信息月报《柯达光影》黯然落幕的思考.doc

柯达光影黯然落幕的思考 百年胶片行业巨头柯达宣布破产，令摄影发烧友为之扼腕。也有人认为，柯达破产是数码成像技术取代老式胶片的必然结果。但柯达长期的竞争对手富士却在逆境中坚挺。在柯达市值萎缩到2.2亿美元的同时，富士以126亿美元的价值傲视同行。同样面对数码时代的挑战，为何柯达倒下，而富士坚挺？个中因由令人深思。 柯达难以挽回地开始走下坡路，数据显示，如今柯达市值相比全盛时期已经下降了98%。过去20年间，柯达年营业收入从160亿美元下滑至60亿美元，13万雇员裁撤得只剩1.8万多名。低迷的业绩和累累债务将柯达公司拖到了最后一步。2012年1月18日，柯达公司依照美国联邦破产法第十一章申请破产保护。2月9日，柯达公司宣布，公司定于今年上半年停止生产数码相机、便携式录像机和数码相框，以削减运营成本。这一决定也标志着“柯达时代”的结束。既得利益的包袱在瞬息万变的市场中，有的产品风靡一时、备受青睐，有的则在技术浪潮中被无情淘汰。数码相机的诞生抢占了胶卷的市场，带摄像头的智能手机兴起又削弱了相机的地位。当数码技术和社交媒体改变了传统的影像传播和分享方式，无论是柯达的双面相纸还是白金相纸都无法与之匹敌。与柯达的衰落形成鲜明对比的是曾经的对手日本富士公司。富士早在上世纪80年代就预见到数码时代的到来，并及时制定了新的战略目标：减少对胶片的投入，转入数码领域并不断拓展新的产业链。富士的多样化战略充分利用了曾在胶片行业积累的研发资源和成果。比如它将防止胶片褪色的理念运用在人体皮肤抗氧化上，因为胶片中含有的胶原蛋白也是人体皮肤的一部分。于是富士在亚洲推出“艾诗缇”化妆品。富士的这一转变有点不可思议，但却非常成功。当然，柯达也曾经尝试转型，比如它曾想将成功的商业模式复制到新拓展的药品和化学行业，但由于缺乏相关领域的技术和专长而告失败。与此同时，柯达不舍得放弃高利润率的胶卷业务而逐渐丢掉领先优势和创新的动力。其实不止是柯达，很多大企业都面临过这样的困境，即受制于既得利益，不敢顺应潮流将现有资产投入到新业务中。创新是生存的哲学长期以来，柯达很注重研发领域的投入，虽然它赶错了“趟”，因一棵大树而放弃了整片森林，但是昔日的创新努力和成就仍是它最宝贵的资产。据统计，柯达掌握着至少1000项数字图像、影像专利，这也是它最后的救命稻草。核心技术的掌握对一个企业来说至关重要，而技术的不断创新和升级才是延续发展的动力。很多实例都证明，企业的成功不会一劳永逸，市场优势很多时候仅是昙花一现。诺基亚曾是手机市场的领跑者，为芬兰贡献了大量的国内生产总值和就业机会。但随着新型智能手机的轮番“轰炸”，诺基亚的市场领先地位开始受到威胁，全球市场份额不断下降。2011年，苹果公司取代诺基亚公司成为全球第一大手机生产商。苹果公司2007年才推出第一款手机，而诺基亚早在1982年就开始生产移动电话。在新一波智能手机浪潮中，苹果、黑莓等手机都有强大的操作系统作为后盾，诺基亚却在操作系统技术上逐渐落后。市场留给诺基亚的只有短暂的价格战和销量下滑的无奈前景。在全球经济衰退的背景下，像柯达这样“赶不上趟”的企业不在少数。在苹果产品风靡全球的背后，人们对新技术、新产品的偏爱可见一斑。柯达的倒下敲响了警钟，企业必须靠技术创新制胜，及时把握市场动态并迅速作出正确判断。正如美国哈佛大学经济学教授熊彼特说，创新是创造，又是毁灭新技术和新产品必然给旧市场带来毁灭性的打击。只有不断地进行自我创造，企业才能在竞争中不断发展。富士奇迹：创新、求变、多面出击上世纪80年代，富士看到数码成像技术正在给传统胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码影像业务转型做准备；三、开拓新业务。相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片会因氧化而褪色，化妆品公司尽力让民众相信抗氧化剂可以保护皮肤。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。富士于是研发一条起名为艾诗缇（ASTALIFT）的化妆品生产线。目前该品牌已打入亚洲市场，并将于今年拓展到欧洲。富士胶片还为其胶片专业技能找到新出路。例如，为LCD平板屏幕制造光学膜。2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报。在一种可扩大LCD屏幕可视角度的光学膜上，富士的市场占有率达到100%。富士总裁古森重隆在掌管富士期间（2000年至2003年），迅速地进行了大刀阔斧的改革。2000年以来，古森在40个子公司上花了90亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在18个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了2500亿日元（33亿美元）。“那是一段痛苦的经历。”古森说，“但是按之前的情形发展下去，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”。这种先发制人的做法并不是日本企业的传统风格。很少有日本企业家会迅速行动、大额裁员和继续疯狂的支出。不过，由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士才能按照古森的想法转型。 柯达和富士都曾预测到时代的变化。两家公司都意识到数码影像业务的利润并不会十分丰厚。马特森说：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分。”不过，两家公司必须转型。在这方面，柯达的动作更为缓慢。柯达的企业文化在公司转型过程中帮不上忙。尽管柯达有很多长处：对科研大量的投资、在产品质量上精益求精，以及和当地社区保持良好的关系，但是，柯达还是变成了一家自大的垄断企业。在1984年洛杉矶奥运会赞助商的争夺中，富士抓住柯达自大的弱点击败了柯达。借助洛杉矶奥运会，富士成功渗透柯达的大本营美国市场。曾为柯达公司充当顾问的哈佛商学院教授坎特表示，柯达的总裁们一心追求产品的完美，却不关心产品的创新和高科技的运用。他们很少聆听外界的建议。此外，柯达的运气也不好。柯达希望其在胶片生产过程中研制的数万种化学物可以转用于生产药物，结