如何制定绩效管理目标计划.doc

如何制定绩效管理目标计划 如何制定绩效管理目标计划绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。 如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。 在目标计划制定过程中，经常发现以下问题 1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。 2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。 3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。 那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨 一、绩效目标和应负责任的区别应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。 应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。 目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。 以一个客户经理为例应负责任收集、市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。 绩效目标在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。 应负责任针对的是职位，而不是个人。 收集、市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。 而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。 二、绩效目标的部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。 这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。 然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。 主管的目标计划也可以公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。 在设定目标时，主管要考虑 1、个人目标与部门和组织目标的一致性。 2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。 三、衡量目标的原则制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效 1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。 2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。 3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。 4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。 5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。 以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。 否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。 无效目标举例 1、负责货款回收工作。 (不具体) 2、提高交货准时率。 (不具体，无时间限制，未量化)SMART目标举例 1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100)。 2、xx年第三季度交货准时率比第二季度提高2。 3、在xx年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。 四、确定绩效指标/标准绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。 在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。 各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。 例如，某客户经理的绩效目标是在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。 那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100。 绩效指标/标准 1、职位所承担的KPI指标。 通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。 同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。 2、主管和员工讨论确定。 并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。 因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。 在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。 这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。 在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。 这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。 同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。 这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。 例如出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。 另一种类型