沈阳CJ房地产开发公司薪酬绩效考核.doc

沈阳CJ房地产开发公司薪酬绩效考核2现状分析2.1房地产开发企业的成功因素行业中存在着众多的房地产开发企业，而每个企业都有各自的特点和战略，但其经营活动都存在着一定的影响和制约因素，这便是房地产开发企业成功关键因素。2.1.1硬件因素(1)必要的土地资源储备土地资源是房地产开发的基础，地块的位置优劣、价格高低直接影响房地产公司的效益和发展。由于我国开发土地的特点，房地产开发企业要根据自身的发展需要进行适量储备。(2)充足的资金实力房地产企业是资金密集型行业，其特点为投资金额大，回收周期长。房地产开发企业充足的资金保障包括两个方面:一是要有充裕的自有资金;二是要有良好的融资能力。(3)合理的规划设计前期的规划设计在房地产项目的成功运作中，是房地产项目成功运作的保证，甚至可以节约部分营销的费用。规划人员要将购房者需求的发展趋势与公司实际需要相结合，在户型设计、景观布局、园区配套、设计理念等方面进行创新，规划设计出符合未来购房者需求的房屋。(4)可靠的产品质量产品质量是房地产项目的很重要的竞争要素，其最基本的表现是指在其建设过程中，能够满足工程质量管理的要求。施工质量对房地产开发公司的经营绩效也是显然的，技术质量不合格的产品，既要增加成本进行维修，还会影响销售，严重时引发安全事故，大大地损坏企业形象。具体评价可以从工程结构质量、工程竣工一次合格率、建筑性能价值比、开发进度/效率等方面考虑。(5)专业的营销策划产品的营销策划是产品到利润的过程，蕴含在房地产企业开发经营的全过程，由市场调查、参与方案制定和建筑规划设计、价格定位、广告推广、售后服务以及信息反馈等组成。从狭义而言，广告宣传、促销活动、价格策略及销售渠道是房地产开发企业主要考虑的营销策划内容，从影响房地产开发经营绩效的具体指标来看，营销策划上有广告宣传费用率、品牌价值、价格竞争力和资金回笼情况等方面。(6)贴心的物业服务目前普遍存在的事实是，在项目前期提供物业服务的公司一般都是房地产开发公司下属的物业管理公司，此时物业管理服务的质量，对于企业后续开发项目的销售及效益情况将产生决定性的影响。评价房地产企业提供的物业管理服务质量的主要指标是业主满意度。当然，物业管理也要讲究成本。而评价业主满意度的基本指标包括:员工服务质量(态度、及时性、达到业主目标)、安全管理、环境清洁质量和社区文化等。2.1.2软件因素(1)丰富的人力资源房地产开发企业涉及投资分析、规划设计、营销策划、企业管理、成本核算、建筑施工、物业管理、法律等诸多领域问题。房地产开发企业要在市场竞争中脱颖而出，就必须拥有许多高素质的复合型人才。(2)良好的品牌形象随着房地产市场的高速发展，市场竞争的激烈，房地产企业也进入一个优胜劣汰的过程中。在消费市场中，良好的品牌形象代表了优质的产品、极佳服务。品牌也为企业带来忠诚的客户，也是企业持续发展并取得超额利润的有效途径。(3)准确的市场把握能力目前房地产市场的高度竞争，房地产开发企业准确把握市场的运行规律，掌握目标市场的现在和未来市场变化趋势，是企业运营能力的核心。房地产开发企业的市场把握能力表现为项目定位、产品定位、营销方案的选择和现代营销手段的运用等方面。(4)良好的企业文化在房地产开发企业中，打造好的企业文化，塑造企业的核心价值观念，改善企业的文化氛围，就能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内部形成巨大的凝聚力，推动企业的发展。(5)持续的创新能力面对目前的竞争压力，房地产开发企业在产品开发、经营模式、市场营销、内部管理体系、产品生产和技术等各方面有持续创新的能力。企业持续的创新为企业的健康发展提供永恒的动力保障l，一，。二。2，2沈阳cJ房地产开发公司现状分析及诊断2.2.1基本情况介绍(1)公司简介沈阳CJ房地产开发公司，是一家具有28年专业地产经验的国有独资法人企业。开发资质等级为国家一级，并已通过工509002国际质量体系认证。公司拥有高素质的管理核心和经验丰富的技术团队，在房地产开发、住宅销售、物业管理、科技智能研发、房屋置换及建材供销等领域均具有相当市场份额和社会影响力，是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。公司先后开发建设了26个项目;竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”、“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等由国家到地方100余种奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。作为国有大型房地产开发企业，CJ公司不仅追求较高的经济效益，为国有企业树立良好的企业形象，更肩负着拓展沈阳城市功能、提高人民居住质量，带动房地产蓬勃发展的使命，其扎实的工作作风赢得了社会各界的普遍赞誉。目前，坚实的信誉度和良好的美誉度己使CJ公司和其旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。(2)组织架构CJ房地产开发公司实际是一个集团性质的公司，它主要构成由CJ总公司及控股的项目管理公司及置业销售公司，外加两个物业公司而构成。CJ公司现有总部直管员工392人，组织架构如图2.1所示。(3)其各分公司及部门职责CJ总公司，即CJ房地产公司，在业务链中处于投资公司的位置，主要有房地产项目前期选地、融资并最终投资等方面的职能。其下设各部门职责为:综合业务处，负责包括选地、各类合同签署等各类综合业务的处理;财务审计处，负责融资，及总公司及各下属公司的财务审计工作;动迁安置处，负责地块选择后，各原住户的动迁及安置工作;客服中心，负责公司涉及法律服务及顾客投诉等方面的工作;党委工会，负责国有企业党组织及工会组织的各类工作;行政办公室，负责公司各项行政人力后勤保障工作。CJ项目管理公司，主要负责房地产项目的规划、施工，以及相关的预算、材料采购等工作。其下设各部门职责为:项目规划施工管理中心，负责各项目的规划设计及施工管理;开发经营部，负责各施工单位的管理及合同的签署;财务预算部，负责工程预算及该公司的财务工作;采购供应部，负责工程施工所需的材料的采购及供应工作;行政管理部，负责该公司各项行政人力后勤保障工作。CJ置业公司，其业务内容主要以房屋的营销为业务核心，以房屋销售过程中的策划推广、金融服务为辅。其下设各部门职责为:项目营销管理中心，负责各项目的销售工作;销售管理部，负责各项目的销售定价及房源管理工作;企划管理部，负责项目的营销推广工作;金融服务部，负责各类销售手续的办理及贷款等顾客的金融服务;则-务经营部，负责该公司的财务管理工作;行政管理部，负责该公司各项行政人力后勤保障工作。物业公司，负责CJ公司建设各楼盘的物业服务。其下设各部门职责为:物业公司1，负责楼盘项目A、B、C、D的物业服务;物业公司2，负责楼盘项目E、F、G、H的物业服务。(4)各分公司业务部门归类虽然分属于不同公司的不同部门，但是各部门的职能还是有规律可循的，目前，我们根据业务的不同，可以分为以下几类管理系统:计划财务中心包括:总公司的财务审计处、综合业务处;项目管理公司的财务预算部、开发经营部;置业销售公司的则一务经营部。项目建设中心包括:总公司的动迁安置办;项目管理公司的规划施工管理中心、采购供应部。项目营销中心包括:置业销售公司的项目营销管理中心、销售管理部、企划管理部、金融服务部。客户服务中心包括:总公司的客服中心;2个物业公司。人事行政中心包括:总公司的党委工会、行政办公室;项目管理公司的行政管理部;置业销售公司的行政管理部。(5)优劣势分析优势。通过公司介绍可知，该公司在本地同行业中，无论从实力还是规模来说都属于领先者，该公司介入房地产行业的时间较长，在当地有较大的知名度。具体表现在:第一，该公司拥有强大的自身资本积累和融资能力;第二，该公司发展时间较长，锻炼了一批具有实际操作能力的员工，形成了自己独特的组织文化;第三，经过2S年和26个楼盘的运作，树立了高品质的企业形象和品牌形象。劣势。由于国有企业的背景，该公司不免具有其他国有企业的一些劣势，具体表现在:第一，随着企业规模的扩大和项目的增多，在协调和管理费用等方面的成本较高;第二，国有企业的优越性正逐步减少，市场竞争加剧;第三，管理不规范，绩效考核模糊，未能起到控制和引导作用:第四，缺乏灵活、激励的企业体制。(6)发展战略根植本土，用心为人。是CJ公司的企业宗旨，也是CJ短期、中期，乃至长期的发展战略。通俗的讲，就是根植于沈阳这块热土，用心建筑更多更好的楼盘，进一步巩固其在沈阳房地产行业中的领导地位。22.2绩效及薪酬管理情况调查(l)薪酬及绩效管理现状调查绩效管理方面。CJ公司曾在2005年尝试建立了一套绩效考核制度，由于种种原因在推行中遇到很大的困难，总体上还是停留在试用与摸索阶段，甚至很多部门的绩效考核都流于形式的趋势。现有试用执行的考核制度，其考核对象主要是基层职位，中高层职位未纳入考核范围。考核主体主要是被考核员工的直接上级;考核通常以年度为周期;除少数业务人员销售、施工等硬性指标完成情况外，大多数被考核员工的考核内容主要是日常行为表现;考核指标和标准基本上来自于职位说明书的职责描述;考核工具采用统一制作的考核表，未根据职类和职位层次的不同进行区别设计;考核方法主要采用等级评定法;考核结果仅用于确定年终奖金的发放额度，但从执行的结果来看，考核结果未能应用到薪酬的激励之中。考核结束后，被考核员工及其上级对考核结果均不太重视，几乎没有任何的绩效反馈和跟踪。该公司绩效考核情况如表2.1所示。表2.1员工绩效考核评定情况表由表可以看出，虽然2008年中国房地产行业乃至沈阳的房地产行业遇到了前所未有的调整，金融危机的迅速蔓延，导致市场观望气氛浓厚，使得商品房的成交率锐减，该公司未能完成早期制定的全年的销售目标，在没有修改年度目标的情况下，员工个人的绩效考核的得分却仍旧很高，说明公司经营业绩与个人绩效未能密切关联。(2)问卷调查员工满意度问卷调查。2009年5月至8月期间，笔者对CJ公司员工做了一次绩效及薪酬的满意度调查，此次调查采用问卷方式，共计20个问题。共发出调查问卷342份，回收266分，无效问卷19份，有效问卷247份，回收率为77.8%，回收合格率为72.2%。薪酬及绩效考核有关的题目及相应统计数据(人数/百分比)如表2.4所示。表2.4满意度调查相关结果表2.2.3绩效及薪酬问题诊断(1)绩效管理问题诊断“绩效管理”与公司战略目标脱节。CJ公司按照2008年年初制定的各项指标进行考核，91.32%的人为优秀，出色的完成任务。而实际情况却是，由于受到金融危机的影响，公司的销售受到了严重影响。同时，由于资金回笼慢，工程建设也受到了影响，公司年度绩效不仅没有完成，而且还相距甚远。单纯从两个考核结果来看，他们是矛盾的，是脱节的。考核员工的指标与标准没有与公司的战略目标结合起来，现行的指标大多属于各部门或员工常规工作的简单归纳，很轻易就能完成的，不具备挑战性和规范性。考核指标不够准确，缺乏针对性。CJ公司的绩效考核指标体系中，通用性指标多，针对性指标少;模糊的指标多，量化的指标少。其结果是，一方面绩效目标经验化，缺乏科学性和挑战性;另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诱现象。考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，考核以年为周期的定期开展的方式，一方面周期较长，使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，.导致考核失实。考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。主要体现在奖金发放上，无论评分多少都按全额发放，缺乏激励性，更无法将考核结果应用在日后工作的指导。造成这种现象的原因，一是考核形式、方法、内容等各方方面的不科学性，造成考核结果不准确，无法应用;二是，公司上下未建立起绩效考核的意识。公司各部门各自为政，相互独立。每个部门都有自己的规范和流程，为了完成任务，销售部门尽量完成自己的销售任务，而对于售后的服务与产品的质量等关心甚少。施工部门只关心产品的质量与进度，而对产品在客户心中的形象，客户需要什么样的产品知之甚少。每个部门均按自己本部门的规范去做，各自为政，出现问题时互相推卸责任。每位员工心中无全局和整体观念。绩效前后期沟通不够，整个过程过于形式化。在考核前期，员工根本不了解公司的目标是什么，使绩效管理在开端就出现了漏洞。在考核过程中，大多数公司员工都认为绩效考核只是每年必须走的过场，没有人真正对绩效考核结果进行认真、客观的分析。在考核后期，也没有就考核结果进行及时的沟通和准确的反馈，导致员工不清楚自己工作的问题，领导也难以了解工作中的困难l，一，3。(2)薪酬管理问题诊断公司岗位基本没有拉开差距。基层岗位中同一职位不同级别之间的差别不大，在中层以上领导方面没有级别之差。不同职务之间没有体现差距，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。员工收入固定，没有与绩效考核挂钩。收入水平一旦确定，会在一定时间内保持稳定，员工薪酬基本上不能够与绩效考核挂钩。员工实行月薪及年终奖金制。目前薪资里唯一与绩效挂钩的是年终奖金。管理人员会在年终对员工有一个综合评判，由考评成绩决定年终奖金发放数额，但在实际操作中没有浮动情况，无法达到及时激励员工的作用。没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。核心员工对公司起着重要的作用。一方面他们熟悉公司的业务运作流程，虽然不具有行政职务，但其重要性不可低估，另一方面他们一旦流失，进到竞争对手的企业中，将会暴露企业机密。因此，薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基本之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异，不仅会打击核心员工的工作积极性，影响核心员工的工作状态，还会助长非核心员工的工作惰性。综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。3CJ公司绩效考核体系的构建通过分析房地产行业特点，归纳出了房地产行业的成功关键因素，并结合沈阳CJ公司的实际情况，对其绩效及薪酬情况进行了分析和调查，对比房地产成功的关键因素，诊断出其考核指标难以支持企业的战略发展。由于本文旨在研究绩效考核与薪酬激励之间的联系和结合，所以在体系构建中，绩效方面主要是围绕绩效考核来研究的，而绩效考核中，又以考核指标的设计为重点，最后根据相关房地产成功关键因素制定科学的考核指标体系。3.1设计思路3.1.1引入绩效管理的目的及原则(1)引入绩效管理体系的目的以公司战略为导向设计新的绩效管理体系，使公司的绩效管理工作实现科学化、合理化和规范化，帮助企业实现战略目标、培养核心竞争力。希望通过新绩效管理体系对员工进行比较科学、合理的考核，并依据考核结果，为员工提供激励，做到尽可能的公平、公正。再次是通过引入新的绩效管理体系提高员工的参与度，提高员工的满意度和工作积极性，改善员工绩效，从而改进公司绩效。(2)绩效管理体系建立的原则目标一致原则:即个人目标或者部门目标的制定与公司的发展总体战略目标一致。客观公正原则:也就是以实际情况出发，全方位、多角度地制定绩效考核目标，避免感情用事。定量与定性相结合原则:定性考核是一种主观的印象判断，主要用于反映员工的性质特征。定量考核是以数据为事实进行的判断，往往与行为的结果相关。在实际考核过程中，有很多问题难以量化，因此在绩效考核体系设计将两者结合，实现优势互补。可控性原则:考核者在确定的职责范围内能进行有效控制。差异化原则:在设计绩效管理体系设计中，对不同的岗位或部门有不同的工作范围和工作重点，避免在考核过程中的平均主义。全员参与原则:充分征询一线员工的意见，让全员参与绩效管理体系的制定，能给员工带来一种被尊重的感觉，发挥其创造性和潜力。3，1.2绩效指标体系建立的流程(1)绩效系统建立的工具选择绩效指标体系设计的成功与否，关乎绩效考核的成败，也关乎整个绩效管理系统的成败，其重要性非常突出，难度较大。通过对国内外其他公司实施绩效管理的案例分析，及CJ公司的深入研究等诸多方面的综合考虑，决定采用基于平衡计分卡(BSC)的关键指标(KPI)体系设计，这样技能紧密结合公司战略，又能落实岗位职责。具体工具选择情况为公司级绩效应用平衡计分卡工具，部门级及岗位级应用关键指标法这一工具 (2)绩效指标体系建立的流程构建CJ公司的绩效考核体系，首先要弄清公司的战略目标和规划愿景到底是什么，只要确定了这一点，才能按照正确的路线进行绩效考核指标的设定。按照平衡计分卡的思想，根据公司的战略性目标，指定公司总体绩效指标。根据公司总体策略性目标及绩效指标体系，利用因素关系图分解开发各部门关键绩效指标，结合各部门一般绩效指标(CP工)，再对接态度和管理行业模块，建立起以KP工为核心的部门层指标体系。部门KP工再向下分解得到岗位KPI，结合各岗位CP工和行为模块，建立起个人的指标体系，最终形成完整的绩效考核指标体系。设计的程序确定如图3.1所不。3.2绩效考核指标体系的构建由于CJ公司的战略在前面己经提及，即“根治本土，用心为人”，提高公司的经营利润，控制公司运营的成本，深化品牌建设，巩固在沈阳房地产行业的领先地位。3.2.1公司级绩效指标的分析与建立上文中己对平衡计分卡(BSC)有了较为详尽的论述，其有效地把企业的战略目标与绩效进行联系，所以，在公司整体层面的绩效指标的建立中，采用BSC这一方式5一，下。(1)基于BSC的公司层面的绩效指标分析公司的战略和发展愿景是CJ公司级绩效指标的依据，由此制定出CJ公司的战略图，如图3.2所采。根据公司总体发展战略，我们把企业战略目标逐一分析和分解，运用平衡计分卡的指标框架体系的四个纬度(财务、顾客、内部运营、学习和发展)指标。则务层面指标由于房地产企业目前是高速发展期，要想在竞争中取得优势，就得利用好有限的资源，提高资源的利用效率。CJ房地产企业应以更高的利润为最终目标，所以财务层面的指标评价主要评价企业的发展能力及盈利能力。企业主要业务收入水平以销售总额体现;净利润增长率比率越高表示企业的经营效益就越好;销售面积是公司的市场表现。销售利润率是利润与销售收入的比率，能体现企业的获利水平和发展速度;净利润体现企业的最终经营成果情况;资产回报率衡量企业经营的综合盈利水平;可控管理费用体现了企业的内部经营管理水平，此费用越低表示管理效果越好。详细指标见表3.1。表3.1财务指标分解客户层面客户层面指标主要以市场份额、产品形象以及业主忠诚度这三个方面。市场份额即市场占有率，是指企业当年的销售面积所占区域市场的比重，反映了CJ公司在行业中的地位;产品形象主要体现为品牌知名度，良好的品牌形象，能给企业带来更大的发展空间;业主忠诚度也是我们打造良好的品牌形象的体现。对于CJ公司的业主忠诚度体现为业主满意度、业主投诉的解决、产品的准时交付及社会责任。业主满意度体现了业主对CJ公司的满意程度和忠实程度，此指标高低影响企业的市场占有率，也体现企业目前经营的风险;投诉解决率体现的是公司处理和一协调业主投诉的比率，有利保持公司整体形象，提升品牌知名度;产品的准时交付率是体现销售房屋交付情况，体现了公司的良好诚信;业主投诉次数多少反映业主的满意程度;社会责任体现是CJ公司被社会认可的程度，体现社会对企业认可的有效体现。详细指标见表3.2。内部运营层面根据CJ公司的行业特点，在企业内部运营过程中，应从工程项目管理，创新能力以及行业基本竞争因素三个方面的指标进行衡量。预算成本变动率，反映了CJ公司控制预算成本的能力，控制预算成本为企业取得更多的效益;工程质量合格率体现了房屋质量管理控制的好坏，也是企业提升品牌形象减少投诉的根本;项目整体进度偏差体现了对房地产开发进度控制的能力，能提高企业资源的利用效率;内部流程完善程度反映着企业的开发管理水平;土地储备量决定着房地产公司未来的持续发展前景;企业融资数额体现了CJ公司与金融机构的合作能力;企业资金筹集能力的高低也是目前房地产企业长远发展能力的体现;市场策划和研究反映了企业对房地产市场了解程度及市场掌控能力，以及对项目产品的准确定位能力。详见表3.3所示。表3.2客户指标分解CJ公司在学习与发展层面的指标要从员工管理能力，信启、建设，管理与文化方向设定。员工满意度的高低反映了员工的稳定程度和企业团队凝聚力，也可以影响客户满意度;岗位合格率是CJ公司对于各员工的岗位能力的评价，反映员工对本职工作的完成能力;关键岗位流失率体现了对重要人才管理水平，核心人才的稳定是房地产企业发展的关键要素之一:培训计划完成率体现对员工职业发展的重视程度;企业文化建设表现在CJ公司的企业价值观和工作氛围方面;办公自动化体现为公司的信息化应用程度，反映公司的工作效率;大量先进的专业软件运用可以大大提高企业管理效率。详细的学习与发展层面指标见上表3.4所示。(2)基于BSC的公司层面的绩效权重测算表3.5指标重要性排序及ZOOgCJ房地产公司年度绩效考核表CJ公司层面的绩效指标分解完成后，根据调查取得的资料，运用专家调查法给平衡记分卡各指标的相对重要程度做出评价，并将此作为精确计算指标权重的基础，最后运用层次分析法来确定各指标的权重。在调研取得资料后，按照层次分析法对CJ房地产指标权重的确定过程进行研究和探讨。合并后可知CJ公司平衡计分卡业绩评价系统层次结构说明通过各层面权重的分配可计算出各指标重要性排序及分值。以2009年CJ房地产公司年度绩效考核为例，说明平衡计分卡业绩评价系统层次结构、指标重要性排序，以及2009绩效计划，如上表3.5所示。3.2.2部门级绩效指标的分析与建立通过BSC的研究，我们可以知道，影响CJ公司经营发展的因素和重要指标，也就是CJ公司的KP工指标。因此我们将根据BSC分析，制定部门的KP工指标体系。对于部门绩效指标来说，从公司组织目标分解而来的关键绩效指标(KPI)是最重要的组成部分，公司平衡计分卡目标分解后部门承担的目标根据部门关键职责确定的工作重点项目组和部门领导就各个部门的KP工进行具体讨论，落实、细化，并且针对个别指标进行必要优化调整，设定考核标准，同时给出每个指标的权重。考核标准是指在各个指标上分别应该达到怎样的水平。对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围，如果被考核者的绩效表现超出标准上限则为卓越表现，低于标准的下限则说明被考核者绩效不足，需要改进。而对于非数量化的绩效指标，在设定标准时一般从客户的角度出发，根据客户期望的效果作为考核标准。(1)部门KP工指标分解公司KPI分解部门的长期发展目标是需要与企业发展战略一致的，部门目标是企业目标的分解，即部门关键业绩指标方向与企业相一致，下一层级的关键目标是上级关键业绩目标的一部分获其分解，上级依靠下级将自己的关键业绩目标落实。按照这个思路，本文以CJ公司级财务层面的关键绩效指标为例，论述部门关键绩效指标的确定。具体如图3.5所示。通过上述论述，我们可以清楚的了解，部门的指标是如何确定的，那么我们以项目管理公司的项目建设管理中心为例，制定部门考核表，如上表3.8所示。3.2.3岗位级绩效指标的分析与建立(1)岗位绩效指标的确定。关键绩效指标的确定岗位及业务重点与关键绩效指标的确定思路和方法，与部门级业务重点与关键绩效指标的确定基本相同，但岗位业务重点的确定除了要考虑部门级业务重点与KP工，还要考虑岗位特点、公司文化和价值观等。越到低层岗位的指标与部门关键绩效指标关联度越小。基层岗位员工的绩效指标较少，关键绩效行为可能会较多。公司基层员工的关键行为更能体现公司的价值观和文化。所有公司的岗位分为以下三类:一是管理类，即中高层及基层管理人员;二是专业类，即具备专业性质的岗位;三是销售类，即销售相关岗位。在这三类岗位中业务核心、考核指标及绩效权重设置都各不相同。因此先确定岗位职责，对岗位进行工作分析。以项目建设管理中心经理岗位为例进行分析。如表3.9所示。表3.9项目建设管理中心经理岗位说明书于分公司来说是“做正确的事”，对于总公司来说是“把事做正确”，因此是基于总公司KP工指标落实的工作目标完成情况及分公司的战略目标实施的KPI指标考核，管理状况的考核也是必不可少的;总公司及分公司的中层是“把事做正确”，因此是基于公司KP工指标落实的工作目标完成情况进行考核;基层员工“正确做事”，因此强调工作计划完成、工作职责的履行，及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。第二:公司BSC绩效指标在考核中的权重，随着级别的降低，越来越低。这是由于董事长及总经理对于企业的经营发展，具有决策性的作用，所以这部分人员主要的绩效表现在公司的BSC绩效评分上;而作为基层的员工，对于公司的影响力不足，所以所占个人绩效考核的权重则较低。但公司的每一个人的绩效都是与公司的绩效挂钩的，也就是说只有公司绩效好，每个人的绩效才能好，每个人的利益才能够提高。第三:副总经理的绩效除公司经营绩效外，所管辖的部门也是其绩效考核的主要内容之一，这样可以激励副总经理更好对自己负责的业务更加全力的推进。第四:分公司总经理及各部门中层，绩效的主体是所在公司及部门的KP工绩效，企业经营的绩效权重越来越低，促使其将工作的重点放在部门的业务工作上，同时为保证企业绩效的增长，必须注意各部门间的协调沟通。第五:员工的绩效，主要侧重于个人的KP工绩效，同时以部门的KPI绩效和公司的KPI绩效为辅，促进部门内部及各部门间的沟通协调。第六:在行为能力考核方面，管理人员均侧重于管理能力的考核，而基层员工侧重于工作能力的考核。在分公司总经理、总公司及分公司中层，以及基层员工的考核中，还纳入了工作态度的考核，在以结果为考核重点的基础上，强调了工作的过程的作用，更具有人性化。3.2.4绩效计划绩效计划准备阶段。绩效计划设定前需要一些必要的准备。如企业战略目标和发展规划、公司年度经营计划、部门计划、个人职责范围、企业上一年度绩效考核结果等准备。只有经过细致全面的准备才能将计划分解，落实到每一名职工工作之中。计划沟通阶段。在与员工落实工作计划中，需设立员工的工作目标和关键业绩指标。通过定期召开会议，让每一名员工汇报计划任务的情况。绩效计划形成阶段。编制企业绩效计划，使员工明确企业年度考核期内的工作目标，完成时间，完成计划的成果衡量标准。以及在完成工作中所掌握的资源，遇到的困难可以在哪里获得帮助。应更明确员工完成计划将得到的利益及未完成工作对公司有什么影响，得到怎么样的惩罚8一，9。3.2.5绩效考核(1)考核依据考核依据是在绩效计划过程中所设立的企业年度绩效目标和经营目标，总经理与董事会签订企业经营目标责任书，各部门负责人与其直接上级签订分解下来的年度和月度经营目标责任状。(2)考核思路按照不同岗位的分类进行考核。将岗位分为管理类、技术类、事务类、操作类来区分。在前章中已经对绩效考核指标进行了详细的论述在此就不再重复。(3)考核程序和周期考核周期和程序关联如表3.15所示。表3.15岗位考核说明表(4)考核反馈绩效反馈是指用适当的方式，在规定时间内将绩效考核的结果明确而委婉的表达给员工，对优秀的成绩和值得肯定的行为给予表扬，并鼓励员工在今后的工作中再接再厉，对工作中的不足和失误放到问题的诊断上，找到绩效的缺欠和问题。少在上一个绩效周期内的优秀业绩和，接下来面谈的重点应放在不良业绩的诊断上，确定绩效缺陷及原因，通过沟通找出解决办法。3.2.6绩效考核结果应用与改进绩效考核结果应与员工的报酬和分配挂钩。将考核结果用于员工的提拔，有利于员工的职业生涯规划。通过绩效考核中发现存在的问题，制定合理的绩效改进方案，进行针对性培训。绩效改进是绩效考核的后续工作，他的过程主要如下:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的事实，如个性化的培训等。4以绩效为基础的薪酬体系建设绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。而科学完整的绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，绩效管理才能有其真正的现实意义。在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性fZ。一2二。4.1CJ公司绩效管理系统设计思路和策略CJ公司工程部薪酬制度一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。因此，原绩效考核无法确保有效激励从而达不到提升个人乃至部门绩效的目的，仅仅停留在形式上。通过前述新的绩效考核体系的设计和实施所得到相对科学的评价结果，必须有全新的薪酬和奖金制度配合，将评价结果反馈到员工的薪酬和奖金制度上及其它方面，从而确保绩效目的的实现绷。4.1.1设计指导思想(1)薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应CJ房地产公司在经历的二十九年的发展中，薪酬体系基本末变，己经成为企业发展的瓶颈。目前缺乏一套比较客观公正的薪酬衡量标准。因此根据目前房地产企业的市场竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，又具有一定激励作用的薪酬方案最可行f洲。(2)综合考虑企业的人才战略和薪酬体系目前房地产市场的宏观形势十分严峻，市场变化极快，房地产企业正处于优胜劣汰阶段。CJ公司也处于高速发展和扩张阶段。因此总体工资基本与市场水平持平，但要重点加强个人激励，兼顾部门激励。(3)对不同岗位的特点设计其薪资考核体系CJ公司的人员结构并不十分复杂，但是本行业岗位差异很大，因此不同岗位的薪酬水平的差异很大，所以还是根据岗位的特点来设计薪资考核体系。4.1.2设计目的(1)为规范CJ公司的薪资管理体系，做到员工薪资考核有据可依。 (2)使员工收入体现其工作绩效及企业绩效，能调动员工工作积极性。(3)为了充分体现薪资考核的激励效应，形成对绩效突出的员工提供薪资晋升制(4)稳定员工队伍，加强团队建设，增加公司凝聚力。(5)有效吸引市场优秀专业人才的加盟。4.1，3设计策略(1)薪酬设计水平策略。CJ房地产公司所面临的市场竞争及国有企业发展自身特点，对公司中核心与关键性岗位采用市场领先的薪酬策略，而对一般性岗位采用非领先的薪酬水平策略。(2)结构策略。在薪酬设计结构策略是对不同的岗位的特点选择不同的人才，不同的人才的特点选择不同的薪酬结构策略绷。4.2薪酬设计CJ公司的薪酬方案可分五个等级、五个类别、三个方向:五个等级包括:高层领导、中层正职、中层副职、业务主管、普通员工。(其中，各分公司负责人部分为高层领导，部分为中层正职，其薪酬水平参照各自级别而定)五个类别包括:第一，工程系统;第二，营销系统;第三，计划财务系统;第四，人力行政系统;第五，客户服务系统。三个方向包括:管理方向、专业方向、销售方向f25一绷。4.2.1薪酬结构设计公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括:基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括:司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。公司薪酬结构详细说明如表4.1所示。表4.1薪酬结构说明表(1)管理方向高层管理人员首先，薪酬模式的选择年薪制。第一，年薪制不是以月为考核单位。而以年度为考核时间，是适应房地产企业项目开发周期长的特点。第二，目前房地产市场竞争十分激烈，宏观政策频出。因此经营过程中各种不确定因素很多，企业经营决策中很难对每一个市场机会做到精准的判断，只能凭借只身的经验和判断能力进行决策，具有很高的风险。因此实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。第三，房地产市场目前的竞争，需要经营者更具有创新精神，只有通过优秀的激励机制，才能挖掘潜力，增强企业前进的动力。薪酬构成:年薪二基本工资+岗位年薪+绩效工资+风险收入+福利中层正职、业务主管等级别管理类型岗位岗位工资制的薪资收入主要根据所处岗位来确定工资薪酬水平。管理类岗位会随着职位的晋升对其的知识水平、管理技能、承担责任的要求逐步提高。因而根据岗位在企业经营中重要程度确定薪资是比较合适的，同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪资的晋升空间。薪酬构成:薪酬总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+风险收入+福利(2)专业方向专业方向的人员。专业方向人员主要包括项目规划施工系统、.营销系统、计划则务系统中的从事专业技术工作的人员，_其中层及以下员工均参照本岗位方向规定的薪酬操作。薪酬模式的选择。专业技术型人才，对公司项目产品(即楼盘)的品质有着直接的影响。房地产行业以房屋为经营的商品，房屋的规划设计反映的产品的风格和理念，影响着企业品质;房屋的建设施工，体现的质量和品质;房屋营销策划，体现的品牌的吸引力;预决算的准确，体现的房屋建造成本，所有这些都直接关系到房子是否受到欢迎。这些因素决定企业经营的成功与否，体现了专业人员岗位的重要性l川。针对专业人员稀缺、稳定性强、身价较高、管理难度大的情况，鼓励专业技术人才的提高和培养，使优秀人才集中向管理类职务发展的现象，使许多不适合从事管理类职务的优秀技术人员为争取高职高薪向管理类发展，所以CJ公司对专业技术人员实行了“双轨晋升制”。将管理类职业如行政管理职位系列分为普通员工、业务主管、部门经理、副总经理，使普通员工逐步晋升到高级管理职位;将专业技术方向晋升体系，按专业技术水平由低级到高级依次设为:专业五级(入门及)、专业四级、专业三级、专业二级、专业一级、专家级(高