白云公司人力资源管理诊断报告

白云公司 人力资源管理诊断报告,2007年11月30日,1,报告说明,本报告是通过员工访谈、问卷调查、相关资料查阅和项目组成员讨论，是对白云公司在人力资源管理方面存在问题的初步分析； 本报告目的旨在提升白云公司的人力资源管理能力，因此，以分析公司存在问题为主，较少涉及到成绩；所提问题是针对全公司范畴，不针对任何部门和个人； 本报告仅供白云公司决策层和管理层参考。,2,调研、访谈阶段工作,管理诊断沟通与确认,项目启动,调研与访谈,资料收集清单调研问卷访谈提纲,访谈记录,项目准备,管理诊断,07年11月22日,07年11月18日,07年11月27日,项目启动,.联合小组布置工作,问题分析与诊断,问卷调查与资料收集,各级员工访谈,调研与访谈信息汇总,07年11月30日,访谈小结,顾问组内部研讨,人力资源管理诊断报告,调研问卷统计结果查阅资料,企业关键资料调研问卷答卷,3,资料分析,我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单等资料，充分掌握公司的管理现状。,人员访谈,我们与来自公司各部门的30位中高层领导以及基层员工进行了深入访谈。顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了翔实的访谈记录。,问卷统计,为了全面了解公司员工观点，我们共回收了68份，其中有效问卷68份。在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。,内部研讨,在管理诊断过程中，中旭顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。,诊断方法,4,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之战略篇,5,公司战略的基本框架,战略展望,战略目标,公司战略,使命,愿景,核心价值观,市场目标,产品技术目标,客户服务目标,财务目标,人力资源目标,社会责任目标,目标,6,什么是战略展望？,战略展望,描绘企业将来发展的状态，指引企业资源投入的方向。,飞利浦公司 我们的任务是成为世界上最成功的消费品生产商。我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求，在地理范围上不断扩展，在世界范围内生产和销售。苹果电脑 提升个人计算能力花王 以清洁的国民为荣亚洲电话电报公司 公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重”，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业。,7,目前，公司已经具备初步（模糊）的战略展望,地产：成为一流的房地产开发商；岩土：打造台州第一品牌、华东领先；,8,但是，我们并没有制定系统的、可衡量的战略目标,战略目标是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略构成的基本内容，是在一些最重要的领域对战略展望的进一步具体化。,战略目标,可衡量性,可分解性,可实现性,战略目标应该是具体的，是可以准确衡量的，是可以在事后予以检验的；目标的定量化是使其具有可检验性的最有效的办法。企业战略目标应该能够分阶段分层次，这样不仅在实现目标过程中能有阶段性成果，而且也是实施检验、控制等手段的依据。战略目标必须适中、可行，既不能脱离实际定得过高，也不可妄自菲薄定的过低。战略目标要处于经过一定努力可以实现的水平，这样才能具有强大的激励作用,9,而且，我们的战略目标（部分）制定的流程并不科学、完整,1. 决定使命和远景,8. 测试并制定实施计划,2. 分析形势，了解不确定因素,3. 选择业务范围，决定战略立场,4. 确定优势来源,5. 设计价值实现系统,6. 列出增长阶梯,7. 设定财务目标,10,同时，员工对公司战略的了解还不够，公司的宣贯力度也需加强,从调查结果来看，34的员工对公司战略不了解，50的员工不清楚公司未来35年的发展的规划，这对于公司战略的实现是不利的。 分析表明，由于企业上下对未来公司发展定位尚没有取得广泛共识，所以存在着对战略的理解不甚清晰和模糊的情况。进一步说明公司在战略的沟通和宣贯方面尚需要大量的工作。,1-1 您是否了解公司战略?,1-2 您是否清楚公司未来35年的发展规划？,11,A 工作具有挑战性B 工作相对稳定 C 工作压力适当 D 公司管理较好 E 经常能按自己的想法去独立的工作F 经常受到上司的表扬及公司的奖励G 看好公司的发展前景H 能继续在岗位上学专学精I 上司的特别信任J 收入相对较高K 同事们关系较好L 喜欢从事现岗位工作M 有好的领导N 有较多的培训机会 O 有较好的福利P 有可能提升职务Q 有一定的权力和地位,6-1 您选择在白云公司工作的主要原因?,需要强调的是，公司战略是大部分员工非常关心的问题,调查问卷结果统计也显示，有43人次的员工认为选择在白云公司工作时的主要原因是“看好公司的发展前景”，这也从侧面反映了员工对企业长远发展的关注。,12,打造优秀团队，要求高层领导树立全局观念、长远想法； 对公司前景作出描述； 对公司未来35年的战略不清楚； 战略目标是由年度目标、月进度、周计划组成的公司常说打造一流的品牌、一流的公司，但一流的标准是什么，下属不知道，连一流的品牌标准都不明确的员工恐怕也成不了一流的员工，战略目标在实践中要不断的修正路线 个人觉得公司在有些策略、政策实施太仓卒，变动性太快、信息传达力度也不够； 基层员工要了解公司未来的发展方向和目标;,员工有关战略的意见和建议,13,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之组织运作篇,14,有71的员工认为在与相关部门的工作配合中，部门之间的职责界定“一般”或“不太明确”；在公司的运作过程中，由于存在职责不明确的状况，造成各部门不知“该不该做？”，“应做到什么程度？”于是就产生了部门间协调的矛盾;依靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！,部门之间的职责界定存在不够明确的地方,2-1 在与相关部门的工作配合中，您认为各部门间的职责界定明确吗？,15,这种职责界定不明确导致了部门间的推诿、扯皮的发生,增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极的企业文化,2-2 公司中，部门之间相互推委责任的现象多吗？,工程、设计,行政、人事,市场、财务,有26的员工认为部门间推诿责任的现象“非常多”或“比较多”；不能忽视的是另外还有56的员工认为“有时”会有推诿责任的现象；,16,越级领导、多头领导的问题，目前比较严重，尤其是越级领导,2-3 公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,2-4 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,越级领导,多头领导,17,2-6工作中需要相关部门配合时，他们的配合情况如何？,组织的协调性总体不错，但也需注意组织氛围的潜在变化,53的员工认为相关部门的工作配合“非常好”或“比较好”，这说明公司整体的组织协调性处于较好的状态；认为工作配合“一般”的员工也达到了40，这反映出存在较大程度的工作“应付”情况；7的员工认为“不太好”或“不好”，虽然比例不大，但性质较严重，值得我们重视；访谈也揭示，由于（岩土）公司成长趋于平稳，以及薪酬福利待遇等诸多原因，员工的创业激情开始衰竭，对待工作的应付、交差、甚至逃避等情况渐渐显露，这影响了部门间的工作配合，严重的会损害我们的组织氛围；,18,任务下达要明确责任到人，部门与部门之间有时不能有很好的协作； 增加工程部施工一线人员，加强预算人员的配置； 健全机构、配齐人员； 首先要明确规范各岗位职责，确定个人的工作范围； 尽快组建公司的组织架构，规范各种管理制度，打造一支狼性团队； 希望高层领导对各部门职责、分工明确，一对一建立责任制； 分工明确；尽量控制权力集中现象； 项目部的组建应尽量公开化； 初步形成组织架构，持续改进各项管理制度； 合理的组织结构和工作分析，使人尽其材，人尽其责； 在工作中人为的因素和阻力大于工作中的困难，有越权指挥的现象；,员工有关组织运作的意见和建议,19,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之人力资源管理基础篇,20,（人力资源部）目前从事的主要是事务性工作，技术模块投入不足,人力资源规划,招聘与配置,培训与员工发展,考核与绩效,工作分析与职位澄清,薪酬与激励,考勤管理,人事档案管理,工资奖金管理,劳动合同管理,事务性工作，占据大量的时间和精力,人力资源管理技术各模块的投入明显不足。,21,更不用说承担战略伙伴、变革推动者的角色,人力资源管理4种新角色（IPMA 模型）,人力资源管理专家,员工服务,战略伙伴,变革推动者,美国国际人力资源管理协会 （International Public Management Association for Human Resources）,22,【资料】人力资源管理者角色模型鱼骨图,23,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,高层管理者、直线经理和员工也没有完全承担起自己的职责,24,这里需要强调的是，员工的自我管理意识和能力需要提升,21世纪管理所能做的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的生产率。40年前，企业最有价值的资产是它所拥有的生产设备，而今天，“知识工作者”已经成为所有组织最宝贵的资产。如果说20世纪的管理主要针对“劳力工作者”的话，21世纪的管理面临的最大挑战是如何管理好“知识工作者”。,自我管理是解决管理“知识工作者”挑战的一个有效方法，即让“知识工作者”自己定义“任务是什么”，并对自己的任务负责。自我管理是知识工作者透过自我认识，进而自我超越。自我管理的方法，杜拉克所说，“有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，但却是一种自我训练”。 1.我是谁，我的长处何在，我做事的方法如何；2.我归属何处；3.我的贡献是什么；4.对关系负责；5.管理下半生。,21世纪的管理挑战：如何提高知识员工的生产率？,25,公司相关资源投入不足、缺乏人力资源管理知识是直接原因,公司中高层管理人员是由工程技术人员发展而来，缺乏相关的人力资源管理知识；直线经理同样也是由技术人员提升而担任，缺乏系统的人力资源管理意识和相关知识；,目前，由于公司人力资源部经理缺失，影响了对人力资源政策与制度的制定与执行，影响了公司人力资源相关工作的开展；公司人力资源工作人员投入有限，目前仅有1人从事该方面的工作，且均被大量的事务性工作占据；,26,但更进一步分析，是全公司缺乏对人力资源管理的系统思考,27,与管理领先公司相比，我们可以看到在系统理念方面的差距,28,资料来源：问卷分析,由此，也导致公司的人力资源工作缺乏系统的规划,信息收集与处理,总体规划与分析,制定实施计划,人力资源现状盘点- 人力资源存量分析- 人力资源需求分析,人力资源规划- 人力资源总量目标人力资源结构目标人力资源素质提升目标,实施计划- 招聘调配计划素质提升计划退休解聘计划,基于能力的人力资源管理体系设计,29,工作分析,考核与绩效,职业生涯,培训与开发,招聘与配置,职位说明书,明确应招聘具有何种技能和素质的人,明确应在哪些知识和能力方面培训员工,明确应用哪些绩效指标考核员工业绩,明确应给予员工何种薪酬待遇，给多少,明确向员工表明职业发展通道,确保权责对等,根据岗位职责，合理授权,明确责任边界,规避岗位职责缺失、重叠,实现战略传递,明确岗位设置目的战略责任,薪酬与福利,基础模块，如工作分析等不健全，影响了人力资源工作的开展,30,保持中高层管理人员的稳定性； 改变员工的年龄结构； 提高管理人员的管理水平； 明确责权利；建立一对一的责任机制； 团结员工、打造队伍； 提高领导水平，最大限度的发挥员工的积极性； 上司能够接受下属的意见，多为下属着想； 合理利用人才； 按原则办事，用事实说话，不能因某种关系而降低要求，所以要对员工进行规范化要求； 充实基层管理人员，基层管理人员紧张； 公司应该引进符合要求的人员； 为员工营造一个公开、公平、公正的氛围； 尽量挽留一些优秀的施工员，减少优秀人才的流失，优化公司的人才结构； 不要人为的在本地人和外地人之间设置沟通障碍，应该在公司营造和谐、公平、公正的氛围； 建立人力资源部，理顺公司人力资源方面的管理；,员工有关人力资源管理基础的意见和建议,31,人力资源管理基础诊断小结,32,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之绩效管理篇,33,总体看来，公司没有建立起系统的绩效管理制度,3-1 公司是否有完整的绩效管理制度？,很有意思的现象：22人还会认为公司有“非常完整”或“比较完整”的绩效管理制度，这从一个侧面反映了我们的员工对绩效管理的认识还不够到位；,34,战略目标分解,1.绩效目标设定,2.绩效辅导,3.绩效评估,4.绩效反馈,5.绩效改进,绩效改进循环,绩效结果的应用,浮动薪酬发放薪酬调整培训与晋升,目标体系KPI体系,绩效管理体系,完整的绩效管理应包含多个环节，绩效评估只是其中一环,35,公司在绩效管理中，尤其忽视目标设定、绩效辅导与反馈环节,3-4 您的工作目标和考核标准是您与主管沟通的结果吗？,3-7 您一般通过什么途径得到自己的考核结果反馈？,绩效辅导环节,绩效反馈环节,36,绩效结果的应用也不够充分，对薪酬和晋升的影响不大,目前公司薪酬结构的基本现状为：月工资100固定基本工资；年度现金总收入12月工资年终奖金公司年终奖金的总额取决于公司经营业绩；员工年终奖金取决于个人绩效，但由于绩效管理体系的缺失，使得年终奖金的发放缺乏依据，；调查显示，只有45的员工认为绩效对加薪“有很大影响”；26的员工认为绩效对晋升“有很大影响”；,3-5您的考核结果对您的晋升是否有影响？,3-6您认为工作努力一点或松懈一点对您的月度奖金、年终奖金、调薪幅度会有影响吗？,37,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。,绩效管理怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,究其原因，在于公司没有从系统的高度来认识绩效管理,38,也没有充分认识到绩效管理的核心是建立协调一致的目标体系,39,【资料参考】某公司基于BSC的绩效目标分解图（1）,40,【资料参考】某公司基于BSC的绩效目标分解图（2）,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,41,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低库存跌价损失,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低广告宣传成本,控制与降低物流成本,库存跌价损失率,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,广告宣传费用率,物流成本率,1.1.2,1.1.2.1,主要负责部门,控制与降低研发成本,控制与降低其他管理成本,人均销售费用率,新产品研发费用预算达成率,维修服务费用率,坏账率,预算制定、调整按时开展和完成率,控制和降低销售成本,控制和降低经营管理成本,1.1.2.2,加强预算管理,成本费用与预算的差异率,关键成功因素,1.1.2.1.1,1.1.2.2.1,1.1.2.2.2,1.1.2.2.3,1.1.2.2.4,1.1.2.2.5,1.1.2.2.6,1.1.2.2.7,物流,销售部门,销售部门,销售部门,品推部门,物流部,研发部门,客服部门,财务部门,各部门,各部门,核心指标,一般指标,【资料参考】某公司基于BSC的绩效目标分解图（3）,42,【资料参考】某公司基于BSC的绩效目标分解图（4）,43,【资料参考】HW公司基于KSF的绩效目标分解图,工作氛围文化能力人力资源管理,产品多样化相应市场速度研发的有效性,供应商管理物料管理质量管理,服务质量培训客户项目管理,资产管理收入管理成本管理,市场份额市场形象影响网络市场竞争力,44,A 工作具有挑战性B 工作相对稳定 C 工作压力适当 D 公司管理较好 E 经常能按自己的想法去独立的工作F 经常受到上司的表扬及公司的奖励G 看好公司的发展前景H 能继续在岗位上学专学精I 上司的特别信任J 收入相对较高K 同事们关系较好L 喜欢从事现岗位工作M 有好的领导N 有较多的培训机会 O 有较好的福利P 有可能提升职务Q 有一定的权力和地位,6-1 您选择在白云公司工作的主要原因?,另外，公司“家庭式”的温和文化也阻碍了对绩效管理的思考和实施,员工选择在白云工作的主要原因中，工作相对稳定、工作压力适当、同事关系较好排名靠前。,45,绩效考核制度的建立与执行； 要考核； 加强考核的细化，做到薪酬与绩效的挂钩； 建立考核和激励办法，付诸实施； 项目的奖罚制度应确定，以调动员工的积极性； 绩效考核制度很不完善，不能根据领导对员工的喜恶对一个员工进行评价； 公平、公正、科学的绩效考核体系； 提供公正、透明的考核指标；,员工有关绩效管理的意见和建议,46,绩效管理诊断小结,47,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之薪酬与福利篇,48,职位评估的分数决定职位价值指定分数段中所有职位被放入同一职级所有同一职级的职位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,在同一职级中薪酬须体现因个人资历、能力不同而产生差异（如：先前的工作经验、 在本职位工作的时间、 本人所受的教育等）,每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏,公司现有的薪酬体系设计依据模糊，科学性不高,Pay for Position,Pay for Person,Pay for Performance,我们公司的付薪依据是？,49,这种模糊与不科学性，在薪酬调整时的凸现得尤为突出,4-4 您上次调整薪酬是什么时间？,薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭借高层的感觉；薪酬调整制度类似于“谈判工资制”，薪酬结果取决于双方谈判力量的高低；主管在进行“薪酬调整谈判”时会感到尤为痛苦，类似事情的增多，占据了主管大量的精力与工作时间，影响了其工作效率；“谈判工资制”使得员工看不到薪酬调整的预期，工作积极性与投入度受到一定的影响；调查显示，有65以上的员工1年以内调整过薪酬，这从一定的侧面反映了我们薪酬制度的模糊性；,50,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,员工对薪酬水平的满意度不高，这影响了对人才的激励与保留,4-5与您的付出相比，您对自己的薪酬满意吗？,4-3您认为您的薪酬水平在台州市竞争力如何？,51,调查显示，要留住员工，薪酬是很重要的因素,4-6 您觉得公司大部分员工的离职的原因主要是,57的员工认为离职“与薪酬有一定关系”，这值得我们给予足够的重视。,52,内在激励,外在激励,工作本身,成就感,直接激励,间接激励,基本工资,绩效工资,补贴福利,发展机会,晋升,休假,培训,团队氛围,工作环境,领导魅力,薪酬激励,其他,另外，间接激励手段，如发展、晋升、培训等的运用还不够充分,53,6-2 您未来在白云公司继续勤奋工作，最看重的因素有?,A 工作稳定 B 喜欢现有的工作 C 公司提供多种培训和交流的机会 D 公司管理规范，制度公平 E 加薪机会或有较多奖金 F 良好的人际关系 G 公司能提供多种工作机会（内部岗位调整） H 能充分施展个人才能（能发挥自己才能的机会） I 领导对员工的尊重 J 上司能够接受我和其他下属的意见 K 有较好的福利条件 L 有晋升的机会 M 有执行权力的机会 N 在本职工作上可取得有意义的成就 O 在职务中有独立思考与自主行动的机会,调查显示，内在激励和间接激励是大家相当重视的,54,增加员工的福利和待遇； 多为公司人员谋一些福利； 待遇不一样； 福利制度不明确，建议增加员工意外伤害险、大病医疗保险； 建立比较完善的薪酬奖罚及员工福利制度； 能够拥有激发员工工作斗志的薪酬、晋升体系； 工资中无激励成分，使员工工作中缺乏激情； 同一工作，外地人的工资总低于当地人；,员工有关薪酬与福利的意见和建议,55,薪酬与福利诊断小结,56,战略组织运作人力资源管理基础,绩效管理薪酬与福利培训与员工发展,白云公司 人力资源管理诊断,诊断报告之培训与员工发展篇,57,公司目前的培训是随机与零散的，未能构成系统的培训体系,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,企业战略经营要求,员工发展与规划,制度层面,资源层面,运作层面,公司战略目标,人力资源管理战略目标,培训与发展战略目标,58,具体到运作层面，存在重培训实施，轻需求分析与评估反馈的情况,培训需求分析,确定培训目标,制定培训计划,确定评估标准,培训前期准备,培训实施,培训效果评估,培训结果反馈,59,5-1 公司是否有完整培训体系和相应的培训制度？,5-3 公司组织的培训一般以什么形式为主？,资源层面与制度层面上，也存在一定的欠缺,60,进一步分析，是由于相关基础模块缺失，使得培训缺乏系统依据,61,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,引导方向,可能的退变,员工的工作动力,缺乏员工职业发展通道的牵引和驱动，员工的工作动力受到影响,靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司,62,员工发展通道的单一化甚至缺失，已成为制约人力开发的关键因素,A：通道内晋升 B：通道间转换 C：向核心岗位水平移动,发展方式,晋升通道单一，仅限于管理通道，难以满足各类人才发展的强烈需求。对员工而言，容易打击积极性和创造性，消弱对企业的满意度和认同度，进而影响工作效率。对公司而言，“万人过独木桥”容易导致人岗不匹配，人才资源浪费和专业领域人才梯队断层，进一步加剧各类人才的流失。,63, ,5级,4级,3级,2级,1级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,学习阶段：通过按指令做事而做出贡献,应用阶段：通过自己独立工作而作出贡献,扩展阶段：通过自己专业特长而作出贡献,指导阶段：通过指导他人而作出贡献,领导创新阶段：通过战略远见而作出贡献,可按