ITSM实施路线图

ITSM 实施路线图实施路线图 大中小 2008 4 21 16 15 55 作者 陈仲亿 进入论坛 那些对 ITSM 抱有过高期望 不分析现状和实际需求 没有全面规划项目实施的公司和组织 往往难于成 功导入 ITSM 本文关键字本文关键字 ITSM ITIL IT 服务管理 IT 服务管理 ITSM 实施的理想状态是能够快速提升企业的竞争力 但是 从国内众 多实施 ITSM 的企业来看 失败的例子比比皆是 企业应如何合理有效地选择和利用多达 11 个核心流程的 ITSM 理论 以及由多家公司 提供的功能千差万别的工具来提高自己的 IT 管理水平 使其支持公司目前和以后的业务运 营 经验表明 那些对 ITSM 抱有过高期望 不分析现状和实际需求 没有全面规划项目 实施的公司和组织 往往难于成功导入 ITSM 实现预期目标 甚至使本来混乱的 IT 管理 更加混乱 那么 如何把缘自国外的 ITIL 的理论落到中国企业的实处 实现 ITIL 的本土化呢 图 IT 服务管理体系实施框架 做事要讲究方法 一般而言 ITSM 的实施必须要经历确立目标 评估现状 流程设计 流程实施 持续改进这五个关键步骤 No 1 确立明确且可行的确立明确且可行的 IT 目标目标 IT 服务管理目标是有关各方对 IT 服务管理的期望所作的声明 它是业务部门和 IT 部 门双方根据业务目标制定的 制定 IT 服务管理目标对判断持续服务改进活动的合理性有重 要作用 它有助于确保这些活动集中于特定目标 然而 有不少组织在制定目标时 一味追求目标的宏大 长远和好听 目标缺少可操 作性 给员工的感觉就是一个 口号 没有实际的指导意义 为此 赛迪顾问认为 组织 在确立 IT 服务管理目标时 首先应明确组织的业务目标 业务目标可从财务 客户 内部 管理 学习四个方面进行指标分析 即采用 平衡计分卡 原理 识别 IT 对组织业务目标的 支持和帮助作用 其次 IT 服务管理目标的制定必须优先考虑满足组织业务发展重点 由 于组织及 IT 部门资源有限 要同时实现所有的业务目标 实施难度和风险相当大 这时就 需要根据重点确定 IT 服务管理目标 分配相应的资源 最后 IT 服务管理总目标必须层 层分解 制定总目标后 组织需要将总目标逐一分解 可从时间 区域 组织和流程等角 度分解 如目标从时间上分解 可分为年 季 月 甚至到周 天 对于一些跨区域的集 团大型组织 IT 服务管理总目标可从区域角度进一步分解 如先满足业务重点区域 后满 足一般区域等 总之 制定 IT 服务管理目标 必须结合组织业务目标 识别 IT 在其中的价值 形成 相应的总目标 然后将总目标分解为具有可操作的目标 只有目标可操作了 才容易实现 目标实现了 IT 价值才能真正发挥 No 2 评估客观且全面的组织现状评估客观且全面的组织现状 每个组织业务目标 业务重点 IT 目标 IT 管理现状和 IT 管理成熟度都是完全不同的 组织在制定 IT 服务管理总目标后 需要进一步分析评估组织的现状 包括组织架构 管理 特点 企业文化 信息化水平 IT 管理成熟度 人员素质等 通过调研评估 组织有时会发现 要实现既定的 IT 目标 推行 ITIL 将遇到巨大的阻力 和风险 这时候怎么办 赛迪顾问认为可以采取两种方法 首先 调整既定 IT 目标 重新 分析原先制定的 IT 目标 明确哪些是要求现阶段必须实现的目标 如满足法律法规的要求 国家要求上市公司必须建立的内部制度 这样的目标是必须实现的 而一些满足员工学习 知识获取等方面的目标就可以适当延迟 可通过调整 IT 目标 进一步改变和缩小实施 ITIL 的变革幅度和难度 其次 根据 ITIL 成熟度模型先给自己定好位 再确定实施哪几个 流程 每个流程期望达到什么程度 为了确定应该实施哪个流程 组织首先应详细了解组织当前和期望的服务管理成熟度 级别 分析现状和目标之间的差距 然后找出那些实施效果最为明显的流程 一般来说 变更管理 配置管理和事故管理流程可作为最有利的起点 原因是这些流程的 痛苦指数 最高 如果不实施的话 确定需要实施的流程后 还需要明确流程实施的顺序 这一般取决于这些流程之间的 相互关系和组织特定的战略目标 为此可以建立一个框架 说明所有 ITIL 流程之间彼此的 关系 以及流程与客户和厂商之间的关系 一般来说 组织整体成熟度与单个流程成熟度之间遵循 木桶原理 即如果某个流程 没有达到一定的成熟度级别 那么即使其他所有流程都达到这个成熟度级别 组织整体也 很难达到高的成熟度级别 因此 决定优先级除了考虑流程本身对战略目标的重要程度之 外 还要以差距分析结果为基础 找出那些可能会 拖后腿 的流程 并加以考虑 No 3 设计灵活且适用的设计灵活且适用的 IT 流程流程 大家知道 ITIL 是一套 IT 服务管理最佳实践 但它只告诉组织应该 做什么 并没有 说明 如何做 因此 组织在设计 ITIL 流程时 必须结合企业自身业务特点 IT 管理现状 人员素质等 设计具有一定灵活性和适用性的流程 赛迪顾问认为 设计流程时 主要从 以下几方面考虑 明确目标以使流程和管理报告能够针对特定的结果 尽可能分清责权利 员工和流程责任人可以设计和定义自己的规程 正式的项目组织结构和简单的报告关系 用户正式参与定义升级方法和优先级编码及有关规程 用于多个不同部门和职能的小组协调工作以开发规程和工作准则的正式流程 可以交流 讨论和处理不同意见的体制 部署 ITIL 是一个持续优化的过程 因此千万不要一开始就设计太复杂的流程 企业应 该花费更多时间来创建书面的操作规范 因为 ITIL 不会详细到操作规范的制订 但在中国 企业的实践中 这部分甚至比流程图还关键 与流程图相比 KPI 关键业绩指标 的界定更为重要 举例来说 SBS 中国和西门子 中国签订的 SLA 服务等级协议 中规定 IT 服务支持中心的可用率是 99 99 那就 意味着西门子中国在 1 个月内 任何 1 台桌面机用户给 SBS 帮助中心的求援电话最多只能 有 4 32 分钟 打不通 的情况 而要保证这 4 32 分钟 SBS 中国的软件 硬件 人员 备 份系统的可用率都要在 99 99 以上 实际上 这不是一个简单的数字标准 如何量化这些 百分比是企业面对的巨大挑战 现在 ITIL 的流程太多 太复杂 太庞大 即使对管理成熟度较高的国外企业而言 想 要完整实施 ITIL 也是不可能完成的任务 毕博全球开发中心高级 IT 经理江玮曾提出一个 疑问 ITIL 有 10 个流程和 1 项职能 如果严格按照 ITIL 的体系设置岗位 企业的 IT 部门 至少需要 12 人以上的规模 而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备 No 4 采取分步且有序的推进步骤采取分步且有序的推进步骤 ITIL 流程设计完成后 便开始进入实施阶段 ITIL 实施成功与否 除了受流程设计的 科学合理性影响外 很大程度上取决于实施过程中的方法和推进策略 在实施 ITIL 时 需 要采取有效的实施步骤 分步实施 首先 实施前 需要加强宣传和推广 让利益相关者理解更成熟的 IT 管理对业务的价 值和计划某些变革和措施的必要性 其次 实施时 需要获得领导的支持 由于实施 ITIL 需要企业的职能架构从面向部门 转为面向流程 一场组织结构的阵痛不可避免 这势必会在短期内造成企业运营效率的下 降 甚至触及到某些权力斗争的敏感地带 因此如果没有最高层自上而下的推动是肯定不 会成功的 最后 实施过程中 应对遇到的阻力有所准备 ITIL 对企业来说是锦上添花而非雪中 送炭 其实施效果需要长时间才能显现出来 为了避免出现不利情况 组织必须采取措施激励有关人员接受变革 这可以从三个方 面着手 固化 强化和提醒 首先是考虑到 IT 系统缺少控制不是因为规程不到位 而是因 为没有执行好这些规程 因此只要有可能 组织应尽量使这些规程变成日常工作的一部分 通过潜移默化来使利益相关者认可 ITIL 所带来的价值 这是 固化 的方式 其次 可以开 展一些针对性的活动 比如进行全面的项目评审活动 在公开刊物上发表有关文章和回答 各种问题 这种方式称之为 强化 此外 组织还可以采用 提醒 的方式 比如定期发送 信件和邮件 不定期印发传单 以及员工登录系统时显示提示信息等 No 5 注重持续且有效的改进方法注重持续且有效的改进方法 企业在 ITIL 实施结束后还需要对流程进行持续地改进 一方面 可能这个流程本身就 不够完善 另一方面 企业的流程还要随着业务的变化而改变 用户可能会以为 我的流 程已经有了