公共关系与危机管理案例 沟通创造和谐.doc

公共关系与危机管理案例 沟通创造和谐新学年伊始，谷老师和吴老师相继从不同的院系调到学校图书馆的期刊阅览室。谷老师原先从事工商管理专业的教学，吴老师教授了多年的中国近代史，他们都是四十多岁，由于不愿意受学校规定的科研等考核任务约束，自愿转到教辅岗位来工作。俗话说，男女搭配，干活不累，期刊阅览室只有他们两位老师，图书馆领导这样安排两个人的工作可能也是考虑到了这一点。谷老师年轻稍轻，她认为转岗到阅览室也是换一种生活方式，好能够有更多的精力投入到家庭和孩子教育上。吴老师略长几岁，多年从事历史教学和研究的吴老师书生气十足。刚开始的一个多月，两个人都忙于熟悉新工作，关系还算融洽。后来发生的几件事打破这种平静。开学后不久，阅览室采购的50多个新书架到货，需要将旧书架替换下来。谷老师的意见是先要做一个计划，比如确定停止阅览的时间，并通知读者；安排学生助管协助；沟通经销商送货和安装进度；请有关部门尽快运走替下的旧书架等等。吴老师则认为事情很简单，不用找学生帮忙，也不用给经销商规定时间，监督他们抓紧时间就是了。谷老师认为，如果不精心组织和安排，很可能将很长时间不能开放阅览室，必然影响教师和学生。谷老师坚持自己的意见作了周密安排、精心组织，学生助管、经销商的安装工、设备处等相关人员密切配合，只用了4天，就将书架全部更换完毕，提前完成任务。吴老师并不认为这是谷老师努力的结果。十一月中旬，学校搞本科教学质量评估，其中一个指标是图书资料建设情况。教务处的老师提出很多想法，吴老师认为自己刚来图书馆，很多事情不懂，于是教务处老师怎么提他就怎么做。谷老师对此有不同看法，她认为应当更主动地提供服务，根据教务处提出的原则确定迎接检查的方案，但吴老师已经主动承担这件事了，她就没再插手。评估专家到现场时，怎么也找不到吴老师，原来他是觉得自己外行，在专家组到来时主动回避了，把阅览室甩给了教务处的老师。谷老师为此很生气。这两件事之后，谷老师找党支部何书记谈心，她指出吴老师不爱说话、愿意做主、不好沟通、倔强等很多不足，并向领导提出建议，希望在他们两个人中指定一个人负责期刊阅览室的全面工作。何书记首先肯定了谷老师在书架替换工作中的出色表现，但也指出吴老师有很多优点，如为人善良、热心肠、肯于付出等，希望谷老师能够与吴老师多沟通，以宽容的心态处理好两人的关系。关于是否能指定谷老师为期刊阅览室负责人，何书记同意到馆务会上讨论。何书记与谷老师谈完话后，立即将情况与分管阅览室工作的任副馆长作了沟通。过了几天，一名大二的学生向任副馆长反映不允许低年级本科生借阅过刊的问题。这名学生说学期初，他第一次到过刊室查阅资料，得到了吴老师热情地帮助。他发现这里的资料很全，之后又去过几次，都是吴老师帮他顺利地查到了有关资料。但昨天，只有谷老师在。谷老师知道他是二年级本科生以后，拒绝他进入过刊室，并向他讲清图书馆的有关制度。这名学生建议图书馆允许低年级学生借阅过刊。任馆长将学生反映的情况提交馆务会讨论，馆务会认为这是学风好转的表现，如果学生确实有需求，可以考虑过刊室向更多学生开放，但需要征求谷老师和吴老师的意见，看看操作上有什么问题，如果可行就修订管理制度。这次馆务会，还讨论并同意由谷老师负责期刊阅览室工作。正式宣布之前，何书记准备找两个人分别谈谈话。任馆长将馆务会关于将过刊室向低年级学生开放的意见跟两位老师进行了沟通，请他们讨论一下可行性。谷老师认为，如果面向更多学生开放过刊室，势必造成阅览室资源紧张，不利于为教师、研究生等研究人员更好服务，阅览室有制度就应当严格执行，不能随意破坏。吴老师的意见是，这种事不用太认真，如果有学生来查阅资料、阅览室又有空位子，就让学生查，不必为这种事还修订制度。谷老师又说出了一些理由支持自己的观点，并且还夹杂着对吴老师带着那名学生到过刊室阅览不满。对此，吴老师几乎一言不发。突然，不知为什么谷老师的情绪变得很激动，直接向吴老师表达不满。任馆长有点措手不及，他本来是要沟通问题，没想到两个人的矛盾竟然公开。任馆长提出，既然谷老师已经把想说的话说了出来，干脆就一起谈谈心，请两个人把真实的想法全部说出来，并希望两个人能换位思考，加深相互理解。任馆长认为，既然能够面对面沟通，总比背后互相猜疑要好；既然能够把话当面说出来，说明双方还是抱着积极的态度。沟通的过程更多地是谷老师倾诉的过程，毕竟事情是由她而起的。谷老师说，自己转岗来阅览室工作本来是要挣脱教学和科研的压力，但没想到吴老师是这样的难以相处。吴老师认为，两人之间没什么，很正常。谷老师说，自己更乐意跑到读者阅览室办公，这绝不正常。她指责吴老师不爱说话，遇事不商量等。吴老师认为，两个人在一起为什么总要说话，自己做好份内的工作就成了。谷老师提出，两个人在一起共事，不能沟通怎么能做好工作。她还认为，吴老师确实很善良，非常关心学生，但这不能代替制度，要管理好阅览室还要靠制度。吴老师认为，制度是死的，不能考虑到所有情况，执行制度要灵活。如果学生愿意来看书，他愿意热情接待每一个人。谷老师认为，吴老师太爱做主，不注意跟自己商量，特别是领导交办的一些事，吴老师总是自己答应下来并独自完成。吴老师觉得，自己能做的事，没必要再麻烦别人。这样的交流持续了几十分钟，任馆长不时地搭话，引导两个人说出自己的想法。他没有对两个人做任何肯定或否定的评价。一个小时后，两个人的意见已经表达得很充分，虽然没有握手言和，但任馆长觉得也没有谈下去的必要。他肯定了两位老师能够在真诚互信基础上这样坦诚的交换意见，希望两位老师下班回家后好好想想，不要因此而影响身心健康、影响馆内和谐、影响对外形象，建议他们今后还要多沟通。任馆长将情况与何书记通了气。此时，何书记还没有找两人谈话传达馆务会意见，又出现这样的问题。第二天，何书记便找两个人分别谈话。何书记首先承认没有尽早的指定期刊阅览室的负责人，馆领导有责任。因为，原来在这个阅览室工作的两个老师一起共事十几年，彼此合作非常默契。这次，由两位从教师岗位转来的老师接替他们的工作，馆领导忽视了这个问题。在与书记的谈话过程中，谷老师和吴老师态度也有所转变。他们都能够主动从自身找原因，认为发生这样的事自己有责任。他们也都能够积极肯定对方的优点。馆务会决定由谷老师负责阅览室的意见得到了两人认可，吴老师提出会支持谷老师一起把工作做好。何书记适时地提出，学校在发展改革过程中对图书资料建设提出更高的要求，希望两位老师认真研究如何建设好期刊阅览室，完善服务功能和资料种类，为学校的发展共同努力。同时，由于转换到新的岗位，希望他们加强业务学习和研究，争取早日取得高级职称。何书记与两个人分别谈话之后，将任副馆长、谷老师、吴老师约到一起又作了一次沟通。将事情前前后后又回味了一遍，谷老师、吴老师也当着大家承认自己的不足，肯定对方的优点，并愿意按照何书记提出的要求为图书馆的建设贡献力量，与集体共同发展、共同成长。思考题：1、管理就是沟通，在本案例中是如何体现的。2、你认为，真正使两个人发生转变的沟通环节是什么?3、从个人、组织和环境等方面看，造成两位老师矛盾产生的原因有哪些?4、图书馆领导在处理两个关系的问题上有哪些值得肯定的做法?案例分析组织内部沟通的问题，关于企业的研究很多，但是研究大学这类组织内部沟通的还是比较少。本文讲述了一个真实的大学教师之间沟通的案例，为研究高校内部沟通问题提供了一个直观的材料。两位主人公的身份很特别，他们曾经是教师，现在转到教辅岗位上来工作，成为管理人员。随着身份的转变，他们在组织中的角色也大不相同。从发生在他们身上的关于沟通的事例，我们可以窥见，在高校一个基层单位中，员工之间、领导之间、领导与员工之间是如何进行沟通的。组织内部沟通，是在组织内通过成员间的相互沟通，增进互相了解，有效判断自己现实的行为活动状况，从而进行行为协调，形成巨大合力，有效实现组织既定的目标。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及外部组织的有效沟通上。任何一级组织的管理工作都离不开沟通，沟通的目标是促进组织更好地发展。当前高等院校在招生、就业、社会服务等方面非常重视对外的沟通，树立形象、赢得美誉，但是内部沟通同等重要，这也是内部管理的一个重要手段。20世纪70年代，明茨伯格提出了管理者的十个方面的作用，认为管理者的工作内容包括头领、领导、联合、监督者、扩散者、传播者、矛盾处理者、资源协调者等。现在有人把这十方面的功能综合为愿景设计者、激励者和推动者三个方面的角色。明茨伯格还认为，有效地沟通，无论为了处理危机，还是为了服务于长期计划，都必须以听众的刺激作为成功的开端。管理者要承担愿景设计者、激励者和推动者三个方面的角色，有效地沟通即成为必要条件。本案例所表现的组织内部沟通不单纯是处理谷老师和吴老师两者的矛盾，而是在图书馆的制度建设、管理人员选任、处理读者来访、协调外部(如供货商)关系、领导与下属的沟通、领导之间的沟通等多个维度展现。主要线索是因为谷老师和吴老师由于共同组成一个新的基层组织，在磨合过程中两人出现矛盾。经过多方沟通，矛盾趋于缓和。经过馆领导的积极引导，两位老师把组织发展和个人发展相互谐调，共同进步。一、对矛盾形成原因的分析1、两位主人公身份已经转变，但角色意识还没有跟着转变两位主人公之前从事教学科研工作，这项工作的特点更多是独立思考、独立执行，体现专业人员的特点。他们在各自的研究和工作领域里，常年的工作形成的习惯是独立处理事务。但现在他们的新岗位是一个服务岗位、也是管理岗位，他们的工作不能等同于教学科研工作单兵作战，而更加讲究合作、讲究按制度和程序办事。谷老师相比较吴老师而言，有较深的管理学背景，从事事务工作经验相对丰富，角色转换得更快一些。而吴老师还没有完全意识到，要想管理好事务、管理好物(期刊)、管理好人离不开制度，不能随心所欲。还有，谷老师认为两个人共事的前提是互相理解和沟通，吴老师还停留在自己独立思考、独立面对问题的状态中，不愿意商量工作、不愿意与同事通过聊天加深了解。他忽略了自己身份已经转变，行为方式也应当随之转变。2、文化背景的差异，造成认识不统一吴老师在谈话中也认为两个人在文化是有差异的。吴老师多年从事教学研究工作，思考管理的问题较少，他对学生的关心完全出于善良的本质。他接待低年级本科生进入过刊室，完全出于自己喜欢好学的学生。谷老师管理经验更加丰富，她更强调工作的计划、控制和协调。谷老师也关心学生，表现形式却与吴老师大不相同。特别在更换书柜的工作中，谷老师用所熟悉的管理技巧，高效地完成了任务，与吴老师所主张的走一步、说一步完全不同。3、领导缺位，造成局部管理的真空期刊阅览室原来的工作人员多年合作，彼此默契。他们之间原有的默契与和谐随着人员也发生了变化。馆领导忽视了这种变化，认为甲给丙交接了工作，乙给丁交接了工作，丙与丁之间的关系还应当像甲与乙之间那样。这种想法，是缺少沟通的表现。工作任务，是具体有形的，它可以移交。但人与人之间的关系，是需要时间和共同经历来建立。两位都是新人，都面对新的工作，他们的管理肯定跟过去不同。毕竟整个组织还是按照科层制设立的，再小的基层组织中的人员也应当分出主次。馆务会及时地决定由谷老师负责期刊阅览室的工作，这也算是亡羊补牢。由于管理层次缺失，两个人沟通又缺乏基本动力。造成两人之间的隔阂似乎是必然。从两个人内部到外部，从图书馆的局部到整体，多种因素造成矛盾的出现和发展。二、对矛盾解决的评价1、矛盾的解决不是出于主动，馆领导应当主动出击矛盾从隐性变为显性，也是多日积累的结果。馆领导在发现两位老师矛盾的苗头时，没有主动出面促成两个人进行沟通，在其中一位老师反映情况后，也没有迅速处理。这都是造成矛盾激化的原因，如果馆领导在发现问题后，及时分析并查找原因，将管理点提前，可能两个人的关系更好协调。实际上，领导间的沟通在矛盾激化之前已经就在进行。如果当时再深入一步，主动出击与当事人开展沟通，效果会更好。在领导与下属、领导与领导这两组沟通行为之间，后者较前者更加积极，但真正需要加强的是前者。2、面对面的沟通及领导的倾听发挥了重要作用两位老师的矛盾是在共同商讨问题时激化的。在场的任副馆长没有在矛盾面前回避、退缩，而是积极面对、以诚相待，促使双方面对面坐在一起，将意见、想法全部摊给对方，促进了双方自我反省，在加强互相沟通、自我沟通方面发挥了重要作用。特别是他能有意识地倾听，不偏颇地态度，赢得了双方的信任。何书记在与谷老师、吴老师分别沟通后，又把几位事件相关者召集在一起沟通思想、明确方向，对改善关系起到了很好的推动作用。3、真正发挥作用的是两位老师的自我沟通在面对面的沟通后，两位老师各自都在沉淀了一个晚上之后发现，事情发展到这个地步自身都存在问题，不全是对方的责任。同时，两人都积极地发现对方的优点，给对方以积极的评价。这说明自我沟通发挥了作用。4、管理者将矛盾的解决作为新的起点，让发展成为追求前面谈到，管理者要承担愿景设计者、激励者和推动者三个方面的角色。愿景设计出来，需要领导用沟通的方式吸引追随者，而沟通本身就是一种激励，也是推动其它人追随自己的手段。此案例的一个亮点