格兰仕与沃尔玛成本管理区别.docx

格兰仕与沃尔玛成本管理区别格兰仕成本管理特点：“格兰仕”公司通过大规模降低企业的内部物流成本，优化生产流程，疏通生产运营中阻碍实现“零库存”目标的不合理瓶颈，不断降低微波炉的制造成本，配合大批量生产的规模效应，使“格兰仕”微波炉的生产成本不断降低，始终把“格兰仕”微波炉的销售价格保持在低于竞争对手的生产成本之下，从战略的高度把竞争者阻挡在成本线之外，占有了全球市场70%以上的份额，成为世界最大的微波炉生产基地。即使获得了如此骄人的成功，“格兰仕”公司仍然在不断追求更优化的物流管理体系和生产运营流程，保持行业中的龙头地位。1. 保持规模经济：格兰仕在全球市场占有40%的份额，他们认为年产1万台-10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台成本可以降低15%左右，从50-100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台规模经济就不太明显了，因而，格兰仕始终这样保持成本领先；2. 采购成本方面，首先格兰仕确定了每年下降10%的目标，然后通过占有供应商产能的70%-80%方式达到，为了达到这一目标，格兰仕深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，并真正与供应商建立长期合作关系，同时格兰仕还承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购逐年上升，因而从总体而言，完全可以保证供应商的总利润不断增长；3. 为了保证所购原材料采购成本优势，格兰仕建立了全球采购网络，格兰仕规定企业所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究相关人员责任，这样格兰仕控制住了采购时间成本，减少了采购资金占压；4. 在制造经营成本方面，格兰仕采用科学的方法，严格控制每个环节的成本，提高每项工作的品质和效率，并力争每件事都以最简单的方式去做，以创新的工厂化管理模式管理企业，这些都对制造和运营成本降低起到了革命性的作用；5. 物流配送方面，以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。这对于传统渠道“窜货”进入网络渠道而言，存在较高的物流成本与质量保证的门槛。格兰仕运用在全国范围内公开招标的方式以降低国内公路运输环节成本，格兰仕能够选择合适的物流承运商借助于其信息系统的数据沟通，使其能够根据经销商卖场的供需状况进行及时补给，同时保证了货物的流向基本在格兰仕的掌握之中。6. 二次包装方面，格兰仕大规模的生产能力，可以将二次包装物料的成本压得足够低、质量控制得足够好，甚至将破损率控制在2以内；7. 开放式供应链开放的全球采购，是格兰仕实现低成本扩张的又一把利剑。格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑，吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟，整合资源，共担成本风险。格兰仕全球制造低成本和市场需求新趋势的吸引，许多国际品牌企业纷纷将生产线向格兰仕转移，甚至将世界一流的生产线、装备及技术、管理经验等低成本转让给格兰仕，以寻求优势互补。沃尔玛成本管理特点；核心竞争力：沃尔玛的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力；1.采购业务洽谈规范化、标准化。采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化 续致信网上一页内容 ) 谈判业务程序，杜绝采购腐败的发生。采购中，沃尔玛力求作到一是谈判地点统一化。与 供应商 谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；同时使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员投机主义行为。同时做到谈判内容标准化，按公司规定的产品采购谈判格式要求进行谈判。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货 时间 和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品 促销 配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。 2.供应商战略管理。（1）对供应商实行战略合作伙伴式的运行模式即把供应商的生产成本、技术 研发 管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系探析沃尔玛成本管理启示中来。通过 数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。 （2）供应商的选择。沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供货商，把生产商的利润压到最低是它的宗旨，也是其安身立命的所在。沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。在国外有企业以30%作为提供给沃尔玛的最大供货量，但在国内好多企业主动要求沃尔玛包下他的生产线，规模效应达到极高。3.中央（集中）采购。连锁业规模效益是通过 “ 统一进货、统一配送、统一管理 ” 来降低经营成本的。减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。 4.运输配送方式。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题。（1）沃尔玛有自己的运输车队，司机也是他的员工，沃尔玛的车队大约5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达70008000公里。车队使用一种尽可能大的卡车，大约16米加长的货柜，甚货车比集装箱运输卡车更长或更高。而且沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录，说到底还是成本策略。（2）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。5.库存成本管理方式。近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理库存（VMI），它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能适应市场变化的要求。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛VMI的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。6.建立完善物流信息系统信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购，使得产品