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海尔的方案 海尔的方案篇一：海尔的战略方案 海尔的战略方案 2014-03-30 总裁商业思维 1、消灭中层，让每个员工都可能当CEO什么是人单合一双赢模式？张瑞敏在很多场合这样解释人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。 这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。 “自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。 “倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。 2、海尔互联网战略的重心：紧抓用户 事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。 现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。 去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈；管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司；供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。 对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。 3、农村包围城市的电商实验 与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势？海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。2013年的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。 海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。 4、全产业链布局：(来自:WwW.XMsjob.Com 厦门培训 考试网:海尔的方案)个性化定制C2B模式 “海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”，是指海尔十多年来建立的营销体系，“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾，需要一条明晰的突破路径，而不是传统电商一味地打价格战，价格战对海尔这种实体企业巨头来说，是杀敌一万，自损八千。 什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势？海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。学习更多精彩资讯请加个人微信号ios606 每日分享更多顶尖智慧精髓！ 孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。 5、大家电配送网络：无缝覆盖中国2886个区县 除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的？那就是海尔的物流配送。 目前，从中国的消费市场趋势看，消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区，而这些地区电商仍处于起步阶段。因此，多年来海尔在三、四线市场进行物流布局，使其有可能释放这些市场的消费潜力。 海尔提供的数据显示，目前海尔电商依托日日顺物流，能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门；其中，1200个区县可以货到付款，1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是，海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商，目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说，海尔的优势明显，这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。2013年12月，阿里与海尔签约结成战略合作伙伴，阿里以28.22亿港币投资海尔电器，获得日日顺物流9.9%的股权。通过入股日日顺，阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，这种特殊的物流资源，是任何一家电商都不具有的。 从发展看，3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔，则可以与阿里合作，进行网络化改革，由阿里为其提供互联网资源、技术支持，利用互联网手段对物流体系进行改造。 在基本上是空白的农村网购市场，却有7亿人口的消费能力，之所以发展滞后，无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。2013年海尔的统计数据也许验证了这一点：目前，海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。 6、终端体验：送货、安装和调试一站式服务 除了个性化需求、便捷而发达的物流，还有什么是网购用户，特别是农村用户急需而电商难以提供的呢？ 孙超认为，是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、”管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。 目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业，这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上，显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户，为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务，送货、安装和调试同时完成，省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼，提升消费者的购物体验。 点评： 你的企业最大的挑战可能来自于人 作者：北京大学新闻与传播学院副教授胡泳 网络化战略是海尔又一个7年新的发展战略，是海尔发展循序渐进的过程，遵循其企业内在逻辑。早期海尔实施多元化战略，达到一定的规模后边际效应递减，需要在更广泛的范围内竞争，所以有了全球化战略决策。随着企业越来越大，对市场反应迟钝，患上大企业病，它开始考虑如何将大企业做小。因此海尔提出了市场链、人单合一、自主经营体以及人人创客等管理模式，保证每个员工的能动性和对市场的敏锐度。现在，互联网对企业产生了强有力的影响，颠覆了整个格局，消费者获得主权。这些导致海尔重新设置组织结构，考量企业跟外部、企业跟员工、企业跟用户的关系，提出了小微企业、生态圈等战略。 按照企业的管理逻辑讲，小微企业是内部创业，激发员工活力和创造精神。很多企业都尝试过，但是海尔更加大胆，提出了让员工在其平台上自主创业。这将导致员工跟海尔的关系非常微妙，他们跟平台的关系可能很紧密，也可能很松海尔的方案篇二：海尔整体策划方案 海尔“0+007”冰箱 黑龙江系列促销活动策划方案 神笔画业公司 2003年3月3日 前言 本方案由黑龙江神笔画业广告有限公司策划制作。 本方案根据海尔冰箱的特点，兼顾目标客户接受信息的习惯和心理特征而策划的，此促销活动策划方案仅为促销活动方案的草案，如果海尔公司认可此方案，我们将提供详细的、系统的促销活动详细地执行方案。 本方案正式执行前，黑龙江神笔画页广告有限公司拥有本方案版权及使用权，期间，未经许可不得模仿、抄袭。 海尔0+007冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 第一部分促销活动市场调查分析 3月1日至3月2日，我公司策划部组织市场调研人员，分别对道理、道外、南岗各大家电商场，包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌（包括：新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌）促销活动的调研和活动效果评估。得出如下结论： 风声大，雨点小：活动前，各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地，对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染，如：以店庆为由头，承诺某日前50名购买者，均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是，不是暂时没货就是带有附加条件，给消费者一种上当的感觉。这种促销活动，不但没有达到促销产品的目的，反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。 看的多，买的少：宣传活动的市场定位、目标市场不准确，宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大，产生偏离。如：某品牌形象大使，著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动，来的人确实很多，但都是产品目标市场以外的人、年龄在18岁左右的追星一族，当日冰箱一个没卖，却有好几台因挤坏抬出现场。 投入大，回报小：在和经销商的谈话中了解到，大部分商家都有一个共同的，认为厂家的促销投入少，力度小；而厂商代表则认为一年几次的促销活动，少则十几万，多则几十万，结果是投入大，回报小。其实，促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少，关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群，是否被目标市场所接受。 雷同多，创新少：在几大商场促销活动的调研中不难发现，厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意，构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。 针对以上问题，我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市场、有针对性、有创新性且能被广大消费者乐意接受的促销活动策划。 第二部分活动方案设计 整个活动方案包括三大部分： 1、卖场促销活动： 春日结连理 相伴有佳期 0+007冰箱有“7”有喜 开箱见礼 2、商业广场促销活动： 春日结连理 相伴有佳期 0+007冰箱 与100对新人有约 3、小区促销活动： 感受现代生活倡导绿色消费 第三部分卖场促销活动 一、活动目的 1、通过此次促销活动，为海尔塑造良好的品牌形象； 2、通过此次促销活动，为海尔冰箱创造良好的口碑效应； 3、通过此次促销活动，同时体现海尔强大的企业实力； 4、通过此次促销活动，提高海尔“0+007”冰箱的销售量，实现热销局面。 二、活动思路 利用“五、一”前后婚庆多这个促销机遇进行促销。一般购买冰箱的消费者都是将要结婚的夫妇，而5、6月份又是结婚高峰期，所以，本次促销活动以将要结婚的夫妇作为促销对象，举行逢“7”中奖，开箱见礼活动。 新郎新娘在本店购买0+007冰箱时，就赠送“婚礼相册”等与新婚有关的情缘百宝箱。以达到短期内促进冰箱销售的目的。 整个促销活动，追求轰动效应和特色诉求，使海尔“0+007”冰箱在黑龙江市场较短时间内，达到销售兴旺和提升形象双赢目的。 三、活动流程及时间 1、活动准备时间：2003年3月5日2003年3月30日 前期筹备工作： 制作宣传品，如：海报、条幅、挂旗等。 媒体整合传播准备，如：报纸、广播等媒体的宣传。 促销员及导购员的培训工作。海尔的方案篇三：海尔公司营销策划 海尔公司 营 销 策 划 方 案 学 院：商学院 专 业： 组名： 耶耶耶 组 长： 小组成员：叶茹茹、罗钰银、巫容夷 李梅霞、林晓梅、李巧明 2014年11月一、公司简介 海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行 业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。 基本信息市场行业分析 海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。按品牌统计，海尔已连续五年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际 Euromonitor）。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额，首次跃居全球第一。 全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 海尔管理模式的进程 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 管理模式的观念 1、从“从生产观念”到“推销观念”在到“市场营销观念” 2、“三分天下，两分在外”二、海尔企业分析（SWOT）三、竞争对手分析 （一）.西门子 西