有效控制销售团队.doc

有效控制销售团队第一章 销售人员的甑选有效招聘销售代表的四个原则： 许多销售经理都有这样的经历，招聘看中的人。实际做起事情来，并不如前所愿；而招聘中并不太看好的人，只想他做一些客户宣传，带回点信息就行了，可在实际工作中，不但带回了信息，还打开了当地的新市场！那么在招聘这个日常管理队伍的“龙头”环节，是否有规律可循呢？“慎其始者，善其终”一 经历契合：尤其是效能型的销售模式；二 发展阶段契合：公司的成长分为三个阶段：1. 婴儿期：这个时期公司处于生存状态。不必要具备较多的系统的知识，但是必须有足够的冲劲和热情。2. 青年期：选择那些不过分注重现实收益，愿意通过学习改变自己，伴随企业成长的年轻人。3. 成熟期：企业在这个时期最需要稳健发展：从业经验比较丰富，年龄稍大一些，内部沟通和协调能力要比较强。总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相契合。概括的讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员带有七分冲劲、三分经验即可；如果处于成长期，应该招收四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验、三分原则的销售人员。三 期望契合：绝大多数销售人员最求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者，是希望两者兼得！追求“钱”和“前途”，我个人认为无所谓对错，应为对公司来讲，是各有利弊的。但对于应聘者，也就是公司未来的销售人员，“钱”与“前途”，他更看重哪个，这对于他在公司“能呆多久、努力到什么程度”等影响是非常大的。四 个性契合：效率型的队伍-足够的冲劲，“双脚踏出亿万金”； 效能型的队伍-平和、沉稳、思路慎密的人；效能型销售模式对销售人员的要求：一 聪明，社会化程度高：1. 聪明：从对方的角度想问题看哪些话该不该说；2. 社会化程度高：应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解的比较深入。二 有现成的客户关系或相关社会背景：高价值或高价格的产品，进入市场的三种方式：1. 有背景或社会关系，直接进入见到关键客户；2. 公司产品有强大的品牌支撑；3. 凭借自己的社会活动能力；三 拓展人际关系的能力： 看一个人拓展人际关系的能力，可从以下三个方面：1. 看这个人是不是心细：从细节上判断客户的角色和分量！2. 看他会不会说话：3. 看他做小事是否到位：四 专业基础要求高：五 有较长时间的销售经验：选择至少一年半的销售人员；效率型销售模式对销售人员的要求：一 吃苦耐劳，团结自律：问卷：对军队化的管理：讨厌、一般、崇拜；80%选择崇拜！二 服从管理，团队归属感强：三 爱学习，可塑性强：“脑子里基本是一片白纸”：两个现象：一个是高学历的非常少，连本科学历的都少；二是年龄大的少，基本没有三十五岁以上的人。四 不要要求太高太专的技术背景：五 销售经历不宜过长：面试应聘代表：一 把握面试中常见的六类典型问题：1. 工作经历问题：2. 行业背景类问题及产品知识：3. 个性特点问题：4. 工作习惯类问题：5. 销售观念类问题：6. 未来期望类问题：二 警惕面试中的常见问题：1. 自我陶醉：2. 强势扭转：3. 依赖培训：4. 以貌取人：5. 光环效应：三 应当警惕招收的四类人：1. 曾经辉煌，念念不忘：2. 江湖闯荡，深感世态炎凉：3. 内心压抑，行为反差大：4. 经验甚少，劲头甚高：排序：1记录分类、2邀请对方提问、3多点观察、4多角度提问、 5初步判断、6倾听分析、7邀请对方介绍、8介绍公司情况 38746-25-1第二章 销售人员日常管理控制的要点“四把管理钢钩”销售队伍日常管理过程中常见的问题：对于销售业绩来讲，只有通过控制过程，才能控制最终结果：一 目标不正确：两类低级错误：1. 为控制而控制：2. 仅为业绩控制而控制：二 管控方式不够全面：三 管控分寸把握不够：对销售队伍日常管理控制的方向和要点： 提升业绩是管理控制的核心目标： 市场变幻莫测，团队成员也各有特点。作为销售经理，每天接受的这些五花八门的信息，注意力放在哪里，重点控制哪些内容才能达到对销售人员的理想控制呢？一 效能型：1.目标客户；2.订单机会；3.订单赢率；二 效率型：1.拜访客户；2.拜访过程；3.订单数量；“四把钢鈎”的管理控制模式：一 四种不同的方式：管理控制销售队伍的“四把钢鈎”1. 管理表格：日、周、月工作报表；2. 销售例会：早、晚会；周工作总结会、月工作总结会；3. 随访观察：就是跟销售人员出去拜访客户；4. 述职谈话：指“一对一，一对多”的交互式谈话；二 “四把钢鈎”的控制要点：1. 工作方向控制：2. 推展进程控制：3. 操作流程控制：4. 工作状态控制：第三章 “四把钢钩”之管理表格的设计与推行销售队伍管理表格的设计要点：一 简洁：销售人员的时间分为三类：1. 客户拜访时间：50%；2. 商务支持时间：30%；3. 零散调整时间：20%；二 清晰：三 承上启下：四 真实可查：五 可发现问题：1. 针对某客户所花费的时间：2. 针对客户是什么人：3. 与客户探讨了哪些话题：控制销售人员日常活动的基础表格：一 工作过程类表格：二 市场信息类表格：三 月工作计划表：1. 回顾部分：（1） 本月优点和不足；（2） 考核达成；2. 事件部分：（1） 下月大事；（2） 每周大事；3. 财务目标部分：4. 特别即要部分：四 周工作计划表：1. 本周大事及两个目标；2. 下周的每日计划；3. 财务指标分解；五 工作日志：1. 只写与工作内容相关的内容；2. 按销售风格体现精度；3. 注意跟进计划和动作；4. 备注体现了销售人员的认真程度；六 三张工作表的内在联系：1. 月工作计划是宏观把握，周工作计划是控制要点，工作日志是作为个人工作绩效分析的依据；2. 除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划；3. 月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分体现；4. 周工作计划表中的大事应当与工作日志相对应；5. 工作日志当中的跟进动作应当与相应的周或月度工作计划相对应；6. 工作日志中的变化要与客户资料要相对应；管理表格的推行和监督： 抵触不填写、填写时敷衍、填完不利用；一 销售经理如何面对“抵触”：1. 当众表明立场和决心；2. 个别谈话阐明厉害；3. 配合考核鞭策；4. 奖励“老黄牛”；二 销售经理如何面对“繁衍”：1. 明确如何填写；2. 经理较真；3. 诉求正确；三 销售经理如何面对“不利用”：1. 经理引导；2. 样板分析；第四章 “四把钢鈎”之销售例会与随访观察销售例会：一 销售队伍中常见的六种例会：1. 早例会；-收集信息、群体激励2. 晚例会；-收集信息、解决问题3. 周例会；-解决问题、警示强调、培训研讨4. 月度与季度例会；-解决问题、警示强调5. 半年与年度例会；-表彰先进、解决问题、培训强调6. 专项例会；-解决问题、培训研讨二 销售例会的常规目标：1. 表彰先进；2. 群体激励；3. 收集信息；4. 警示强调；5. 解决问题；6. 培训研讨；三 销售经理主持例会时应该注意的问题：1. 开会前充分准备；2. 注意控制时间；3. 避免批评个体；4. 不要展开提意见式的大讨论；5. 要形成会议纪要；随访观察：一 为什么要“随访”观察：疏于对销售队伍实施随访观察，会造成以下问题：1. 客户失控；2. 被部分销售人员制造的假象所迷惑；3. 失去对客户和市场的判断能力；4. 被下属牵着鼻子走；二 随访观察时应当注意的问题：1. 要有一定的单独出访量对效率型的最重要；2. 出访时要“居其侧”；3. 不要急于指点；4. 多看、多问、多听、多记；第五章 “四把钢鈎”之述职谈话有关述职的说明：一 什么是第“四把钢鈎”：述职谈话就是管理的第四把钢鈎，但它与“汇报性例会”不一样；1. 非此“述职”；2. 什么是管控业务队伍的“述职谈话”；即下级与上级按照特定的规程进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。形式上：一对一或一对多；内容上：针对业绩绩效和业务活动；频次上：定期或不定期；二 为什么要搞“述职谈话”：1. 挖掘销售活动中的细节；2. 了解对方的实质想法，挖掘深层问题；3. 正式的针对个体传递信息；述职谈话的过程及要点：一 平时积累：1. 工作日志和周工作计划的分析；2. 工作观察；二 述职谈话：1. 各种报表和资料；2. 要重点谈的问题；3. 对方可能的异议；4. 相关背景通报；三 面谈进程：1. 寒暄开场；2. 邀请描述；五步：近期回顾-优点不足-绩效分析-困惑建议-未来计划3. 交流探讨；4. 总结评价；5. 填写述职记录表；四 跟踪督促：述职过程中销售经理应当注意的问题：一 不能放过的四个问题：1. 工作计划的完成情况和原因；2. 现有客户群和订单机会的推进状况；3. 下一步的工作安排和改进计划；4. 困惑销售人员的问题；二 有效果的“述职”谈话的特点：1. 准备充分；2. 事先安排；3. 创造平等的谈话氛围；4. 不能演变成“轮流汇报”；销售经理平时沟通时应注意的问题：一 沟通的一些基本原则：1. 谈行为不谈个性；2. 沟通时双向的，要注意聆听；3. 分开工作于生活；二 倾听时注意：1. 反面听；2. 侧面听；3. 正面听；第六章 “四把钢鈎”的组合效应“四把钢鈎”在不同模式中的应用：一“四把钢鈎”对于“效能型”销售队伍的管理侧重：二“四把钢鈎”对于“效率型”销售队伍的管理侧重：销售队伍不同成长阶段“四把钢鈎”的侧重分配：一“婴儿期”队伍的管理侧重： 1.销售例会； 2.随访观察；二“成长期”队伍的管理侧重： 1.管理表格； 2.销售例会；三“成熟期”队伍的管理侧重： 1.述职谈话； 2.随访观察；管理控制不当，造成团队问题：一 溃散型销售队伍：（一） 疏于管理造成的崩溃： 崩溃流程如下：群情激昂自然平缓各怀心事群体懒散骨干流失庸才充斥业绩很差解散换血（二） 管理不力造成的崩溃： 崩溃流程如下：群情激昂各行其是撞单抢单恶性竞争 -相互拆台齐挖墙脚团队溃