挖掘人力资源潜力的思考与探索.doc

挖掘人力资源潜力的思考与探索一公司 受国家宏观调控的影响，基础设施建设投资力度不断增强，随之施工企业生产规模不断扩张，加之人员引进数量的不足，企业人力资源供需矛盾日益突出，为企业健康发展带来严峻考验。如何缓解人力资源供需矛盾，保障企业健康发展，成为企业急需解决的一大课题。现结合一公司实际，对如何挖掘人力资源潜力进行探讨。 一、人力资源现状 1、人员总量不足，各岗位人员短缺现象严重一公司现有职工1951名，其中：在岗员工1717名（公司本部员工170名，后勤单位员工171名，项目部员工1362名，在外助勤16人），非在岗员工232名；年龄结构：30岁及以下581人，30岁以上至40岁及以下566人，40岁以上至50岁及以下514人，50岁以上290人。一公司项目部员工1362人中，领导班子190人、技术员319人，安全87人、试验82人、物资82人、机电29人、测量54人、成本预算63人、财务63人、领工员90人、调度资料员40人、协调29人、办公室文秘54人、后勤等其他岗位181人。公司现有在建项目40余个，年度施工产值近50亿元，按照项目划分，平均每个项目仅有34人，且其中还有大量人员不能独立顶岗，加之4个铁路项目占用公司大量人力资源，致使其他公路、市政等板块人力资源严重紧缺。安全岗位：安全共计87人，其中：安全生产总监32人，安质环保部部长20人，安全员35人。按照国家对安全人员的配置要求，安全人员远远不能满足需要，按在建项目总合同价100亿、每5000万元配备1名专职安全员，公司应有专职安全员200人。试验、物资岗位：按照目前项目个数计算，每个项目仅能配备2名试验员，但根据目前项目实际需要配备的人员来计算，大多项目需配备3-5名，铁路项目所需量更大。测量岗位：54名测量人员中，测量组长31人、测量员23人，大专及以上学历20人，中专及以下学历34人，测量组按照实际人员配备，一般项目至少配备一个测量组，公路管段较长的项目需配备2-3个测量组，铁路均在4个以上，按照60个测量组计算，每个测量组3人，公司至少需要180名测量人员。成本预算：成本部长现有37人，预算员25人，由于预算人员在项目收尾期仍有大量结算工作，致使预算人员调动频率较低，加之专业性较强，导致缺员现象极为严重。2、员工消极怠工现象普遍，业务能力不均衡。施工行业工程项目遍及全国各地，工作流动性较强，员工布局分散，员工数量较多，给人力资源管理带来极大的难度，难以形成长效管理机制，对员工职业规划覆盖不全，人力资源部门往往停留在政策制定的层面，制度执行落实不到位，绩效考评流于形势，在人才培养管理上，更多在于项目经理部，部分项目对员工的培养不重视，劳动纪律执行不严格，工作分工不明确，管理随意性严重，绩效分配平均化，致使部分员工消极怠工，导致人力资源业务能力参差不齐，尽管项目人员配置相对较多，但劳动生产率水平依然低下。3、人员流失现象严重、人才梯队建设难度增大。近年来，公司引进的高校毕业生较多，但受行业特点、家庭因素、信息畅通的影响，部分员工，尤其是刚参加工作的独生子女毕业生不太适应企业流动的工作性质，根本没把心思放在工作上，出现了人在心不在的现象，在上班的同时，积极加强和其他同学、亲戚、朋友的联系，努力寻找新的较为固定的工作，一旦找到较为合适的工作就毅然离开公司。近两年来，行政、事业、设计单位招聘招考增多，较为成熟的技术干部为求工作稳定，也积极报考参加应聘，致使较为优秀的成熟技术干部的流失，造成部分关键岗位人才缺乏，人员流失不仅增加了人力资源成本，而且严重影响到企业人才梯队建设。2012年，公司流失62名大中专毕业生，流失人员30岁以下员工占 59人，占流失人员的95.16%，本科学历47人，大专学历15，分别占流失人员的75.81%、24.19%。流失人员年轻化、高学历状态明显；流失人员分布在铁路项目18人，市政项目8人，高速公路项目28人，房建项目6人，公司本部2人。其中，土木（建筑/桥梁工程）类人员49人，安全类人员2人，工程造价类3人，会计类4人，材料工程类2人，信息工程类1人，法学1人。4、项目部用人机制不健全，劳动使用率不高。作为综合性施工企业，涉及公路、铁路、地铁、市政、房屋建筑等多个板块，施工工序复杂，精细化管理要求提高，建筑业管理机构错综复杂，对各专业人员配置都有各自标准化配置要求，致使项目人力资源配置没有科学、合理的量化指标，不能量化每个项目具体管理人员的数量和调动时间节点，往往存在人员没有得到及时调整，从而导致人力资源的严重浪费，而人员调动主要依靠人力资源管理者的跟踪管理，由于项目分布广、数量多，信息很难做到及时掌握，从而呈现窝工现象，致使人力资源得不到充分发挥。二、挖掘人力资源潜力的几点建议1、改变培训方式，提升员工业务能力。目前，企业的培训往往采用集中式理论培训，培训效果不佳，培训成本较高，且工学矛盾突出，为此，应加快培训方式转型，注重理论联系实际，侧重现场技术实用性培训。通过长期与一线员工的沟通、了解，普遍反映现场经验不足，故应加快项目现场培训的引导，采取多渠道、多形势的培训方法，定期要求项目开展培训工作，明确培训目的，选聘专业过硬、经验丰富的员工为培训指导老师，结合项目每个关键工序，统一带领大家到现场观摩讲解，以此促进员工技能水平提高，在掌握一定技术后，再通过理论讲解，从而形象地提升员工理论水平，周而复始，促进人力资源的快速成长。2、推行项目工资总额考核，提高人力资源使用率。根据项目施工策划书工期、定编定员等情况，结合项目员工工资水平，对项目实行工资总额管理，对工资总额存在节余的，给予项目工资总额节余分成，项目可在节余中占有一定比例作为奖励自行分配，超出总额的，对项目班子减发一定比例的薪酬待遇，从而督促项目班子成员精简项目用人编制，及时释放人员，补充到缺员项目，提高人力资源使用率。3、实行定岗培养，优化人力资源岗位结构。岗位培养一般通过专业及个人意愿安排岗位，本类做法主要体现了人性化的管理方式，但从企业职业通道来看，长期使用这类方式容易导致员工快速转岗，从事施工技术岗位工作，因为施工技术对员工来说职业晋升通道较为广阔，致使安全、试验、机械、预算、测量等岗位缺员现象尤为严重。故应从人才引进关开展定岗培养，在招聘时结合招聘计划，充分表达企业招聘每位人员的岗位安排及长远规划，报到后签订岗位合同，在某一期限内不得随意转岗，规定期限满后，可根据个人意愿给予转岗流动，通过培养拓宽职业晋升通道，从而形成“短期定岗，长期培养”的岗位用人机制，促进岗位均衡发展。4、加大员工考核，形成“优胜劣汰”机制。国有建筑企业均推行了员工绩效考核，但由于行业的特点，无法对每个员工所从事的工作结果进行量化，致使绩效考核结果不客观、说服力不强、运用性差，从而导致员工绩效考核流于形式。在薪酬待遇分配上逐渐形成平均主义，挫伤那些能力强、业绩高、贡献大的员工工作积极性，从而形成一个不好的导向，那些能力弱、业绩差、贡献小的人员没有竞争压力，长期消极怠工，也不能有效淘汰，致使企业人才队伍得不到有力优化。为此，建立科学、合理的员工考核体系成为企业的重要课题，个人认为，员工绩效考核不能单一依靠人力资源部设计和组织，应全员参与，分专业、分层级自上而下细化考核措施和目标。考核实行加分制，基本分加目标考核得分，上一级对下一级定期工作实行目标量化，考核期结束后对各项目标进行考核评分，考核结果由员工本人签字确认，自下而上汇总考核结果，并严格与薪酬待遇挂钩，并作为职位晋升、淘汰、评优评先的重要依据，形成“优胜劣汰”的机制，建立一支高素质、高能力、高效率的人才队伍。5、做好员工职业生涯设计，加快人才快速成长。员工职业生涯设计应建立在充分了解员工，熟悉各职业通道岗位需要的人员类型，进行对等设计。但要了解每个员工作为企业人力资源管理者来说，是一个工作量较大的工作。为此，应采用现场考察与基层自下而上规划推荐，人力资源进行跟踪培养。利用出差或班子考察，与基础班子、中层、基础员工谈话，了解优秀员工能力、素质、性格、业绩，并结合各自特点，设计技术型、管理型、专家型等类型的职业通道，在培养过程中有意向的安排在关键岗位、重点项目、难点工序进行培养，促进人才快速成长。6、增强员工关怀，提升员工归属感。员工关怀，不能单独依靠人力资源管理部门，应充分调动公司领导，党群、工会、团委等部门的力量。一是要充分运用公司领导人员的出差机会，号召领导人员利用出差时间，与一线员工多交流、多沟通，及时了解员工的思想动态，让员工们意识到企业及领导的关怀，为他们加油鼓劲，提升他们在企业地位的认知；二是充分调动有关部门的力量。工会、团委都各自有特殊的经费，在员工关怀上可动用他们的力量，为一线员工单调的生活环境建立体育、健身场地、职工书屋等业余娱乐活动场所，另外还可以利用休假时间组织项目间、公司上下、企业内外等多形式联谊、交流活动，增强员工对企业责任和归属感，有效降低员工的辞职率