人力资源管理（一）

1 人力资源管理 一 第一章第一章 绪论绪论 1 资源 资源 是指资财或者财富的来源 泛指 社会财富的源泉 2 人力资源的概念和特点 人力资源的概念和特点 从内涵上看 人力资源是指能够推动整个经济和社会发 展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总 和 它应该包括数量和质量两个方面 人人 力资源的特点 力资源的特点 不可剥夺性 时代性 时效性 生物性 能动性 再生性 增值 性 3 人力资源管理的概念包括人力资源管理的概念包括宏观人力资源 管理和围观人力资源管理两个部分 宏观宏观 人力资源管理人力资源管理是对一个国家或地区的人力 资源实施的管理 它是指在全社会的范围 内 对人力资源的计划 配置 开发和使 用的过程 微观人力资源管理指微观人力资源管理指的是特定 组织的人力资源管理 微观人力资源管理 是研究组织中人与人之间的关系调整 事 与事之间的匹配适应 以调动人力资源积 极性 发挥人力资源潜能 提高人员工作 效率 使得人尽其才 事得其人 人事相 宜 最终实现组织目标的理论 方法 工 具和技术的统称 4 人力资源管理的目标 人力资源管理的目标 建立科学的人 力资源管理系统 达到有效管理员工的目 的 在实现人员管理的同时 达到组织体 系 文化体系协同发展的目的 提高组织 的生产率 实现组织目标 5 人力资源管理的功能 人力资源管理的功能 获取 是通过 对职位和人员进行测评 选拔出与组织中 的职位最为匹配的任职人员的过程 整 合 是指通过培训教育 实现员工个体的 再社会化 使其具有与企业一致的价值观 认同企业文化 遵循企业理念 最终成为 组织人的过程 保持 包括保持员工工 作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个 方面 开发 是指提高员工知识 技能 以及能力等各个方面的资质 实现人力资 本保值增值的过程 控制与调整 这一 过程主要体现在绩效管理里 6 人力资源管理的活动领域 人力资源管理的活动领域 工作分析 与工作设计 人力资源规划 招募与甄选 培训与开发 绩效考核 薪酬 奖金和 福利 7 工作分析工作分析通过搜集工作岗位的相关信息 明确界定每个岗位的责任 任务或活动 工作设计工作设计则通过对工作的再设计 来提高 员工的工作满意感 增强员工对组织的信 任感 提高工作绩效水平 人力资源规划人力资源规划 是指根据组织目标和外部环境的发展变化 合理地分析和预测组织对人力资源的需求 和供给情况 并据此制定出相应的计划或 方案 以保证组织在适当的时候获得适当 数量 质量和种类的人员补充 满足组织 和个人的需求 8 挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业是企业 占据竞争主动地位的重要环节占据竞争主动地位的重要环节 合理的报 酬和福利是吸引和留住员工的重要手段是吸引和留住员工的重要手段 9 人力资源管理的模式 人力资源管理的模式 第一种模式 第一种模式 产业 工业 模式 产业 工业 模式 20 世纪世纪 50 年代之前 年代之前 这一模式关注的问题主要包括工作规则的 建立 职业晋升 发展 阶梯和职业生涯 设计 以资历为基础的报酬体系 雇佣关 系 绩效评估等 第二种模式 投资模式 第二种模式 投资模式 20 世界世界 60 70 年代 年代 人力资源管理从以 劳工关系为重点转向以人力资源的培训和 开发为重点 具体措施包括给员工更多的 自主权 丰富工作内容 终生雇佣 培训 和长期薪酬等 参与模式 参与模式 20 世纪世纪 80 90 年代 年代 强调团队合作 相互信任 共同 目标的建立 思想观念的一致 对组织的 承诺与认同等等 高灵活性模式 高灵活性模式 20 世纪世纪 90 年代 年代 借助于 外脑 聘请顾问 人 力资源管理外包化 灵活的雇佣关系和工 作时间 多样的报酬和福利方案 权变的 组织结构和权力分配等日益盛行 10 人力资源管理的发展阶段 人力资源管理的发展阶段 初级阶段 以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 人事管理阶段 以工作为中心 人力资源 管理阶段 人与工作的相互适应 战略人 力资源管理阶段 人力资源管理提升到企 业战略高度 11 人们把人力资源管理阶段视为人性回归 的时代 12 人力资源战略的类型 舒勒认为人力资人力资源战略的类型 舒勒认为人力资 源战略可以分为累积性 效用性 协助性源战略可以分为累积性 效用性 协助性 三种 三种 累积性的战略 即用长远观点看 待人力资源管理 注重人才的培训 通过 甄选来获取合适的人才 效用性的战略 即用短期的观点来看待人力资源管理 较 少提供培训 协助性的战略 即介于累积 性和效用性战略之间 个人不仅需要具备 技术性的能力 同时在同事间要有良好的 人际关系 13 人力资源战略的特征 人力资源战略的特征 人力资源战略 提出总体方向 包括各种方案或者活动计 划 涉及多种职能 有时时限会超过一年 人力资源战略提出实现企业战略的行动 计划的焦点 行动计划包括多种必需的活 动以及方案 而且每一种活动及方案都有 具体的责任和期限 人力资源战略与其他 企业中的战略一样 一般也要经过自上而 下或者自下而上的方式来制定 14 人力资源战略与企业战略的关系类型 人力资源战略与企业战略的关系类型 从逻辑上看 人力资源战略是整个企业战 略的一部分 但是在实际中 企业战略与 人力资源战略往往是分开制定的 当人力 资源管理被提到了战略层面后 两者实际两者实际 的关系类型可以划分为一下三种 的关系类型可以划分为一下三种 整体 型 在研究环境变化的同时考虑人力资源 问题及其他企业有关问题 双向型 人 力资源战略和企业战略是分开的 但是是 同时制定的 独立型 最大的特点是人 力资源战略与企业战略的制定过程分开 由人力资源职能部门或是人力资源战略制 定小组单独制定人力资源战略 15 人力资源管理面临的现实挑战 人力资源管理面临的现实挑战 经济 全球化的冲击 经济全球化加快了人力资 源在不同产业 不同职业 不同国家和地 区间的流动 大大改变了劳动力市场的面 貌 也使组织的外部环境更加复杂多变 多元文化的融合冲突 经济全球化带来了 企业人力资源多元文化的融合与冲突 对 一个跨国公司来说 地域上的分散 以及 法律和价值观的差异 都对人力资源管理 提出了挑战 信息结技术的全面渗透 信 息技术不断渗透到企业经营的每一个环节 人力资源管理也不例外 计算机技术的普 及和应用 改变了组织结构的模式 工作 及沟通方式 人才激烈的争夺 人力资源 成了知识经济时代的第一资源 全球化加 剧了市场竞争 使人力资源成为全球争夺 的焦点 16 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的发展趋势 人力资源 管理全面参与组织的战略管理过程 人力 资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 直线管理部门承担人力资源管理的职责 政府部门与企业的人力资源管理方式渐 趋一致 17 人才租赁人才租赁是一种新型的人力资源管理模 式 它是指人才租赁公司通过合同的形式 吸收 储备人才 然后根据用人单位的需 要 与用人单位签订租赁合同 18 著名的美国人力资源管理专家诺伊提出 著名的美国人力资源管理专家诺伊提出 人力资源管理者要成为组织战略管理过程人力资源管理者要成为组织战略管理过程 中的战略伙伴 就必须具备四个方面的基中的战略伙伴 就必须具备四个方面的基 本能力 人力资源管理者所应具备的能力 本能力 人力资源管理者所应具备的能力 经营能力 即了解公司的经营和财务 的能力 专业技术知识与能力 包括人力 资源管理基本职能中涉及的工作分析 组 织涉及 招聘甄选 绩效评价 培训开发 薪酬等技术和方法 变革管理能力 即掌 握组织变革过程的能力 综合能力 即能 够看到并有效配合人力资源管理各职能的 能力 19 选择题 选择题 组织中一切与人的问题有 关的方向性谋划被称为人力资源战略 人力资源战略 工作评价所评价的是工作评价所评价的是工作本身 人力资源管理是指人力资源管理是指对人与人 事与事 人与事三者之间关系的管理 人力资源管理的实质是人力资源管理的实质是对人的管理 任何管理活动的基础是任何管理活动的基础是计划 人力资源管理的产业模式主要关注人力资源管理的产业模式主要关注劳工 关系的协调 人力资源战略制定的首选方法是人力资源战略制定的首选方法是整体型 在人力资源管理的人事管理阶段 其主在人力资源管理的人事管理阶段 其主 题是题是工作分析 心理测验 绩效考核 职 业生涯 管理开发 人力资源最根本的特征人力资源最根本的特征是不可剥夺性 人力资源的形成 开发 使用都要受到 生命周期的限制 这一表现决定了人力资 源的时效性时效性 人力资源的时效性决定了其可以根据外外 部环境部环境的可能性和自身条件 有目的的确 定活动方向 组织目标的达成与组织战略的实现是人 力资源管理活动的最终目标最终目标 人力资源人力资源是指能够推动整个经济和社会 发展的具有智力和体力智力和体力劳动能力的总和 人力资源管理职能在今天所扮演的一个 重要角色就是组织的战略伙伴 信息技术对人力对人力资源管理活动的 全面渗透导致远程职工和虚拟组织的出现 第二章第二章 工作分析工作分析 1 泰罗的泰罗的 动作与时间研究动作与时间研究 第一次真正 有系统地对各项工作进行了科学分析 其 后 吉尔布雷斯夫妇对泰罗的时间动作研 究加以深入发展 2 第一次世界大战期间 美国设立了 军军 队人事分类委员会队人事分类委员会 来实施工作分析 3 要素要素是指一项操作或者动作 是工作活 动中不可再分的最小单位 任务任务是指工作 活动中围绕某一工作目的的一系列的要素 组合 职责职责是指个体在工作岗位上需要完 成的一个或者多个任务 职位职位有时也称岗 位 是指某个工作周期内个人承担的一项 或者数项相互联系的职责的集合 职务职务是 指组织内具有相当数量和重要性的一系列 职位的集合或统称 职业业是指不同时间 不同组织中工作性质类似的职务的总和 职业生涯职业生涯指的是个人在一生中所经历过或 将要经历的曾拥有过的职位 担任过的职 务和所从事过的职业的系列的总和 4 职级职级是指同一职系中繁简难易程度 责 任轻重大小及任职条件十分相似的所有职 位的集合 职等职等是指不同职系之间 繁简 难易程度 责任轻重大小及任职条件十分 相似的所有职位的集合 5 工作分析工作分析是运用科学方法收集与工作有 关的信息的过程 主要包括该项工作应该 承担的职责以及承担该项工作需要的任职 资格等方面的信息 工作分析的最终产出工作分析的最终产出 表现为职位说明书 职位说明书对应包括表现为职位说明书 职位说明书对应包括 两大部分 两大部分 工作描述和工作规范 理解工理解工 作分析的定义可以从三个方面进行 作分析的定义可以从三个方面进行 工 作分析是一个过程 这里的信息主要围绕 两个方面 关于工作本身的描述 工作 说明书 关于任职资格方面的内容 工 作规范 工作分析的最终产出为职位说 明书 才用书面的方式系统地表达出工作 描述和工作规范的内容 6 工作分析需要从工作分析需要从 8 个要素着手 个要素着手 who 谁从事此项工作 what 做什么 该项工作的工作内容是什么 whom 为谁 做 客户是谁 why 为什么做 从事该 项工作的目的是什么 when 该项工作的 时间要求 where 工作的地点 环境要 求 how 如何从事该项工作 how much 为该项工作所需支付的费用 报酬 7 工作分析的意义 工作分析的意义 为人力资源管理各 项功能决策提供基础 通过对人员能力 个性等条件的分析 达到 人尽其才 的 效果 通过对工作职责 工作流程的分析 达到 才尽其职 的效果 通过对工作环 境 工作设备的分析 使人与物相互配合 相互协调 科学评估员工的绩效 有效地 激励员工 8 工作分析的作用 工作分析的作用 人力资源规划 招 聘与甄选 员工的任用与配置 培训 绩 效评估 薪酬设计 职业生涯设计 9 工作分析的原则 工作分析的原则 目的原则 职位原 则 参与原则 经济原则 系统原则 动 态原则 10 观察法观察法是工作分析人员在工作现场运用 感觉器官或者其他工具 观察特定对象的 实际工作动作和工作方式 并以文字或图 表 图像等形式记录下来 以收集工作信 息的方法 是工作分析中最简单的一种方 法 11 观察法主要适用于观察法主要适用于工作过程和工作结果 容易观察的工作 在实际运用中 一般应 用于标准化 周期较短并且以体力活动为 主的工作 12 在运用观察法时需要注意以下几个原则 在运用观察法时需要注意以下几个原则 稳定原则 信任原则 隐蔽原则 详尽 2 原则 代表性原则 沟通原则 13 访谈法访谈法是通过分析人员与任职人员面对 面的谈话来收集工作信息的方法 可以采 用一对一的访谈形式 也可以采用集体访 谈的形式 14 运用访谈法时 需要把握几个原则 运用访谈法时 需要把握几个原则 尊重原则 互动原则 倾听原则 15 问卷法问卷法是指组织相关人员以书面形式回 答有关职位问题的调查方法 16 设计问卷可以从职位和人员两个角度考设计问卷可以从职位和人员两个角度考 虑 调查问卷的设计有开放式和封闭式两虑 调查问卷的设计有开放式和封闭式两 种种 封闭式问卷也称为结构性问卷 17 在进行问卷设计时 应注意的问题 在进行问卷设计时 应注意的问题 明确要搜集哪些信息 将这些信息设计成 问题或项目 每个问题的目的要明确 语 言应简洁易懂 必要时可附加说明 问卷 的问题应根据工作分析的目的加以调整 18 写实分析法 写实分析法 是主要通过对实际工作内 容与过程的如实记录 达到工作分析目的 的一种方法 主要分为两种形式 主要分为两种形式 工作日 志法和主管人员分析法 19 工作日志法工作日志法是指要求任职者在一段时间 内用工作日记的方式详细记录一切活动 然后运用这些材料进行工作分析的过程 主管人员分析法主管人员分析法是指由任职者的直接主管 通过日常的管理权力来记录和分析任职者 担任工作的任务 责任与要求等因素的方 法 20 参与法参与法是指由工作分析人员亲自参加工 作活动 了解工作的方方面面 从中获得 工作分析的过程 21 基本工作分析方法的优缺点 基本工作分析方法的优缺点 观察法观察法 优点 优点 深入工作现场 能比较全面地了 解工作情况 缺点 缺点 干扰正常工作行为 或给工作者带来心理压力 无法无法感受 或观察到特殊事件 如果工作本质上偏重 心理活动 则成效有限 无法全面收集任 职资格方面的信息 访谈法的优点 访谈法的优点 可获得完全的工作资 料以免去员工填写问卷之麻烦 可进一步 使员工和管理者沟通观念 以获取谅解和 信任 可以不拘形式 问句内容较有弹性 又可随时补充和反问 收集方式简单 缺缺 点 点 可能由于受访者怀疑分析者的动机 无意误解 或分析者访谈技巧不佳等因素 而造成信息的扭曲 分析项目繁杂 费时 且成本高 占用员工工作时间 妨碍生产 问卷法优点 问卷法优点 成本低且节省时间 可 在工作之余填写 不影响正常工作 容易 进行 且可同时收集大量的工作信息 员 工有参与感 有助于加深其对工作分析的 了解 缺点 缺点 很难设计出一个能够收集 完整资料的问卷 一般员工不愿意花时间 正确地填写问卷 不太适合文化水平不高 的员工 写实法 工作日志法的优点 写实法 工作日志法的优点 对任职 者工作可进行充分了解 采用逐日或在活 动后及时记录 可以避免遗漏工作信息 可以收集到最详尽的资料 缺点 缺点 将注 意力集中于工作活动过程 而不是结果 员工可能会在夸张或隐蔽某些活动的同时 掩饰其他行为 费时 成本高且干扰员工 工作 整理信息的工作量大 归纳工作烦 琐 主管人员分析法优点 主管人员对工 作非常了解 工作记录质量高 分析得比 较深入 缺点 主管人员可能会偏重于他 们过去所做过的工作 造成记录的信息不 客观 参与法优点 参与法优点 获取工作信息的质量较高 缺点 缺点 受条件限制多 往往难以实施 22 工作分析流程 工作分析流程 准备阶段 准备阶段 获得管 理层的核准 取得员工的认同 建立工作 分析小组 明确工作分析的总目标和总任 务 明确工作分析的目的 明确工作分析 对象 建立良好的工作关系 收集信息阶段 收集信息阶段 选择信息来源 选择 收集信息的方法和系统 确定收集信息的 原则 确定收集信息的内容 分析阶段分析阶段 工作名称分析 工作规范分 析 工作环境分析 从事工作条件分析 描述阶段 描述阶段 职位说明书 业绩指标 薪酬标准 工作分类依据 运用阶段 运用阶段 培训运用工作分析结果的 人员 根据工作分析的结果制定各种具体 的应用文件 反馈与调整阶段反馈与调整阶段 23 结构化工作分析方法 结构化工作分析方法 职位分析问卷 法 美国劳工部工作分析程序 功能性工 作分析法 24 职位分析问卷法职位分析问卷法由麦考密克 珍纳尔与 米查姆设计的 它围绕任职者进行信息收 集 以对任职者从事工作需要进行的活动 进行统计分析为基础 25 职位分析问卷的项目 职位分析问卷的项目 信息输入 心 理过程 工作输出 人际活动 工作情景 与职务关系 其他方面 职位分析问卷的评分标准 职位分析问卷的评分标准 信息使用度 耗费时间 适用性 对工作的重要程度 发生的可能性 特殊计分 26 职位分析问卷的优点 职位分析问卷的优点 按照五个基本领 域将工作进行了排序 并且提供了一种量 化的分数顺序 缺点 缺点 由于职位分析问 卷没有对职位的特定工作活动进行描述 因此 职位行为的共同属性就使得任务之 间的差异比较模糊 职位分析问卷的可读 性不强 27 美国劳工部工作分析程序的核心是美国劳工部工作分析程序的核心是对于 每一项工作都按照任职者和信息 人 物 这三者之间的关系来进行等级划分 28 功能性工作分析不仅仅是依据信息 人 功能性工作分析不仅仅是依据信息 人 物三个方面来对工作进行分类 它在对工物三个方面来对工作进行分类 它在对工 作进行分类时还考虑到四个因素 作进行分类时还考虑到四个因素 在执 行工作时需要得到多大程度的指导 在执 行工作时需要运用的推理和判断能力应达 到什么程度 完成工作所需要具备的数学 能力有多高 执行工作时所要求的口头及 语言表达如何 29 工作分析结果主要体现为职位说明书 工作分析结果主要体现为职位说明书 一个完整的职位说明书通常包含两大部分一个完整的职位说明书通常包含两大部分 内容 内容 工作说明书 工作规范 工作说 明书是以 工作 为主角 而工作规范是 以担任某工作的 员工 为主角 30 工作说明书工作说明书主要是对某一职位或岗位工 作职责的说明 同时也包括职位信息 工 作联系 工作环境条件等方面的内容 31 在编制工作说明书的时候 需要注意的在编制工作说明书的时候 需要注意的 问题 问题 获得最高管理层的支持 明确工 作说明书对管理的重要性 工作说明书应 该清楚明确 具体且简单 工作说明书必 须随着组织机构的变化而不断更新 32 工作规范工作规范是指为了完成某项特定工作所 必须具备的知识 技能 能力以及其他的 一些个性特征的目录清单 33 工作设计是工作设计是 20 世纪 80 年代出现的新的 人力资源管理思想 在西方国家已经非常 盛行 34 工作轮换工作轮换也称为交叉培训法 就是在员 工感到一种工作不再具有挑战性和激励性 时 就把他们轮换到同一水平 技术要求 相近的另一个岗位上去的方法 35 工作轮换的优点 工作轮换的优点 丰富员工工作内容 减少员工的枯燥感 激发员工的工作积极 性 提升员工的自身竞争力 增加员工对 自己的最终成果的认识 给企业带来很大 的益处 管理人员在安排工作 填补职位 空缺时 有了很大的灵活性 缺点 缺点 工 作轮换会使培训费用上升 当员工在原先 的岗位上工作效率已经很高时 如果这时 将其轮换到另一个岗位 势必会影响到组 织的现有生产力 当员工的工作环境改变 以后 他就需要重新适应 调整和适应自 己与周围人的关系 这需要管理人员付出 很多精力来处理这些来自人际关系方面的 问题 36 工作扩大化工作扩大化是指横向工作扩展 就是通 过增加员工的工作数量 丰富工作内容 从而使得工作本身变得多样化 37 工作丰富化与工作扩大化相反 工作丰富化与工作扩大化相反 是对工 作内容的纵向扩展 工作丰富化是对工作 内容和责任层次的根本的改变 旨在向工 人提供更具挑战性的工作 38 管理人员如何才能使得员工的工作得以管理人员如何才能使得员工的工作得以 丰富化 措施 丰富化 措施 任务组合 尽可能把 独立的和不同的工作合成一个整体 构建 自然的工作单元 尽可能让集体工作构成 一个完整的和有意义的整体 建立员工 客户关系 使产品的生产者与使用者相联 系 纵向的工作联系 尽可能给予生产者 计划 参与 控制自己工作的权利 开通 信息反馈渠道 尽可能让生产者获得更多 的有关生产结果的信息 39 选择题 选择题 现代工作分析思想起源于现代工作分析思想起源于 美国 早期的工作分析主要是早期的工作分析主要是对工作信息进行 定性描述 在运用访谈法进行工作分析时 访谈对访谈对 象应该是象应该是熟悉该职位工作的人员 在工作分析方法中 能使员工和管理者在工作分析方法中 能使员工和管理者 相互沟通的方法是相互沟通的方法是访谈法 20 世纪世纪 80 年代 人力资源规划的关注年代 人力资源规划的关注 点是点是接班人计划和人员精简计划 企业对新员工的培训需求进行分析 最企业对新员工的培训需求进行分析 最 适合的方法是适合的方法是任务分析 工作丰富化是工作丰富化是对工作内容和责任层次的 根本改变 在组织层面对工作进行纵向划分 形成在组织层面对工作进行纵向划分 形成 两个基本概念是两个基本概念是职级 职等 收集工作信息的基本方法收集工作信息的基本方法包括观察法 问卷法 写实法 访谈法 参与法 访谈法访谈的主要内容涉及访谈法访谈的主要内容涉及工作设置目 的 工作内容 工作性质与范围 任职者 所负的责任 工作背景信息包括工作背景信息包括工作的物理环境 工 作时间表 工作的组织形式和社会环境 经济激励和非经济激励 职位说明书的项目职位说明书的项目包括职位基本信息 职位设置目的 在组织中的位置 工作职 责 工作环境与条件 在职位说明书中 评价每一项工作职责在职位说明书中 评价每一项工作职责 结果的指标的项目是结果的指标的项目是衡量指标 工作性质和范围是在工作分析的访谈法在工作分析的访谈法 中访谈的核心 中访谈的核心 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 1 人力资源规划是人力资源管理所有活动是人力资源管理所有活动 的基础和起点的基础和起点 2 20 世纪初 人力资源规划的关注点世纪初 人力资源规划的关注点主要 集中在生产工人 如何提高工人的生产效 率是当时的热点问题是当时的热点问题 3 人力资源规划从广义上讲 人力资源规划从广义上讲 就是根据变 化的环境对组织的人力资源需求进行分析 并为满足这些需求而设计必要的活动 从从 狭义上讲 狭义上讲 人力资源规划是指根据组织的 战略目标和外部环境的发展变化 合理地 分析和预测组织对人力资源的需求和供给 情况 并据次制定出相应的计划或方案 以保证组织在适当的时候获得适当数量 质量和种类的人员补充 满足组织和个人 的需求 4 人力资源规划的狭义定义包含三个含义 人力资源规划的狭义定义包含三个含义 人力资源规划的制定依据是组织战略目 标和外部环境 保证人力资源与未来组织 发展各阶段的动态适应 人力资源规划在 实现组织目标的同时 也满足个人利益 5 人力资源规划的目标 人力资源规划的目标 获取并保持一 定数量的具备特定技能 知识结构和能力 的人员 充分利用现有人力资源 能够预 测组织中潜在的人员过剩或人力不足 为 优化业务规划提供支持 训练有素 运作 灵活的劳动力队伍 为实现组织的战略目 标提供保障 减少组织在关键技术环节对 外部招聘的依赖性 唤起组织中各层级人 员对人力资源管理重要性的认识 6 人力资源规划主要解决的基本问题 人力资源规划主要解决的基本问题 组织的人力资源现状 数量 质量 结构 组织为实现战略目标对人力资源的要求 如何进行人力资源的预测 如何弥补组 织人力资源理想与现状之间的差距 7 人力资源规划的作用 人力资源规划的作用 人力资源规划 是组织战略规划的核心部分 人力资源规 划是组织适应动态发展需要的重要条件 人力资源规划是各项人力资源管理实践的 起点和重要依据 人力资源规划有助于控 制人工成本 人力资源规划有助于调动员 工的积极性 8 人力资源规划主要是人力资源规划主要是对组织人力资源的 数量 质量和结构的规划 9 人力资源短期规划是人力资源短期规划是 1 3 年 10 组织人力资源规划划分两个层次 组织人力资源规划划分两个层次 总体 规划和具体规划 11 具体规划主要包括 具体规划主要包括 岗位职务规划 人员配置规划 人员配置规划 人力分配规划 晋升规 划 调配规划 招聘规划 退休解聘规划 人员补充规划 教育培训规划 薪酬激 励规划 职业生涯规划 12 制定人力资源规划的原则 制定人力资源规划的原则 兼顾性原 则 合法性原则 实效性原则 发展性原 则 13 人力资源规划的流程 人力资源规划的流程 人力资源规划 3 的分析阶段 对组织的内外部环境进行 分析 分析组织现有人力资源状况 人力 资源规划的制定阶段 预测人力资源需 求 预测人力资源供给 制定人力资源供 求平衡政策 制定人力资源的各项规划 人力资源规划的评估阶段 14 人力资源需求预测 人力资源需求预测 是指人力资源主管 根据组织的战略目标 发展规划和工作任 务 在综合考虑了各种因素的影响后 对 组织未来人力资源的数量 质量和时间进 行估计的活动 15 影响组织人力资源需求的因素 影响组织人力资源需求的因素 组织 外部环境因素 组织内部因素 人力资源 自身因素 16 人力资源需求预测分为人力资源需求预测分为现实人力资源需 求 未来人力资源需求和未来流失人力资 源预测三部分 17 人力资源需求的预测方法 人力资源需求的预测方法 德尔菲法 经验判断法 趋势分析法 比率分析法 散点分析法 回归预测法 计算机预测 法 18 德尔菲法德尔菲法由美国兰德公司于 20 世纪 50 年代发明 又叫做专家评估法 是一种定 性预测技术 此方法一般采用问卷调查的 方式 听取专家们 特别是人事专家对组 织未来人力资源需求量的分析和评估 通 过多次重复 最后达成一致意见 这种方 法要求比较严格 一般不允许专家之间相 互见面 19 德尔菲法具体过程分为四个工作步骤 德尔菲法具体过程分为四个工作步骤 预测筹划工作 首轮预测工作 反复预 测工作 表达预测结果 20 经验判断法经验判断法即管理人员凭借自己的经验 根据组织过去几年的人力资源需求状况和 自己认为将来可能会发生变化的因素 来 对组织的人员需求进行估计和预测 21 组织在未来一段时间内可能发生变化的组织在未来一段时间内可能发生变化的 因素有 因素有 组织决定提高产品质量或服务 质量 或者决定进入新市场 技术变革和 管理变革导致生产率的提高 可能获得新 的财力资源 22 趋势分析法趋势分析法就是通过分析组织在过去若 干年中的雇佣趋势 以此来预测组织未来 的人员需求 步骤 步骤 选择一个对人力资 源需求影响比较大的适当的商业变量或经 济变量 分析该变量与所需员工之间的关 系 二者的比率构成一种劳动生产率指标 23 比率分析法比率分析法是根据某种可变指标与所需 人数之间的比例关系进行预测的方法 24 散点分析法散点分析法即把组织经济活动中的某种 变量与人数之间的关系和变化趋势表示出 来 如果二者之间存在相关关系 则可根 据未来组织业务活动量的估计值来预测相 关的人员需求量 25 回归预测法回归预测法是一种定量预测技术 这种 方法通过建立人力资源需求量及其影响因 素之间的函数关系 根据影响因素的变化 来推测人力资源需求量的变化 26 计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测 技术中最复杂也是最精确的一种方法 27 组织内部人力资源供给预测和组织外部 人力资源供给预测共同构成了人力资源供共同构成了人力资源供 给预测给预测 28 影响人力资源供给的因素可以分为两大影响人力资源供给的因素可以分为两大 类 类 地区性因素和全国性因素 29 地区性因素具体包括 地区性因素具体包括 组织所在地区 的就业水平 就业观念 组织所在地区和 邻近地区的人口密度 组织所在地区的科 技文化教育水平 组织所在地区的人力资 源供给状况 组织所在地区对人们的吸引 力 组织所在地区的住房 交通 生活条 件 组织本身对人们的吸引力 竞争对手 对劳动力的需求状况 30 全国性因素具体包括 全国性因素具体包括 全国劳动人口 的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制 度变革所产生的印象 国家就业法规 政 策的影响 31 人员流动的几种形式 人员流动的几种形式 死亡 伤残 退休 离职 内部调动 32 人员变动率员变动率 年内离职人员数年内离职人员数 年内在职年内在职 员工平均数员工平均数 100 33 马尔科夫法马尔科夫法是通过预测组织内部人员转 移来预测内部人员供给方法 它根据组织 以往各类人员之间流动比率的概率来推断 未来各类人员数量的分布 34 应用马尔科夫模型应用马尔科夫模型进行人力供给预测的 好处在于它考虑了个人晋升的前景 由于 人员转移是 推进式 的 所以预测过程 中也直接包括了晋升政策的产生 35 解决人力资源供不应求这一问题的主要解决人力资源供不应求这一问题的主要 方法是方法是构建科学合理的激励和奖励机制 通过加强培训 工作再设计等措施来提高 在职员工的工作满意度 并且增强对外界 人才的吸引力 36 人力资源供应不求会产生人员短缺情况 人力资源供应不求会产生人员短缺情况 此时的人力资源规划政策与措施主要此时的人力资源规划政策与措施主要利用 现有人员和从组织外部招聘人员两种 其 中利用现有人员的方法又分为内部调整和 内部招聘两种 37 人力资源供大于求这种情况下人力资源人力资源供大于求这种情况下人力资源 规划政策与措施主要有三种 规划政策与措施主要有三种 重新安置 裁员 降低人工成本 38 建立人力资源信息系统的整个过程包括建立人力资源信息系统的整个过程包括 以下几个步骤 以下几个步骤 建立组织的人力资源信 息平台 通过计算机和网络技术构建组织 的人力资源信息数据库 配备所需的各种 硬件设备和软件设备 建立人力资源信息 的收集 整理 分析 评价等各个子系统 确定每个子系统的具体方法 将收集来的 各种信息归入人力资源数据库 并进行分 类 运用人力资源信息系统和数据库进行 各项人力资源规划工作 对组织的人力资 源状况进行准备判断和预测 对数据库中 的相关数据随时进行更新 确保数据的时 效性 39 人力资源信息系统的内容 人力资源信息系统的内容 组织内部 人力资源信息的内容 工作信息 员工 信息 组织外部人力资源信息的内容 组织所在地区的经济发展状况和其他所处 行业的各种信息 劳动力市场信息 技术 信息 政策法规信息 40 人力资源信息系统的功能 人力资源信息系统的功能 为组织战 略的制定提供人力资源数据 为人事决策 提供信息支持 为组织人事管理效果的评 估提供反馈信息 为其他有关的人力资源 管理活动提供信息支持 41 建立人力资源信息系统时应注意的事项 建立人力资源信息系统时应注意的事项 组织整体发展战略及其现有规模 管理 人员对有关人力资源信息掌握的详细程度 组织内部信息传递的潜在可能性及其传 输速度和质量 人力资源管理部门对该人 力资源信息系统的期望值和运用程度 其 他组织人力资源信息系统地建立和运行情 况 42 在传统的管理理念中 战略决定组织 组织选择人员 43 弹性人力资源规划 弹性人力资源规划 就是基于组织的核 心竞争力 重新评估并规划组织的人力资 源 形成一个一般性的人力资源组合 目 标就是在保证组织核心竞争优势需要的条 件下 满足因外部经营环境变化而导致的 临时性人力资源需求 44 为使组织的人力资源规划能充分体现弹为使组织的人力资源规划能充分体现弹 性 适应未来高速变化的环境 应重点做性 适应未来高速变化的环境 应重点做 好以下工作 好以下工作 评估 核心人力资源 预 备性支援人员 临时人员储备计划 45 弹性人力资源规划的重点是弹性人力资源规划的重点是明确界定组 织的核心竞争优势 核心人力资源是决定 组织生存发展能力的关键因素 46 选择题 选择题 管理者继任模型管理者继任模型是一种组 织内人力资源供给预测方法 人力资源规划的制定依据是人力资源规划的制定依据是组织的战略 目标和外部环境 人力资源规划在组织人力资源结构方面 力资源规划在组织人力资源结构方面 主要研究主要研究组织人员的搭配是否高效合理 影响人力资源需求最重要的因素是影响人力资源需求最重要的因素是组织 战略目标规划 人力资源规划评估主要是人力资源规划评估主要是对整个人力资 源规划的有效性进行评估 人力资源规划应解决的基本问题有 人力资源规划应解决的基本问题有 组 织的人力资源现状 数量 质量 结构 组织为实现战略目标对人力资源的要求 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间 的差异 人力资源内部供给预测的常用方法有人力资源内部供给预测的常用方法有管 理者继任模型 马尔科夫法 档案资料分 析法 工作信息主要指与具体职位相关的各种工作信息主要指与具体职位相关的各种 信息 具体包括信息 具体包括职位头衔 目前空缺的数 目 所需要的任职资格 职业阶梯中的位 置 薪金范围 员工信息包括员工信息包括传记性的资料 知识状况 能力状况 阅历与经验 所获得的荣誉和 奖励 第四章第四章 人员招募 甄选与录用人员招募 甄选与录用 1 人员招募人员招募是指根据组织人力资源规划和 工作分析的要求 把具有一定技巧 能力 和其他特性的申请人吸引到企业或组织空 缺岗位上 以满足企业 组织 的人力资 源需求的过程 2 提高招募的有效性 提高招募的有效性 吸引足够多的求 职者 选择适宜的招募渠道 组建一支称 职的招募队伍 3 组建一支称职的招募队伍 组建一支称职的招募队伍 员工的招 募工作时一个由企业发起的向社会各方选 择 吸纳新员工的工作过程 招募人员对 企业价值观和企业文化的理解和认可度 对企业的责任心和归属度 将决定他们是 否能选择那些真正符合企业文化及其发展 需要的员工 招募人员对人自身的了解 对人格特质的把握和合理运用以及对空缺 职位的工作性质的总和理解 也会影响到 能否选择与工作相匹配的人选及其任职后 的工作绩效 表达能力和观察能力是招募 团队成员应具备的最重要的能力 广阔的 知识面和专业技术能力 招募人员其他方 面的综合素质 4 招募主体的代理人招募主体的代理人即招募团队的专业水 平和综合素质 将影响招募工作的各个环 节的进展及其工作质量 5 人员招募的基本流程 人员招募的基本流程 对空缺职位进 行职位分析 确定基本招募方案 拟定招 募简章 发布招募信息 6 空缺职位产生的原因主要有 空缺职位产生的原因主要有 企业的 壮大和业务发展 企业人员调整 原岗位 人员离退休或死亡 原岗位人员辞职或被 解雇 7 优秀的招募简章应具备的特征 优秀的招募简章应具备的特征 语言 精简 凝练 招募对象的条件表述一目了 然 招募人数是实际需求人数的约 2 倍 措辞既实事求是 又热情洋溢 表现出对 人才的渴求和应有的尊重 8 招募信息的发布主要有几种方式 招募信息的发布主要有几种方式 在 招募区域内张贴招募简章 在电视和广播 上发布招募信息 在报纸上刊登招募简章 在专业杂志上发布招募信息 举行新闻 发布会发布招募信息 通过人才市场发布 招募信息 在互联网上发布招募信息 9 招募广告具体需要注意一下几点 招募广告具体需要注意一下几点 通 过市场调研 选取收效最佳的广告媒体 广告的结构要遵循 AIDA 四个原则 即注 意 兴趣 欲望 行动 招募广告的内容 应根据拟录用职位说明书编制 广告设计 要突出企业标识 要使用令人鼓舞和印象 深刻的广告语 10 企业利用广告来发布企业利用广告来发布 隐蔽广告隐蔽广告 即 在招募广告中不出现招募企业的名称 通 常要求工作申请人将自己的求职信和简历 寄到一个特定的信箱 企业这样做的理由 可能有三 可以避免让竞争对手过早知 道自己的业务区域扩展计划 企业不愿意 让现有雇员发现企业正在试图准备由外部 人员来填充企业某些职位空缺 可以避免 企业接待大量不合格的求职者和回复不必 要的问询 11 校园招募校园招募是企业获得潜在管理人员及专 业技术雇员的一种重要途径 许多有晋升 潜力的工作候选人最初就是企业通过到大 学中直接招募雇佣来的 12 校园招募在招募选拔过程中应注意的问校园招募在招募选拔过程中应注意的问 题 题 选派能力比较强的招募人员 因为 大学生更看重企业的形象 对工作申请人 的答复要及时 否则对申请人来公司服务 的决心会产生消极影响 大学毕业生总是 感觉自己的能力强于公司现有的雇员 因 此他们希望公司的各项政策能够体现出公 平 诚实和人性化 13 校园招募的缺点校园招募的缺点是费钱费时 需要事先 安排好时间表 准备好宣传手册 还要做 好面试记录 14 猎头公司 猎头公司 也称作高级管理人员代理招 募机构 他们专门为雇主 搜寻 和推荐 高级管理人才和关键技术人员 15 借助猎头公司招募人才时 应坚持以下借助猎头公司招募人才时 应坚持以下 原则 原则 首先向猎头公司说明自己需要哪 种人才及其理由 确信你所找的这家机构 能够自始至终完成整个招募过程 要求会 4 见猎头公司中直接负责本企业业务的人 确保他有能力完成招募任务 选择一家信 得过的猎头公司 实现确定服务费用的水 平和支付方式 向这家猎头公司以前的客 户了解该公司服务的实际效果 16 使用内部候选人填补职位空缺的优点 使用内部候选人填补职位空缺的优点 得到升迁的员工会认为自己的才干被企 业承认 因此工作积极性和工作绩效都会 提高 内部员工比较理解企业的情况 为 胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会 比较少 离职的可能性也比较小 提拔内 部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度 使他们在制定管理决策时 能做比较长远 的考虑 许多企业对人力资源的投资很大 充分利用现有员工的能力能够提高企业的 投资回报 17 内部提升的不足之处 内部提升的不足之处 近亲繁殖 在 所有管理层成员都是从内部晋升上来的情 况下 很可能出现 照章办事 和维持现 状的倾向 不利于创新思想和新政策的贯 彻和执行 那些没有得到提拔的应征者可 能会不满 因此需要做解释和鼓励的工作 当新主管从同级员工中产生时 工作集 体可能会有抵触情绪 使得新主管不容易 建立领导声望 许多企业都要求管理人员 将空缺职位情况公布出来 并且要同所有 的内部候选人进行面谈 而管理人员往往 早有中意人选 因而要同一大串并不看好 的内部候选人面谈无疑是浪费时间 如果 企业已经有了内部补充的惯例 当企业出 现创新需要而急需从外部招募人才时 就 可能遭到现有员工的抵制 损害员工的积 极性 18 内部提升人员需要具备的条件 内部提升人员需要具备的条件 企业 具有足够的人员储备以及员工开发与培训 制度 企业文化鼓励员工个人的不断上进 系统和完善的人员晋升和提拔制度 19 人员甄选人员甄选是指用人单位在招募工作完成 后 根据用人条件和用人标准 运用适当 的方法和手段 对应聘者进行审查和筛选 的过程 20 霍兰德的人格类型 霍兰德的人格类型 现实型 研究型 社会型 企业型 传统型 艺术型 21 人员甄选的方法 人员甄选的方法 简历筛选 测试甄 选 面试甄选 22 筛选简历时应着重注意的问题 筛选简历时应着重注意的问题 求职 者的就业历史 并确认是否有空白时间 工作变化的频率 审核简历中职责描述不 够具体的地方 审核简历中表达模糊的地 方 23 测试甄选测试甄选主要借助于一些技术手段和方 法 对申请人的专业知识 智力 知识面 能力 个性特征等做出客观的评价 测试测试 的内容和方法 的内容和方法 能力测试 能力测试 包括一般智 力测试和特殊认知能力测试 一般智力测一般智力测 试试即测试一个人的智商水平 特殊认知能特殊认知能 力 力 也称特殊心理力 包括归纳和演绎推 理 语言理解 记忆及数字能力 人格 个性与兴趣测试 成就测试成就测试 是对一个人 所学知识和技能的一个基本的检测 24 大五大五 指的是外倾性 随和性 责任 心 情绪稳定性 经验开放性 25 个性测试常见的有 个性测试常见的有 主题统觉测验 吉尔福德气质测验 明尼苏达多相人格测 验 卡特尔 16PF 测验 MBTI 等 26 为提高面试质量 面试工作人员要做好为提高面试质量 面试工作人员要做好 以下几方面的工作 以下几方面的工作 阅读工作规范和职 位说明书 评价求职申请表 设计面试提 纲 拟定面试评价表 面试过程的控制 面试结果的处理 常见的面试错误 27 评价求职申请表 评价求职申请表 填写求职申请表的 目的 本阶段工作的注意事项 求职申请 表的项目 28 面试过程的控制 应注意以下问题 面试过程的控制 应注意以下问题 面试的最初阶段 以一般的社交话题开始 消除应聘者的紧张心理 建立和谐轻松的 面试气氛 使应聘者自然地进入面试情景 之中 面试的问题越直接越好 每个问题 都要有始有终 并给应聘者一定的思考时 间 为避免 是 或 否 的答案 面试 人员应该经常使用 为什么 怎么样 作进一步的提问 面试人员扮演的事倾听 者角色 而不是讲述的主角 尽量不要打 断应聘者的回答 使其叙述完整 不能向 应聘者暴露自己的急躁 不感兴趣等不良 情绪 对应聘者的表述不清楚时 可以用 你的意思是说 来求证 但不要 代替对方回答 不要以应聘者争论观点 要控制面试的局面 防止偏离主题和漫无 边际的闲聊 面试结束前 要给应聘者提 问的计划 29 人员录用的过程 人员录用的过程 背景调查 体检 做出录用决策 通知应聘者 签订试用合 同或聘用合同 30 当候选人的素质差不多时 要做出录用当候选人的素质差不多时 要做出录用 决策时应 决策时应 重在考察候选人的核心技能 和潜在工作能力 在候选人工作能力基本 相同时 要优先考虑其工作动机 不用超 过任职资格条件过高的人 当对候选人缺 乏足够信心时 不能将就 尽量减少做出 录用决策的人 以避免难以协调不同意见 如经上述步骤仍然无法确定人选 可再 做一次测验 31 聘用合同的内容一般包括 聘用合同的内容一般包括 被聘任者 的职责 权限 任务 被解聘者的经济收 入 保险 福利待遇等 试用期 聘用期 限 聘用合同变更的条件及违反合同时双 方应承担的责任 双方认为需要规定的其 他事项 做出遵守规章和保护公司秘密 知识产权的承诺并签订连带责任保证书 32 员工招募的意义在于 员工招募的意义在于 为企业补充新鲜 血液 保持企业的良性循环 使得社会更 广泛深入地了解企业 扩大企业的知名度 同时促进劳动力的合理流动 提高社会劳 动力的合理配置 33 制定招募决策 实质上就是拟定人员补 充政策 目的在于使企业在中长期内 能 够合理地 有目标地将企业所需的数量 质量和结构的人员补充到可能产生的职位 空缺上 34 选择题 选择题 招募团队成员应具备的最招募团队成员应具备的最 重要的能力是重要的能力是表达能力和观察能力 招募专业性人员时 应选择的最佳广告招募专业性人员时 应选择的最佳广告 媒体是媒体是特定的杂志 在设计人员招募规划时 应考虑的问题在设