民营企业如何凭生态型企业文化突破人才瓶颈？ 范文

1/5民营企业如何凭生态型企业文化突破人才瓶颈范文正如上期我们所探讨的那样，一方面大部分民营企业因于核心价值观沟通的缺失，而打破了企业与员工之间的心理契约，引起了人才生态的失衡；另一方面民营企业始终未能认识企业内人才生态平衡的重要性，未能通过具体的机制或人力资源管理流程有效地构建人才生态型企业文化。我们可能熟悉这样的案例因为出席了同一个行业内每年一度的交流盛会，吴总（某民营集团企业的总裁）认识了在行业年会发表了精彩演讲的杜专家。随着交谈的深入，吴总对杜专家越发赏识，两人均有相见恨晚的感觉。就如同很多民营企业家的故事一样，吴总顺理成章地邀请杜专家加盟。在许以前所未有的高薪过后，杜专家终于被吴总的真诚打动，并欣然应允成为其副总裁。但好景不长，正当杜专家全力以赴试图帮助吴总推行一轮全面变革时，企业内部的反对之声从四面八方袭来，杜专家感到前所未有的压力。大多数员工认为，杜专家不了解企业的实际情况，很多理论化的措施并不切实可行。与此同时，企业的一名跟随吴总多年的副总裁递交了辞职请求，多名管理人员联名上书表达了对杜专家的不满；更让2/5吴总头疼的是，很多员工认为自己的薪酬不应该比杜专家低，因为是他们陪着吴总“打下了江山”。而让杜专家烦恼不已的是，尽管吴总对他非常支持，尽管他与吴总交流非常通畅，但他时时感到与公司其他成员很难交流，更谈不上认同，很多工作无法真正落实。权衡再三后，杜专家选择了离开。无法否认，更多的民营企业家对人才都是倍加珍惜的，就象案例中的吴总，没有谁比他们更渴求人才。然而，无论是草创初建还是茁壮成长的民营企业，都免不了在极度的人才饥饿中重复着另一种错误饥不择食。因为饥渴，就不顾原有薪酬体系，临时开价，只求解渴。因为饥渴，就未能按照原定程序，简单面试，仓促上阵。因为饥渴，就无暇顾及文化沟通，但求拥有，先用再说。这种临时性行为表现恰恰也是非人才生态型企业文化的表征之一。如前所引的3个案例，封闭式企业文化是不足以吸引优秀人才加盟的、保守型企业文化也是不可能人尽其才的、应急型企业文化更是与事无补的，只有生态型企业文化才有利于人才的选、育、用、留。那么，是不是生态型企业文化的背后都是高薪呢或者3/5说“高薪”是不是生态型企业文化的显著特征还是让我们来品味一下部分世界闻名的卓越企业的核心价值观。直至现在，这些闻名世界的卓越企业仍是众多高级人才的向往之地，其薪酬并非总是高人一等，也不是众多人才选择他们的唯一理由。更多人才是从他们的核心价值观中看到属于人才生态的企业文化特征。所谓人才生态型企业文化的特征是1、开放。正如生态学理论所讲，系统只有在开放状态下才能进行自组织、自优化，开放是生态系统进化之本。根据这个规律，一个企业的文化系统只有保持对外开放、保证信息的畅通无阻，才能有效交换，适度流动人才结构才能不断优化，人才配置方可不断升级。如图表03所示，3M公司的“尊重个人的首创精神及个人成长”、福特公司的“人才是我们的力量之源”等都阐述了人才生态型文化的开放性，它们道破了人力资源作为企业竞争优势来源的一切秘决。2、竞争狼对于鹿群到底意味着什么这个典故在生态系统中称作“竞争效应”。生物种群之间的竞争会产生必要的张力，这其实是生态系统的活力之源。人才的使用与开发当然要鼓励竞争，使企业内部的人才生态圈保持必要的引力，使4/5人才群体在优胜劣汰中不断发展壮大。几乎所有基业长青的知名企业都显示着这种内在的活力。3、规范人才生态链与生物生态链一样，也呈金字塔形状。一般而言，越是处于基础地位的种群，数量相应庞大；处于高端的应是少数。一个企业不仅要吸引高级人才，也必须有相当数量的中初级人才与他们匹配，以发挥整体优势效应。在人才的生态链，人才之间也应该有其约定俗成的规范。世界闻名的卓越企业无一不是人力资源管理杰出的代表。4、聚集物以类聚，人以群分，人才生态圈也有势场效应。往往一个或几个同行中的佼佼者会对同类人才产生极大的吸引力，成为一类人才或其种群的生长基点，吸引更多的同专业或同层次的人才与之一起开创事业。企业内部理应有自己的人才制高点，并加大人才政策的宣传力度，使企业的人才观迅速传播，以求对人才种群的辐射与集聚。人才生态型企业文化内生的集聚性也是其特征之一。5、和谐在一个生态系统中，不同的生物种群形成了密切相关、共生共存的并良性竞争的生态链。系统的种类和层次越多，越复杂，它的稳定性越好越能得到不断优化，单一种群容易灭绝、综合性生态系统最具生命力，这便是生态系统的5/5和谐共生效应。人才系统也是一样，企业需要兼蓄并包，使不同类型、不同层次、不同