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整合物流资源 强化体系建设 打造支撑集团“十二五”发展的强大物流体系2011-12-23 13:05 来源：集团公司两办在集团公司提升物流能力工作启动会上的讲话(2011年12月21日)徐建一 今天的会议是强化集团物流管理的落实会，也是搭建集团物流整合平台的推进会。物流业是融合运输业、仓储业和信息业等的复合型服务产业，是国民经济的重要组成部分，涉及领域广，吸纳就业人数多，促进生产、拉动消费作用大，在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。 入世10年来，中国汽车工业高速增长，销量由2000年的208万辆上升到2010年的1806万辆，年均增速25%。汽车物流业务也迅猛增长，能力也有了很大的提升，有效地支撑和保障了汽车业的发展壮大。但必须清醒地看到，整个行业物流体系，特别是一汽物流体系仍面临着诸多挑战和困难，物流规划还跟不上整车规划的节奏，物流能力还不能满足一汽发展的现实需要。 从外部看，竞争对手纷纷完成了物流网络布局。国内整车企业，上汽、二汽、长安等，都加快了物流体系建设的步伐，物流能力得到了长足的发展。上汽集团今年预计生产360万辆，发运580万辆，由于其同时拥有公路、铁路、沿江、沿海资源的协调运控能力，使得上汽物流成为了国内最大的整车和零部件物流供应链管理服务商。外资整车企业，大众、奔驰等也在积极谋划整合国内的物流资源。目前，汽车物流市场正在从集团化向产业化发展转型，由此带来主机公司的商品力竞争与博弈将进一步加剧，迫切需要我们提升物流业务的竞争实力。 从内部看，物流能力需要进一步提高。一是物流体系运作关键绩效指标，如交付周期、及时率、质损率等，均与行业的领先水平存在一定差距，自主和合作体系物流能力差距较大，自主体系更需要物流支撑，快速拓展。二是集团内物流业务重叠。一汽下属物流企业包括一汽物流、国际物流、解放仓储之间的部分业务重叠，存在重复投资，还有一些物流业务流失在集团之外。三是物流管理职能分散。集团生产部、物流公司、主机厂物流管理职能定位还不清晰，管理责任还没有明确，存在网络规划、投资决策、承运商管理与考核、运输车辆配板等能力不强与职能错位，物流管理能力没有真正释放出来。 从目前看，一汽的物流体系难以支撑“十二五”500万辆的产销目标，物流整合工作已经到了非做不可的关键时点。在今年8月中旬召开的高层研讨会上，物流整合做了专题汇报，经过大家的集思广益，统一了思想认识，明确了目标任务，达成了“集团物流应定位于集团战略重要支撑”的共识，确立了一汽集团物流体系应率先实现“效率领先、质量和服务优质、成本合理、逐步实现产业化发展”的目标。目标确立之后，物流项目团队在人手少、任务重的情况下，做了大量的工作，今天的汇报是第二阶段工作方案，班子成员议过多次，主管物流相关业务的同志也都一起研究过。我感觉，这个方案是按照支撑集团发展战略目标的实现来构思的，包括再造流程、明确职能、IT平台建设和业务整合措施的框架搭建，总体方向是对的，是符合集团生产力布局发展要求和销售需求的，重要的是，这个方案是按照集团化、战略化、产业化的高起点和全供应链体系发展的思路来思考、定位和构建的。整个物流方案贯穿了集团“统一资源干自主”的宗旨，方向对，考虑得也很细，大的骨架很好，对工作机制和重点体系问题的应变措施也很有效。 经过这样的谋划，物流工作的目标、主题、核心、路径和重点课题都突出出来了。整合资源工作组的工作即将正式开始，我希望各条战线的同志们能够全力支持、全力配合。工作组的同志们要不负重托，勇担责任，人事部门、财务部门和其他管理部门要密切协调，统一步调，共同保证物流整合目标的实现。 下面，结合目前情况和下一步工作方向，我讲几点意见： 第一，理顺关系，加快变革，构建支撑一汽发展的大物流平台。丰田通过强化集团层面的物流职能建设，实现了物流精益化管理。上汽安吉，通过两次资源整合，管理职能非常清晰，物流业务收入接近我们的三倍，毛利润率是我们的两倍。为有效解决物流体系面临的问题，支持集团物流战略定位的落实，我们将逐步构建一汽集团的大物流平台。一是明确分工。一汽物流未来将主要负责整车与备件物流业务，国际物流将主要负责入厂及厂内的物流业务，解放仓储将与一汽物流、国际物流进行业务合并。二是强化职能。以生产部为依托，对物流统一管理，以4PL管理机构为新物流平台，理顺集团物流管理职能、物流公司、主机厂三方之间的权责关系。规范合同关系，设定标准里程和标准运价，统筹与供应链产、销环节的有效衔接，既要做强自主，又要维护合资体系，推动一汽集团供应链体系的逐步优化。三是转变观念。由原来单纯的追求物流成本控制，向“效率领先、质量和服务优质、成本合理”上转变，进一步完善价格机制。四是加强保障。物流公司要在职能部门的带领下，提升自身物流管理、服务能力，加强运力掌控，保障各主机厂的生产、销售任务的达成。 第二，整合资源，优化体系，打造行业领先的物流业务体系。集团整体物流体系需要瞄准一体化、网络化、信息化和精益化的四个方向进行优化，打造规模，形成能力，成为行业领先的物流业务体系，为企业做强自主、参与国内和国际竞争打下坚实基础。一是物流体系要实现“资源管理一体化”，迅速整合集团物流业务，形成规模优势，同时加快统一物流职能管理的变革，实现业务资源和储运资源的统一配置和管理。实现“供应链一体化”，形成追求供应链总体效益最佳的物流运作模式。实现“物流标准一体化”，积极完善运输车辆、操作流程和包装的标准化工作。二是物流体系要实现“网络化”。要兼顾成本和效率，实现全国的物流网络布局，强化多式联运的配送模式，对网络节点和线路进一步优化。对整车、零部件、备件的全国中转库和对流资源进行规划、开发和整合，对长春、天津、成都、佛山等基地的物流园区进行优化设计。三是物流体系要实现“信息化”。对集团物流信息化建设进行统一规划，规范集团内物流体系信息系统的功能，定义清晰的系统模块，制定明确的标准和边界。推动集团物流信息系统实施建设，逐步实现数据的集成和闭环，利用信息技术提升物流运作的自动化水平。构建完整、开放的物流信息平台，实现物流体系信息共享，支持集团实现对物流的有效管控。四是物流体系实现“精益化”。引入循环取货等精益化的先进物流运作模式，增强动态优化能力，形成从供应商到经销商的产前、产中、产后物流效率和质量的持续改进机制，通过人才引进、技术合作等途径构建精益物流能力，培养核心人才队伍。 三是加强领导，落实责任，把物流整合与体系建设工作落到实处。一是要对物流工作高度重视。班子成员要积极解决物流项目中出现的各类问题，参与各关键时间节点的汇报，提供必要决策支持，保障项目顺利实施。二是成立集团物流整合领导小组和工作小组。领导小组把握方向，项目工作组负责管理与协调，子模块工作组负责具体方案设计及实施。三是各单位要从全局出发，积极地配合物流项目团队的工作，有效沟通，积极变革，为物流体系成功创造良好条件。四是三家主要物流企业，要配合财务部、审计部、组织人事部、管理部等部门，确保在业务整合中对资产、资金和人员工资、职务、岗级、业务合同签订等监控，严肃纪律，严