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加强绩效管理 提高企业管理水平和竞争力（论文）引 言企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。解决这些难题，无不需要进行绩效管理。在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。由于市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。因此，各企业越来越关心如何提高员工工作效率。世界范围内的商业竞争也越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。本文指出许多企业在绩效管理中存在的普遍性问题，深入挖掘其原因，从而进一步提出一套提升企业绩效管理水平的科学实用方案，以达到有效提高企业业绩并最终达成战略目标的目的。1 绩效管理的概述 （一）绩效管理的概念是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（2） 绩效管理组成部分绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。1. 确定目标计划建立绩效标准确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。沟通内容包括：应该完成什么样的工作？如何完成？行动计划具体措施是什么？评价完成的标准是什么？完成时间、阶段标准是什么？完成这些工作的主要障碍周期有多长？2. 绩效辅导与反馈目标计划调整绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。3. 绩效评估绩效面谈与评估绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。4. 行动发展评估结果应用与员工技能发展绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估才会得到充分的体现。绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。2 绩效管理的实施步骤（一）设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。（二）记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话不怕管，就怕算，绩效记录也是一项算的功夫。（3） 辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈-表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。（4） 绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。（5） 反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。（六）指定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠头痛医头，脚痛医脚的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。3 绩效管理在企业管理中的作用与意义（一）科学的绩效管理对企业的作用 有效的绩效管理的是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理应该是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果: 1.传递压力，聚焦企业目标通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。 2.强化责任，塑造职业行为向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。 3.科学决策，改进管理方法通过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效 4.公正评价，提供公正待遇科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 5.改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 综合以上几点可以看出，绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。 （二）企业绩效激励管理存在的问题在目前国内很多企业当中，或多或少地存在这样一种现象：管理者急需解决员工绩效、部门绩效管理与评估的问题，员工也期望企业能够制定一套完善的绩效评估体系来适时对其工作进行评价、激励，但大多数企业又不知道怎么去做，或者虽然有了考评体系，但使用效果并不理想，通过调研发现很多企业在绩效管理上存在以下问题：1. 对绩效管理的认识问题员工尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。2. 考核指标量化较为困难由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。3. 个人主观因素问题在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。四解决绩效管理问题的措施（一）措施1.提高员工绩效管理能力认识绩效管理的重要性与紧迫性，进行绩效考核培训，选择合适的考核者，制定职务说明书及绩效计划，绩效沟通与反馈，建立绩效考核投诉制度2.提高企业绩效管理能力从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效 的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 总之，要真正把绩效管理落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。（2） 案例接着我们来看一个案例：某市AA地产公司是湖南本土企业，该公司员工人数约100多人。公司成立十年之久，经营范围涉及到房地产相关的所有业务，并计划在五年内创建三家分公司。在激烈的市场竞争中，AA公司为保持市场领先，从内到外采取了各种手段，减低成本，提高效率，增加利润率，并且开始了全范围的绩效考核，经过三年的绩效实施与优化管理，在探索实践中逐步发展形成了一套以全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系。2011年5月为进一步深化薪酬制度改革，建立以岗位管理为核心的企业人力资源管理体制，实现企业岗位管理的制度化、科学化、规范化，制定并出台了员工绩效管理办法，搭建了公司绩效管理的基本框架与平台，以建立员工绩效考核档案为主线，突出业绩考核，定性与定量相结合，对员工进行分层分类的量化考核、动态管理，员工的薪酬、岗位调整、晋级、培训等各方面均以绩效考核为依据。为了保证绩效管理的顺利与成功实施，成立了以公司总经理为组长的绩效考核小组，分层分级对各岗位实施绩效考核。在制定绩效考核指标之前，与各部门主管深度沟通，共同对各岗位进行工作分析，并制定出职位说明书。再根据职位说明书制定相应的考核指标。考核结果按分数分为四个等级：A级为优秀90100分、B级为良好8089分、C级为基本称职6079分、D不称职60分以下。为了保证绩效管理工作的公平、公正、合理，AA地产公司还成立了严格的监督检查机制，由人力资源部对各单位的考核情况进行检查、监督与指导，从而提供了一条畅通的沟通与反馈渠道，倘若员工对考核结果存有异议，将可进入绩效考核申诉流程，向人力资源部提出申诉。案例评价：AA地产公司全员绩效管理体系自实施以来，员工思想观念、价值观念发生了根本性的转变，绩效考核理念已全面深入员工心里，员工从心理意识上已经接受并认同考核。企业人力资源管理体系进入了一个良性的循环体系中，并建立了一种良好的人才成长机制。员工个性得到了充分尊重，树立了明确的事业方向和工作目标，获得了多渠道的成长路径和充分的发展空间，员工对企业有了更强的归属感。企业内部各方面管理水平得到大幅度的提升。通过客观、公正的考核，将公司的目标、压力分解到每位员工身上，员工积极性普遍提高，形成了一股强大的合力，由此产生高效率、高效益，保证了公司规模不断发展与壮大，目前公司呈现出良好的发展势态，业绩处于稳步上升中。虽然AA地产公司的绩效管理体系还在完善中，还需要进行不断地优化，但是就目前各个方面的状态来说，已经取得了很大的成功。具体体现在以下几个方面：1、对于每位员工每日的工作内容都十分清楚明了；2、工作做得好与做不好的区别在哪里；3、整个公司工作流程清晰，员工就象看到指示牌一样，知道自己每一步应该怎么做；4、由于考核上的公正公开，对工资待遇已没有太多疑问，对公司制度也少了许多抱怨；5、整个公司工作氛围是积极向上，并能有效地完成工作任务；工作中少了许多的差错，每位员工对公司的责任感大大增强。6、公司业绩持续上升，员工有了更好的工作激情。7、管理上越来越轻松，完成预期工作目标越来越简单，工作效率得到很大程度地提高。8、员