新中新集团it项目管理及案例分析

IT项目管理,总工程师 杨子云2004.6.26,本次培训的背景,新体制框架下的集团业务扩张临时工作组成为经常性的事件事业部研发与工程项目的增多研发项目的质量下降拖期普遍高峰期工程项目实施成为瓶颈合格项目经理的短缺与待提升推进项目经理的资质认证制度,本次培训的目的,提升研发项目、工程项目经理的能力提高研发项目、工程项目管理的质量加强集团职能部门对项目管理的水平促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识促进集团管理层与执行层的沟通与理解,本次培训的方案,内容：IT项目管理的知识、方法、研讨形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。实质：共同学习、研讨日程：第一天上午：系统理论概念 第一天下午：八大要素知识 第二天上午：四大过程知识 第二天下午：公司案例分析,项目管理培训的主要内容,项目管理概念项目管理的环境和过程项目整体管理项目管理的八大要素范围、时间、成本、质量人资、沟通、风险、采购项目管理的四大过程启动、计划、实施与控制、收尾,一、项目管理的概念,什么是项目？,什么是项目？项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。项目具有什么特点？ （时限性、一次性、独特性）项目有一个明确的目标（标准）项目是一次性的（有明确的开始和结尾）项目有有限的资源（人、财、物、信息、，）项目有一个主要的发起人或客户（甲方）项目含有不确定性（有变化、有风险）一名优秀的项目经理是项目成功的关键,项目的三大目标,项目的三大目标：质量、成本、时间项目的三大约束：质量不高时间拖期预算超支,什么是项目管理？,在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。PMI干系人 项目发起人、顾客、供应商等知识领域核心知识：范围、时间、成本、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购整体管理有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上把握控制项目的过程和结果。项目经理必须具备以上知识与能力。,什么是项目管理？,人力,沟通,风险,采购,成本,时间,范围,质量,整体项目管理,工具和技术,成功,项目干系人的需要和期望,为什么需要项目管理？,业务越来越复杂竞争越来越激烈变化越来越频繁任务越来越依靠团队,项目管理的特点,具有复杂性具有创造性需要集权领导需要专门组织,二、项目管理的过程和环境,项目管理的历史,现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排1958年，计划评审技术（PERT)图1970年代，出现关键路径法1970年代，开始出现项目管理软件1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。,项目阶段和生命周期,项目生命周期四个过程分为两个阶段项目可行性阶段、项目获取阶段启动、计划、实施、收尾四个过程每一个阶段的评审与评价很重要产品生命周期模型瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型,项目活动过程中的资源投入,启动,计划,管理,执行,收尾,活动、过程、知识之间的关系,项目成功的关键因素,优秀的项目经理人明确的目标和范围项目团队积极参与客户的全程参与供应商分包商的良好沟通严密而有效的项目管理采用正确而适合的技术高层领导者的支持,项目失败的常见原因,项目经理空缺（不称职、兼职）对需求缺乏正确的了解（关门造车）计划不够充分（形式主义）执行不到位（关键技术失误）人事方面的原因（职责、变动、激励）团队协作方面的原因（沟通）高层管理者方面的原因（授权、资源）,项目管理的理念和精髓,项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑系统思维系统方法系统观念、系统分析、系统管理。系统观念一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。系统管理在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。可控性项目的目标和过程处于可控状态,项目管理与其他学科的关系,项目管理知识与实践,一般管理知识与实践,应用领域知识与实践,项目管理与企业管理的关系,项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的，ISO9000是管理过程的。,项目组与企业组织结构中的关系,职能型、项目型、矩阵型项目经理的权力在三种结构中的影响：项目型最大矩阵型居中职能型最小,项目管理专业组织,PMI美国项目管理学会 (Project Management Institute)IPMA欧洲的国际项目管理协会 (International Project Management Association)PMRC中国项目管理研究会 (Project Management Research Committee)项目经理资格PMI提供项目管理专业人员认证（PMP)。要求具有足够的项目经验纪录，同意遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明其项目管理知识的人。,集团项目经理资质认证的方案,研发类一级重大（A）二级重要（B）三级一般(C)工程类一级重大（A）二级重要（B）三级一般(C),优秀项目经理的重要特点,品德素质强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神性格特征周密细致、系统思考领导能力表率、决策、沟通、激励业务能力技术过硬、知识全面项目管理能力了解项目的规律和过程、掌握项目管理的知识与方法、具有项目管理成功的经验积累,三、项目整体管理,项目整体管理,项目整体管理在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域，确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成项目。三个主要过程项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制两个重要方面上级领导的支持参与、项目经理的工作重心,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目计划的制定,汇总、协调所有其他分项计划，指导项目执行的重要内容具有动态性、灵活性、严肃性项目计划书的拟制、批准总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成本预算、风险管理、提交成果客户的参与、上级的参与,项目计划的作用指导项目执行明确项目目标与基线要求便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准,制订项目计划前须明确的信息项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等项目小组可以支配的资源类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策,What-做什么项目？目标是什么？Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？When-何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？Where-在哪里实施？最终产品提交到哪里？Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？How much-预算是多少？项目经理有多大的审批权限？How to do-如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？,针对制定计划的6W2H问题,项目计划书应包含的主要内容项目范围说明书项目工作分解图项目风险管理计划项目进度表项目预算表项目质量保证计划人员安排计划,项目沟通计划项目采购计划项目变更管理计划绩效考评和奖励、处罚制度,项目计划的执行,组织、指挥、控制、激励、沟通状态审查、动态管理项目管理软件,整体变更控制,整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中队变更进行识别、评价和管理整体变更控制的三个主要方面识别变更的发生影响促使变更形成的因素，确保变更对项目成功来说是有利的，权衡范围、质量、进度、成本等关键目标之间的矛盾决定变更的发生审批流程、评审委员会管理变更的发生配置管理、版本管理,四、项目管理的八大要素知识,项目管理的八大要素知识,范围管理、进度管理成本管理、质量管理人资管理、沟通管理风险管理、采购管理,项目范围管理,确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界： 边界以内的工作属于项目工作范围，边界以外的工作则不属于项目小组负责。项目范围管理的手段是制定项目范围说明书,项目范围说明书 项目的边界是通过项目范围说明书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。 项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。,项目范围管理,项目范围说明书应包括的内容项目名称及描述项目目的项目目标项目主要交付结果制约因素假设前提,项目范围管理,项目工作分解结构定义 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure）相对于项目范围说明书来说是对项目的更准确描述。它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。,项目工作分解结构（WBS）,项目工作分解结构的表达方式,项目工作分解结构（WBS）,项目工作分解结构（WBS）的分解方法按项目的主要交付结果分,项目工作分解结构（WBS）,按产品本身结构分,项目工作分解结构（WBS）,按项目实施顺序分,项目工作分解结构（WBS）,按组织的职责分,项目工作分解结构（WBS）,你所熟悉的项目的范围管理案例,校园一卡通系统工程的实施金龙卡集团商务系统的软件开发新款POS机具的硬件开发水控产品工程的实施电控产品工程的实施交通系统工程的实施,项目进度管理,项目时间管理是涉及确保项目准时完成所必需的过程。主要过程包括：活动定义历时、资源活动排序活动之间的关系活动历时估算估计需要完成的时间制定进度计划活动顺序、历时估算、资源要求进度计划控制控制和计划变更,项目进度管理,活动排序关系、依赖关系强制依赖关系硬逻辑自由依赖关系软逻辑外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系，如依赖于代理商,项目网络图,数字：活动代号字母：活动内容=数字：历时,A=1,D=4,B=2,C=2,1,2,3,4,5,6,7,活动历时估算,一定要考虑间歇时间，考虑时间弹性,制定进度计划,甘特图关键路径法CPM计划评审技术PERT缩短项目进度的技术赶工时快速跟进并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动,项目进度表的表现形式有三种： （1）里程碑法 （2）甘特图法 （3）日历法,关键路径,在确定项目的优先网络图后，就可计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间。,关键路径的确定方式,顺推 从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，框图中右上角的数字就是执行第二个活动的最早时间，依次类推，计算并写下每个活动的累计时间。顺推法确定项目活动的最早结束时间。举例：,逆推 把关键路径需要的时间写在最后一个活动的右下角，然后从后往前依次计算，从该数字中减去活动的持续时间，框图中右下角的数字就是每个活动必须结束的最晚时间。举例：,浮动时间,在非关键路径上的活动，其最晚的完成时间即框图中右下角的数字，要比其最早的完成时间即框图中有上角的数字大，它们之间的差即为浮动时间，也就是该活动能推迟的时间，推迟后不影响后面活动的最早开始，也不增加整个项目的持续时间。,显而易见，在项目的进度管理中，关键路径尤为重要，尤其在给关键路径的活动分配资源时，更应受到项目古管理者的高度关注。,项目成本管理,项目成本管理确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。成本管理过程包括资源计划人员、设备、物资成本估算总预算成本预算预算分配成本控制挣值分析,人员计划工作量分配表,挣值分析,挣值=预算成本*完成的百分比成本偏差进度偏差成本执行指数进度执行指数,项目人力资源管理,项目人力资源管理是充分发挥项目有效作用的过程过程包括组织机构设置人员获取团队建设人员激励,人力资源管理,组织机构设置直线职能、扁平型、矩阵型工作分配职责分配矩阵表、人力资源的获取培训、考核激励理论马斯洛的需求层次理论绩效考核定期考核/不定期考核 定量考核/定性考核,因人而异的工作分配,项目的沟通管理,沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、存储、处理项目的信息项目沟通管理的过程计划编制信息发送、过程报告、管理收尾沟通改善,信息发送,使用先进技术发送信息的正式和非正式方法沟通复杂性的确定 渠道数量 = N(N-1)/2,第一天内容回顾,项目管理概念项目管理的环境和过程项目整体管理项目管理的八大要素范围、进度、成本、质量人资、沟通、风险、采购项目管理的四大过程启动、计划、实施与控制、收尾,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目管理的八大要素知识,范围管理(WBS)进度管理(里程碑、甘特、CPM、PERT)成本管理(资源计划、费用预算、成本控制）人资管理（组织、获取、考核、激励）沟通管理(沟通计划、正式/非正式、沟通改善）质量管理风险管理采购管理,项目质量管理,项目质量管理确保项目满足所应满足的需求的过程项目质量管理的过程质量计划质量保证质量控制,ISO9000质量保证体系,质量：反映实体（产品、过程或活动等）满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。质量方针质量宗旨和质量方向质量体系质量管理的组织、程序、过程、资源的总和质量计划确定质量目标和要求、确定采用质量体系要素的目标和要求质量保证提供证据，表明其实体能满足质量要求的活动（内审/外审）质量控制为达到质量要求所采取的活动,质量管理的理念,第一次就将事做对通过选择合适的材料、培训等手段，计划一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。说到一定要做到质量是设计出来的，不是测试出来的。,项目质量计划书的编制,编制依据项目的质量方针项目的范围说明书、产品说明书行业标准、企业标准、法律法规编制方法质量标杆法经济质量法成本/收益分析法流程图,质量保证,质量保证对项目质量管理的组织、程序、方法、资源情况进行审查，对项目进展情况定期进行全面的评价，确定是否能达到质量目标内审/外审=自查/它查：说了做到否？,质量控制,质量控制直接对项目质量进行把关质量控制方法检查、测试分析、改进：石川馨鱼刺图(练习）控制图统计抽样和标准差（3/6西格码：99.7% / 99.9999998%- 10亿个中270万个/2个),项目风险管理,风险：损失或损害的可能性项目风险管理的目标：使潜在机会或回报最大化、潜在风险最小化风险管理涉及的主要过程包括：风险识别风险量化风险应对计划制定风险应对控制危机管理,风险识别与量化,风险的来源可能对项目带来极坏影响的事件或其症状、苗头。风险的识别依据技术或专家判断，参照项目计划对可能的风险进行分析、评估。风险的量化对可能的风险进行定量/定性的评估，估计损失的大小。,风险应对计划与控制,风险应对计划的制定应对风险的三项基本措施风险规避风险接受风险减轻应急计划和应急储备风险应对控制：执行风险管理过程和风险管理计划恶性事件处理危机管理,危机处理,第一时间控制局面，把损失降低到最小立即成立危机应对组织确定唯一的发言人与利益关系方建立沟通表明我方态度尽快成立权威的问题鉴定机构，进行鉴定发布消息取得理解，给与处理问题的时间采取补救措施，避免类似的情况再次发生,项目采购管理,采购管理的目的降低固定成本和经常性成本把工作重点放在核心业务上采购管理的过程采购计划的编制询价计划/招标计划的制定询价/招标验收管理合同管理,活动、过程、知识之间的关系,五、项目管理的四大过程,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目管理的四大过程,启动项目,明确项目需求进行项目可行性研究获取正式授权任命项目经理组建项目团队确定项目利益相关者,明确项目需求,项目需求定义 是发起人或客户对项目的具体要求和期望。项目需求的内容对项目范围的界定进度及完成时间的要求对项目交付结果的质量性能的要求执行项目的成本预算人员及其他资源的安排等等,识别和明确项目需求的方法市场调查走访客户让客户提交需求建议书,明确项目需求,项目可行性研究,业务分析：包括产品策略、市场营销策略、竞争对手分析等。SWOT分析：从组织内部的优势与劣势、组织外部机会与威胁着手，来分析项目的可行性，以便在立项时扬长避短，利用机会、回避威胁。技术可行性分析：考察在技术上是否可行。财务可行性分析：主要包括成本/效益分析，即分析项目的成本支出与实际或潜在收益。,项目可行性研究,SWOT分析表,成本/效益分析表,项目启动程序,获取正式授权正式通过立项评审统一的集团对项目经理的权限规定特殊授权书特殊授权书内容实施该项目的业务目的；项目的主要目标；项目经理的主要职责与权力；,明确项目经理的职责权限组建项目团队明确组织、分工、职责、激励政策等项目命名代号：凤凰岭/渡江战役召开动员大会/举行启动仪式确定项目利益相关者积极的、中立的、消极的识别他们对项目的影响，维持积极的因素，转化消极,项目启动程序,组建团队的要点,配置项目人力资源的原则一项任务只能有一个人负责会做而愿做考虑特长负荷均衡放风筝式授权项目责任分配矩阵,项目管理的四大过程,活动、过程、知识之间的关系,人力,沟通,风险,采购,成本,时间,范围,质量,整体项目管理,工具和技术,成功,项目干系人的需要和期望,计划项目,确定项目范围（项目范围管理）编制项目进度表（项目进度管理）确定项目预算（项目预算管理）制订项目质量保证计划（项目质量管理）配置项目人力资源（项目人力资源管理）制订项目风险管理计划（项目风险管理）制订项目沟通计划（项目沟通管理）制订采购计划（项目采购管理）,项目管理的四大过程,活动、过程、知识之间的关系,执行控制项目,建立信息沟通渠道提高团队工作绩效化解平衡团队冲突跟踪项目执行计划管理项目分包合同控制项目整体变更,建立信息沟通渠道,正式的报告进度执行报告（甘特图）成本执行报告（柱状图、曲线图）质量监测报告工作周报、月报等非正式的沟通碰头会聚餐会,提高团队工作绩效,高效团队的标志明确的目标和共同的价值观、高昂的士气融洽的关系和通常的交流、有效的激励机制团队建设的任务促进交流、明确职责平衡冲突、鼓舞士气,团队建设的方法Team Building定期举行集体娱乐、体育、聚餐活动室外拓展交心沟通角色轮换奖励、晋级,提高团队工作绩效,影响团队绩效的七大因素：领导不力、目标不明、职责不清、沟通不畅激励不足、流程不全、约束不强引起团队冲突的七大来源：工作内容、资源分配、优先顺序、工作安排成本预算、组织机构、个体差异,提高团队工作绩效,化解团队冲突的方法与优劣,跟踪项目执行计划,跟踪进度计划跟踪成本计划跟踪质量计划实施阶段评审,控制项目整体变更,范围变更控制进度变更控制成本变更控制质量控制合同控制风险控制,项目收尾,提交评审整理文档技术评审会、专家评审会、验收会合同收尾按照合同要求，进行提交、验收、付款行政收尾文档归档、审计进行总结、进行表彰项目组解散,技术鉴定的程序,获得主管部门的批准，成立专家评审委员会主管部门主持会议，主任委员主持会议项目经理做项目开发总结报告技术负责人做研制报告 / 技术报告资料审查组作资料审查报告、查新报告测试组作测试报告委员提问，项目组答辩委员会现场考察委员会讨论形成结论意见，项目组回避宣布结论意见项目经理及公司领导致辞,案例分析,公安部第二代居民身份证读写机具项目投标结合本次课程所学的内容分析：从过程上如何划分的？从要素上如何应用的？有何改进建议？,项目管理分知识点案例分析,目的,出发点项目管理师根据反应，调节课程,案例1,案例场景,Lanz公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。 其中完成活动A所需要时间为5天，完成活动B所需时间为6天，完成活动C所需时间为5天，完成活动D所需时间为4天，活动C、D必须在活动A完成后才能开工，完成活动E所需时间为5天，在活动B、C完成后开工，活动F在活动E之后才能开始，所需时间为8天，当活动B、C、D完成后，才能开始活动G、H，所需时间分别为12天、6天。 活动F、H完成后才能开始活动I、K，所需完成时间分别为2天、5天。活动J所需时间为4天，只有当活动G和I完成后才能进行。 项目经理据此画出了下图所示的工程施工进度网路图。,【问题1】该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？请计算相关活动时间的六个基本参数？【问题2】项目经理于第12天检查时，活动D完成一半，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？【问题3】由于D、E、I使用同一台设备，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数。,参考答案,【问题1】没有表现出来活动G的进行的前提条件是活动B、C、D的完成。6个基本参数的计算：ES(1-2)=0EF(1-2)=0+5=5ES(1-3)=0EF(1-3)=0+6=6ES(2-3)=5EF(2-3)=5+5=10ES(2-4)=5EF(2-4)=5+4=9ES(3-5)=10EF(3-5)=10+5=15 FF(1-2)=min|0,0|=0ES(6-8)=23EF(6-8)=23+5=28ES(7-8)=23EF(7-8)=25+4=29,计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差、其计算顺序是从后往前计算的。LF (7-8)=29LS (7-8)=29-4=25LF (6-8)=29LS (6-8)=29-5=24TF(6-8)=29-28=1LF (6-7)=25LS (6-7)=25-2=23TF(6-7)=25-25=0LF (4-6)=23LS (4-6)=23-6=17,【问题2】D：计算进度第9天完成，实际第(1242）=14天完成，延期5天。E：计算进度第15天完成，实际第(123)=15天完成，说明进度正常。【问题3】D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；E工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置819天。【问题4】原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。因此，延迟的工期天数为1天。,案例场景,小张为Lanz公司技术总监，最近接到公司总裁的指令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定了与项目相关的任务如下：第一项任务是调研现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15 000元。如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18 750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3 750元，如果加班赶工可在3天内完成，成本为4 500元。当项目团队获得管理层批准后，各项工作就可以开始展开。项目团队估计需求分析需要15天，成本45 000元，如果加班则为10天，成本58 500元。,设计完成后，有3项任务必须同时进行：1、开发电子商务平台数据库；2、开发和编写实际网页代码；3、开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天，成本9 000元，加班则可以在7天和成本为11 250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17 500元，加班则可以减少两天，成本为19 500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本为8 400元。开发表格码的公司没有提供加班赶工的方案。最后，一旦数据库开发完成，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台需要进行测试、修改，估算需要3天，成本4 500元。如果加班，则可以减少一天，成本为6 750元。,【问题1】如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？考虑加班，项目可以完成的最短时间及最短时间内完成项目的成本是多少？【问题2】假定调研其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动来保持项目按常规速度进行且增加的成本最少？ 【问题3】假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么有效措施来达到期限要求？在35天完成项目的情况下将花费的成本是多少？,案例场景,案例场景,案例场景,参考答案,【问题1】本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103,150元。在加班赶工的情况下，项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127,650元。,【问题2】在关键路径23“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径12“调研现有电子商务平台”上赶1天。此方案需要增加的成本是2,000元。【问题3】总共需要赶工8天，在23“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在12“调研现有电子商务平台”上赶3天，在45“开发电子商务平台数据库”，46“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在89“测试，修改”上赶工1天。该项目在35天内完成所需的总花费成本为113,400元。,案例场景,上海A公司是国内知名软件企业，已经通过CMM3级认证、ISO9000认证，A公司的国际事业部主要业务为软件外包服务，国际事业部B部正在承担日本某电子政务系统的编码和测试工作，按照日方的进度安排时间已经过半，但项目进度却不尽人意，公司管理层出于战略考虑不打算追加对此项目的人员经费投入，于是国际事业部的管理人员研究决定通过招聘一定数量实习生的方式来解决人员不足的问题，人力资源部门考虑如下：此次项目编码量很大，但技术难度不高，即使是一些新手，经过短时间的培训就能开展工作。实习生大多是计算机相关专业高年级的学生，他们已经具备较强的编码能力，同时对于编程都有很高的热情和刻苦钻研精神。考虑到公司发展，国际事业部在未来六个月内需要招入一批新员工，如果能够培养一批实习生，让他们很快的融入到企业和团队中来，熟悉公司的管理模式和业务流程，让一部分优秀实习生在实习结束的时候转为正式员工，这样既可以壮大开发队伍，也节省了一笔招聘成本。由于公司不打算增加人员经费，如果雇用的实习生能够在较短时间内承担起编码和测试工作，对比于正式员工，所花费的成本是很少的。项目启动已有一段时间，项目组人员开始出现疲劳和厌倦情绪，一批新人的到来可以带来新的活力，有助于团队战斗力的提升。经过公司人力资源部门的积极运作，20名来自高校的实习生迅速来国际事业部报到，负责培训这批实习生的陈工决定通过一周的培训让这批实习生迅速融入到开发团队当中，进入项目组后，每个项目小组长需要带3名实习生，实习生进入项目组后，根据其一段时间内的代码生产力决定他在接下去的工作中所要承担的代码任务，为了鼓励实习生的工作积极性，陈工在没有向管理层请示的情况下向实习生许诺：在项目顺利结束后根据个人业绩有一定比例奖金，这批实习生都有一定的日语基础，但是人事部门还是实习生安排了IT日语课程。,案例场景,在为期一周的培训过程中，实习生表现出了极大的学习热情和工作的积极性，他们进入项目组之后，给国际事业部带来了活力，项目团队生产率也在短时间内有明显的提高，但是随着时间的推移，由实习生带来的问题渐渐显现，实习生在短时间内还不能熟悉公司的Framework，编码不符合代码规约，日语注释写的不符合要求，缺乏较强的式样理解能力.，一些人认为这些实习生可能威胁到自己在公司的地位，对于实习生工作中不当的地方乱加指责，认为指导实习生会影响他们的生产效率，实习生情绪也受很大影响，开始有实习生辞职，管理人员考虑到实习生在项目中已经承担了相当一部分的编码和测试工作，如果实习生大量离职将会对项目进度造成严重影响，陈工利用周末时间组织项目组开发人员聚餐，加强新老员工的沟通，类似活动在一定才程度上缓解了团队内部的矛盾。短时间内项目组生产力也有了明显提高，整个项目进度基本达到日方要求，但是在编码阶段后期，由于日方设计方面的问题，变更开始异常频繁，许多原有设计几乎全部推翻，相应的编码工作也要推倒重做，但是仍然出现大量更变，实习生在这段过程中对变更流程非常的不适应，交付给日方的品质报告多次被日方打回，指责编码中的诸多问题，而这些问题基本都是实习生在开发的过程中造成的，在做代码审查的时候发现，由于缺少监督和管理 ，实习生在编码和测试过程中没有完全执行公司的标准开发流程，导致很多的隐藏BUG都无法追踪。项目所剩时间已经不多，管理层开始重新思考当时决定招聘实习生的策略是否正确，同时项目经理也开始带领全体开发人员加班加点，疲于奔命.【问题1】请以400字内回答，A公司针对实习生的人力资源管理计划是否合理。陈工对实习生这类外聘人员的处理方式主要隐患是什么？【问题2】请以300字内回答，在软件组织当中，应该如何引导新员工尽快融入到团队当中？【问题3】请以600字内回答，如A公司，以对日软件开发为主要业务的软件开发组织中，由于这种特殊的开发模式，可能有哪些常见问题，应该采取哪些措施应对这些问题，以保证项目的质量和进度？,参考答案,【问题1】由于在人力资源计划不合理或者客户在开发过程中的一些突发原因造成人力资源计划不足以应付项目的正常进行，项目管理人员则需要考虑增加人力资源，在组织内部因为人员紧张已经不能提供合适的开发人员，同时公司管理层不大算增加人员金费，项目组经过研究决定招聘一批实习生，这算是一个比较正常的解决问题的思路，但是由于是组织外的人员，所以会增加管理难度，同时由于在项目中期引入新的开发人员，也引入了新的风险：新的开发人员可能不能及时完成作为先决条件的任务(如培训及其他项目);新的开发人员和项目管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;由于在工资待遇方面和正式员工有较大差距，且缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;新的开发人员中某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境;因为是在项目中后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;也许在所有新开发人员中没有找到项目急需的具有特定技能的人.如此这些可能的因素都可能对项目进度造成很坏的影响，有较大的隐患，项目管理人员必须有效控制由此带来的人员风险。 【问题2】 关于如何教育和引导刚加入公司的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手，而且新进人员可能分别从事不同的工作，如程序员，程序经理，客户支持工程师，针对不用的角色应该制定不同的方案。,参考答案,越来越多的公司都试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。还可以通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的培训项目。另外，还可以不定期举行经验推介会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。假设你是一个新进的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其它专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般而言，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要的时间较少并且与其它特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。此外对开发领域人员应该有更加正规的定向的培训。例如，为新开发人员提供了几个为时几天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。此外对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买产品，他们还要享受到优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于本公司产品如何工作的知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在上岗之前，接受一段时间的专门培训。培训从基本的软件产品开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。,参考答案,【问题3】对日软件外包相对技术难度不高，但是质量要求相当苛刻，外包项目失败的例子不少。以下就对日软件外包常见的一些问题进行简单探讨。日方SE认为理所当然的地方，很多细节不会在式样书中明确写出，或者说日方SE完全按照在日本做设计的习惯写式样书；由于中日文化和思维习惯的差异，可能导致中国软件开发人员对这些习惯问题理解有误。对策：积累经验，参照同类系统；提QA表确认。在产品提交期间，对于某些BUG，可能会出现这样的争执：中方开发人员说是由于日方的式样书没有写明确，式样书不够细致，日方设计人员说是中方理解式样书不对，有些地方不写也应该能自己理解。对策：首先确保纳品质量和纳期；加强双方的交流；加强测试。有的项目是日方边设计，需要中方同步开发，中方开发人员认为式样书上写多少就做多少，没有写的就不做。对策：加强项目的交流，主动提出设计思考让日方人员确认是不是这样的意思。中方开发人员的日语熟练程度不够对策：加强日语教育，开发人员至少达到能理解日语式样书的水平；配置专业的日语翻译辅助。对于一些中方开发人员不太在意的一些细节问题，例如字体、颜色、对齐方式等等，要求不够严谨。对策：强化质量意识，建立开发和测试规范。,参考答案,开发过程的规范性与开发人员的态度：日本企业的开发管理，讲究中规中矩，非常重视文档的规范化管理，力求做到凡事必求有据；而中国企业在文档的规范化管理方面相对淡薄；日本企业项目管理对涉及的过程和文档，规定了极其严格的次序和样式，要求开发人员严格执行。而中国企业在具体执行方面，开发人员往往对这些规范和要求的遵照不够严谨。对策：完全按照客户要求进行，包括文档，如：开发进度报告、测试用例（Test Case）、测试报告等等；加强开发过程管理，规范开发过程，引入CMM模式；加强软件质量保证，如代码评审、文档审核、测试。中国企业的开发人员比较喜欢技术创新，在开发过程中对于一些技术问题提出自己的技术方案，可能会导致部分模块技术实现方式与整体要求有差异。对策：完全尊重日本客户的文化和管理模式，积极提出技术建议；对于有要求遵照Sample代码或对具体技术实现细节有严格要求的，开发人员必须严格遵循，不允许采用自己的技术实现；加强代码审查（Code Review）。一些需要日本企业与中国企业的SE共同参与设计或交流的项目。对策：在日本的合作伙伴企业派遣SE到项目现场进行设计；派遣中国SE到日本参与设计，设计完成后带回中国开发；日本企业短期派遣SE到中国。软件外包知识产权保护与客户保密问题。对策：严格保护日本客户商业秘密和知识产权；中国企业与日本企业签订保密协议；中国企业与开发人员签订保密协议。日本企业对中国企业开发进度的掌握。对策：按照日本企业项目管理要求报告项目进度；分阶段交付；远程协同合作开发的交流手段和方式。对策：实时消息/语音/视频交流，例如：MSN Messenger、Yahoo Messenger、视频会议系统；程控制、远程协助、远程调试；Email、FTP；相互人才派遣，人才交流。,案例场景,杭州市A公司是一家专门从事教育管理软件开发的软件公司，起步初期主要依靠几位核心程序员的出色工作和销售人员的开拓精神，随着公司逐渐壮大，原有的人事管理制度渐渐显得力不从心，经过几年超常规发展，公司在国内高校教育管理软件市场占有近三分之一的份额，几年间公司人员也从20余人增加到100余人，其软件的用户分布在全国各地，公司技术人员就经常往来于全国各地，技术人员经常戏称自己是奔赴全国各地的救火队员，一般情况下，客户会将软件的故障反馈到公司服务电话，接线员会将问题描述记录下来，根据紧急程度编号转给技术经理，技术经理再分配给所辖的技术员处理，如果需要前往现场处理则需要由技术经理向人力资源经理提交人员外派申请，如果需要派遣技术员到客户处，则需要经过人力资源经理分配，于是经常碰到的情况是：技术经理经常要派技术人员去现场，但是人力资源经理却经常调不到人手，而派出的人员却经常不能及时返回公司，有些时候接线员在接到电话之后，没有经过相关手续就直接将这个问题转给客户指定的开发人员或者技术人员，造成开发人员和技术人员的直接领导对其所做工作不能有效考核，并且一旦某位开发人员或者技术人员接受某个客户的问题之后，他就必须放下手上的事情，这往往就会耽误自己的原有的工作进度，公司本部的开发人员采用VSS控制版本，但是经常有外派人员返回公司之后，没有及时更新代码库，这段时间内如果公司本部的开发人员将代码更新，之后外派人员再去更新代码库则造成更新丢失，所以经常出现版本冲突，用户也抱怨A公司分发给他们的软件版本太乱。,案例场景,近日广东某用户向A公司反映，教务管理系统主服务器死机，学生无法正常选课，要求A公司派人前往现场解决问题，因为是学校刚开学，如果不能尽快恢复选课将会造成很严重的教学管理事故，A公司出于为用户考虑，本可以通过远程控制的方式处理这样的问题，但还是派出技术人员前往现场，预计开发人员在现场2个工作日时间，然后返回公司，但是当技术人员到客户处发现由于服务器重启造成了一些数据的丢失，技术人员不得不留在现场恢复数据，由于时间紧急，应用户要求A公司又增派了一名技术人员，为了有效修复丢失数据，两位技术人员对软件源程序做了局部的修改，但是却没有向公司技术经理提出申请，因为两位技术人员认为这些局部修改是为了修复丢失的数据，系统正常运作之后将会去掉修改的内容，但是一周之后两位开发人员离开客户处的时候因为时间紧急没有来得及去掉全部修改部分，并且也没有将这些修改形成版本带回公司，一个月之后，客户再次反正服务器运行速度明显下降，希望A公司再次派人前往察看，但是经过A公司技术人员远程工作，并没有查到任何问题，但是数据库数据却一直在增加，明显大于正常增加值，经过仔细跟踪调试发现当时负责处理此客户的两位开发人员对代码的局部修改，正是由于这些局部代码的修改造成了大量冗余数据，于是A公司只能再派这两位开发人员前往现场.，最后问题是解决了，但客户对A公司的售后服务十分不满，同时技术经理开始抱怨，两位技术人员没有及时将情况反馈到总部，擅自拿方案，并且在现场做的修改没有形成版本带回公司，人力资源经理抱怨两位开发人员浪费公司的出差成本，前往现场解决问题不力却带来了新问题，并且让公司和客户的关系很尴尬。【问题1】请以400字内回答，当软件进入维护阶段时，应该如何做好软件维护工作并且与用户保持良好的客户关系？【问题2】请以300字内回答，如何采取有效措施把现场开发人员对软件的维护也纳入到公司总部的软件配置管理的内容中去？,参考答案,【问题1】 在一个软件产品整个的生命周期中，软件产品发布之后便进入漫长的软件维护阶段，而对于一些行业软件更是如此，后期的软件维护是非常重要的一个环节，在维护过程中通常要涉及到开发人员在现场对代码的维护，对数据和设备的维护，可能需要根据用户要求对软件做相应的修改，有些可能涉及到重新开发或者发布新版本，当然后期维护也可能在一段时间内将会带来相当丰厚的收入，保持良好的客户满意度也将变得非常重要，现场开发人员不仅仅是完成维护工作，而且更多的是需要通过和用户沟通了解用户在使用软件的过程中遇到的一些问题，帮助用户正确认识软件维护的目的，得到用户的支持和协助，使软件最大程度的帮助用户提高其工作效率，创造经济价值，在用户中建立起良好的口碑，同时现场人员也应该积极收集和整理用户提出的一些问题，善于总结和思考，将这些问题反馈给公司总部，将一些用户期望的功能发布在下一个版本当中，并且完善旧有版本中的缺陷，从这个角色出发，现场人员在一定程度上扮演了市场人员的角色，并且是接触最前线的用户，他们在做维护的同时，可以体会到用户使用软件的感受从而得到最准确的市场信息，同时现场开发人员又是公司形象代表，每次现场工作都代表着公司的形象，所以公司需要提供专门的培训内容用于训练员工在外如何保持公司的良好形象同时做好宣传工作。【问题2】 在软件开发过程中，团队协同开发，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。代码经常会被新的版本替换而使某些开发人员的工作丢失，这样不仅会打击开发人员的工作热情也不利于责任的明确。在现场开发的过程中，由于缺乏监督和管理，这种情况会更加普遍，如项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，甚至只是开发人员的个人意见，并没有通过项目管