学《向王永庆学管理》总结.doc

学向王永庆学管理总结 王永庆15岁,开始在嘉义一家米店打工；16岁，开始创业，靠父亲借来的200元钱，在嘉义开了一家米店；28岁，通过建碾米厂、做木材生意已经积攒了5000万元，成为一个小资本家；40岁，成立了台湾塑料工业股份有限公司，并把发展触角伸向海外。台塑是其踏入石化工业领域的起点，也是成功的基石，更开创了台湾塑胶工业的先河；47岁，投资4亿台币，设立台湾化学纤维股份有限公司，给台湾纺织界带来革命性的变动，在台湾的纤维工业发展史上写下了崭新的一页；50岁，事业不断扩张，旗下的公司逐渐形成一个颇具实力的集团，并登上台湾第一财团的宝座，成为台湾最大的民营企业；60岁始，台塑集团的业务进入一个迅速发展的新时期，成为台湾晋身国际大厂商的民营企业集团。1984年，被美国财经杂志评为国际五百大企业之一。 一:王永庆经营成功的八个秘诀： 追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休； 务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果； 瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等等机会的到来； 基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大； 实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大； 切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能； 价廉物美：坚持供应价廉物美原料给下游客户，企业得以蓬勃展； 客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。体会：成功的条件是要有具体的方法和积极的行动。二：他凭借什么而取得成功？1、王永庆的人生哲学：管事、理人、安人就是一种管理；理念是一种生产力，也是一种经营管理发展微妙“道理”；“态度”是责任心的具体体现，更是企业超越极限的工具。2、一理通、万理彻：经营致胜的五大要素，道(正道)、天（政治）、地（内部机制）、将（将才）、法（制度）；效率快可以体现为，报告要快、走路要快、上厕所要快、吃饭要快；找对的人，用对的法，做对的事的过程叫过程；体会：管理是不断的去追求简单的过程。三：他如何有效地追求管理利润以坐拥天下？1、勤检乃企业生存之道（全力追求管理的合理化）：做事军事化、学习学校化、生活家庭化；制度、流程、成本、奖金是否合理，从小单元去追求合理；2、透过吃苦、知识与经验锲而不舍地追求利润： 刻苦耐劳才会不俱艰难；懂事理才会融会贯通；经历刻苦耐劳磨练出来的心得。3、成立了三个中心：收益中心，营销和采购部门；成本中心，生产部门；投资中心，管理处；4、谈管理必须从跟源做起-烂泥巴糊不上墙：以单元成本分析控制成本；建立良好的管理工具；重视计划，才不会落得忙与盲；管理做到三化，简单化（IE）、系统化(ISO)、数据化(SPC);5、持续改善是管理利润的源泉：四省，省资源、省能源、省空间、省人员;四不省，自动化不能省、为新四（新市场、客户、产品、技术）不能省、新的经验管理手法（KPI、目标管理等）不能省、人员教育训练费用不能省；体会：从细节入手，管理要作到三化。四：台塑的“新三宝”是什么？1、上下彻底支持制度化。2、严格的KPI绩效考核。3、永续性推动项目改善。体会：团队团结、管理用数据说话、追根究底，止于至善。 五：台塑的管理秘诀又是什么？1、授权的绝招： 每一年课长调训一个月，下属替代，绩效高课长绩效高，绩效差课长绩效差。2、三步曲管事：一步问制度，二步问有无标准，三步问自己是否合理化。3、员工忠诚度：用第三方保证人签协议。4、人才培养：实习生写心得，内容有学习了什么，有什么建议等，课长是教练，厂长是执行长。体会：企业的发展最主要的是拥有合适的人才，而瘦鹅之在于瘦不在于鹅，而在于养鹅的人家。沟通“午餐汇报制度”-“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。王永庆认为：对员工只讲“仁慈”，不讲“竞争”与“奉献”，那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。否则只能使矛盾激化，影响企业与个人的成长在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有“切身感”。这与海尔集团张瑞敏说的“人人当老板”、万向集团鲁冠球说的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不谋而合。这就是管理的最高境界。王永庆管理精髓在世界化工行业，一提到台湾华人王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。1917年1月18日生于台北县新店，原籍福建省安溪县。其父王长庚以茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、美女啦啦队招募中第39届世界广告大会抢注旺铺得超值礼物新浪招商引资征代理商台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；从米店小老板到塑胶大王1917年1月18日，台湾台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁，这就是后来被尊为“经营之神”的王永庆。15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。上世纪50年代初，台湾“工业局”推出一系列工业发展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。时年38岁的王永庆大胆接手了当时这一无人看好的项目，成立了台湾塑胶工业股份有限公司。之后，在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。目前，台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。 王永庆管理精髓王永庆发家以后，关于他的成长经历及经营技巧，成为台湾岛内最热门的话题。有一个有趣的比喻：研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选“总统”的班子还要多。而很多时候，这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野，有时甚至到了无以复加的地步。几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当做最为实用的教科书。 一、 什么是中国企业管理之魂。 明确回答：只能是中华民族 的信仰和文化。 具体说,就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业。 二、什么是企业家的做人准则。 王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。”也就是要“利己利人，回馈社会”，王永庆卖米，和弟弟将米中的杂物拣出来再卖。人们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。主动送米上门服务。将米倒进米缸 里。有陈米就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层。如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量， 问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，就主动将相应数量的米送到客户家里。三 如何认识管理的本质。 王永庆说：“管理学的本质是实践。”他认为：世界上“只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念”。四、大企业如何“活化”日常沟通。 王永庆的办法，就是“午餐汇报制度”。“午餐汇报”讨论南亚公司生产的橡胶椅子。主管的人把接合管、椅垫、尼龙布、贴纸费用以及工人工资都算得很清楚，说明每把椅子的成本是台币550元。王永庆发问了：“PVC泡棉是什么做的？”“用废料。”“价格多少？”“四十元一公斤。”“大量使用废料，来源有没有问题？”王永庆再问：“发泡机用什么技术？原料成本多少？ 工人工资多少？消耗能不能控制？工资能不能进一步合理化？生产效率能不能再提高？”主管人员又被问得面红耳赤，低下了头。王永庆说：“对这么一大堆问题没有做分析师绝对不行的。经营管理、成本分析，一定要追根究底，一直分析到最后。我们就靠这一点吃饭。”五、什么是管理的最高境界。管理的终极目标，是给每个人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有“切身感”。这与张瑞敏说的“人人当老板”、鲁冠球说的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不谋而合。六、瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。从基层做起，必须脚踏实地、按部就班；从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。七、“压力管理”与“奖励管理”。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不疑，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。当然，奖惩分明是台塑集团的一贯做法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了 1l=3的效果。八、降低成本与效率优先。他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。” 在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步