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管理学重点一、 选择题（共20个，每个1分）：二、 计算题（共1个，每个14分）1、某企业经理采取道德行为时可获得年收入24万元，而采取不道德行为时可获得年收入100万元。但采取不道德行为时有可能被发现，这时的损失为500万元。假设采取不道德行为被发现的概率为0.1，不被发现的概率为0.9。问：该企业经理会采取哪种行为？可以采取那些措施使该企业经理的行为由不道德转化为道德？2、有一项工程要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可以按期完工，获得利润50000元，但若开工后天降暴雨而发生山洪，则造成10000元的损失；假如不开工，则无论天气好坏都要支付窝工费1000元。根据预测，下月该地区天气好的概率是0.2，天气降暴雨的概率是0.8。试利用决策树法进行决策。3. 各方案在不同情况下的收益方案 销路好 销路一般 销路差 A 60 20 -25 B 40 25 0 C 20 15 10 试分别用小中取大法（悲观原则法）、大中取大法（乐观原则法）、后悔值法、机会均等法作出决策。三、 名词解释（共4个，每个3分）1、 非正式组织：非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。P542、 滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短、中期计划有机地结合起来。P1103、 无边界组织：无边界组织是由美国通用电气公司的前任首席执行官杰克韦尔奇首先提出来的，他希望消除通用电气内部的横向、纵向边界，并且打破与其客户及供应商之间的外部边界。所谓无边界组织是指不被预先设定的横向、纵向或外部边界所限制的一种组织形式。P1464、 三种职权类型的概念P157（1）直线职权：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权。（2）参谋职权：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力 ，没有指挥权，不能向下级发布命令。组织中的所有成员或部门都有这种权力，但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参谋人员所拥有的权力。（3）职能职权：组织成员或部门被授予的在特定范围内的指挥权力。它是一种有限的权力只有在被授权的职能范围内有效。5、 授权：授权是指上级将完成任务所必须的权力授予下属人员的行为。授权是伴随着任务的分配同时进行的。通过授权，可以使下属拥有相当的权力而自主处理问题，但同时下属人员负有完成任务并向上级汇报的责任，上级对下级保留指挥和监督权。P1626、 管理方格理论P178在俄亥俄洲立大学研究的基础上，美国心理学家布莱克和莫顿于1964年出版的管理方格一书中提出了管理方格理论 根据这一理论，管理者的基本领导行为有两种：一种是对人的关心；一种是对生产的关心。各种不同领导方式基本是这两种领导行为按不同程度组合的结果。为了形象地说明这两种领导行为是如何组合的，使用了管理方格图。7、 控制：控制是检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现的过程。P2248、 事前控制、反馈控制P226（1）事前控制（又称事先控制）：是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织行为偏离目标、防止所使用的资源在质和量上产生偏差。事前控制的基本目的是：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。（2）反馈控制：所谓反馈控制就是根据过去的情况来指导现在和将来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。 9、 控制的过程：确定控制标准；衡量实际业绩；进行差异分析；采取纠错措施（改进工作方法、改进组织和领导工作、调整或修正原有计划或标准）。P23010、 平衡积分卡控制（内涵及指标）P239241（1）内涵：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 （2）指标：财务方面：如销售收入、利润、费用；客户方面：如市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率；内部经营过程：应本着满足客户需要来制定衡量指标。遵循着“调研一寻找市场一产品设计开发一生产制造一销售与售后服务”的轨迹进行。如生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，例如标准成本和实际成本的差异、成品绿、次品率、返工率等；学习和成长：最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。这方面的衡量指标主要包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等。11、 网络型组织：只有一个精干的中心组织从事自己所擅长的业务，而将其他业务活动以合同的方式交由外部机构来处理的一种组织形式。结构中任何两个单位间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，以相对松散的契约为纽带，通过一种互惠互利、相互合作的机制来进行密切合作。P146四、 简答题（共4个，每个6分）五、 论述题（共1个，每个15分）1、你如何理解集权与分权？ 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力配置方式。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。分权对于任何组织来说都是必要的。分权的对立面是集权。集权就是决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。一定程度上的集权对于任何组织来说也都是必要的。影响集权与分权的主要因素有组织规模；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所长的成长阶段。集权和分权对于一个组织来说都是必要的。没有决对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相对的，在组织设计过程中，要考虑的是如何合理地确定集权与分权的程度，以及哪些应集权、哪些该分权的问题。2、根据马斯洛需求理论试述应如何有效的运用激励？【根据需求层次理论，归纳总结激励他人的基本方法。】 需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）的主要内容【基本内容】：（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有三个基本论点：（1）人的需要时分等分层的，呈阶梯式逐级上升；（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础；（3）当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。根据需求层次理论，要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。激励员工时要针对员工的需求给予合理的报酬,并且奖励品必须能在一定程度上满足员工的需求。首先，管理者要了解员工希望从工作中得到什么，即要了解员工的需求，据此我们才能确定合适的奖品。工作目标应具有一定的挑战性。人们在完成一定难度的工作任务后，会有一定的成就感，可以满足他们的尊重或自我实现的需要。通过教育培训，增强员工自我激励的能力。员工的工作热情和工作积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。关注员工需要的满足度，及时调整激励的方法、手段和内容。一般而言，自信心和进取心越强，比较注重高层次的需求，因此，这样的员工容易自我激励，表现出高昂的士气和工作热情，从而增强其自我激励的能力，这是管理者激励和引导下属行为的一种重要手段。3、根据应变领导模式理论，试述该如何有效地进行领导？（1）应变领导模式理论认为成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。下属成熟度取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。应变领导模式理论是建立在管理方格论和不成熟成熟理论基础上的。形成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导李理论。（5分）（2）提出了四种领导方式：命令式（高工作低关系）：对下属具体分工具体指点，强调直接指挥；说服式（高工作高关系）：既给下属一定的指导，又注意保持和鼓励下属的积极性；参与式（低工作高关系）：与下属共同决策，着重给下属支持及内部协调沟通；授权式（低工作低关系）：几乎不加指点，下属独立开展工作，完成任务。下属成熟度分为4个等级：不成熟、稍成熟、较成熟、成熟。（5分）（3）随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，也要减少对下属的帮助。不成熟对应命令式领导方式，稍成熟为说服式，较成熟为参与式，成熟则对应授权式领导方式。领导的有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟程度结合起来考虑，随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为也要随之调整才能保持有效性。（5分）4、目标管理具有哪些特点? （1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2分）（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。 （2分）（3）强调成果，实行“能力至上”。 （2分）5、根据双因素理论，论述如何有效地激励他人。双因素理论的主要观点：人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；激励因素是以人对工作本身的要求为核心的；只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。激励因素：能够使员工感到满意的因素（这样的因素达到，就能激励员工；如果达不到，就会使员工感到没有满意，就不能激励员工）。能提高员工满意度，并给员工带来激励的因素，是内部因素，与工作满意和动机有关；保健因素：如不满足会使员工感到不满意的因素。工作之外的因素（如满足会使员工感到没有不满意的因素）。可以消除工作的不满意感，但无法达到激励作用的因素，是外部因素，与工作不满意有关。它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。应注意激励深度问题。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。首先具备必要的关键因素，防止员工不满情绪的产生；针对员工的需求给予合理的报酬,并且奖励品必须能在一定程度上满足员工的需求。但更重要的是要针对激励因素，合理创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。在设计和分配工作时，在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好结合起来。当一个人对某项工作真正感兴趣，并爱上此项工作时，他会千方百计地去做钻研，克服困难，努力把这项工作做好。6、试述组织集权与分权的必要性。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行分系统授权的过程。分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。作为一个组织，为了充分发挥集体的力量，有效地实现共同目标，必然要在内部进行分工，这就要求在组织内部进行分权，由组织经营决策层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们行使这些权力，自主地解决某些问题，从而完成分配给他们的工作。因此，分权对于任何组织来说都是必要的。没有分权，也就没有了上下级组织结构，什么事都要由高层管理者来决定，由高层管理者来直接指挥，也就无法发挥组织分工协作的优越性。 分权的对立面是集权。集权就是决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一 切行动听上级指挥。任何组织为了保证共同目标的实现，必须要求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的集权对于任何组织来说也都是必要的。一个组织如果一味地分权，把所有的决策权都授予下属各部门，一切问题都由下属各部门自行决定，那么，可以代表组织整体、并用以支配整体活动的权力将不复存在，这样就势必造成组织的解体，形成无组织的局面。集权和分权对于一个组织来说都是必要的。没有决对的集权，也没有绝对的分权。改由下级获得的权力过于集中，是上级擅权，该由上级掌握的权力过分分散，是上级失职。集权与分权是相对的，在组织设计过程中，要考虑的是如何合理地确定集权与分权的程度，以及哪些应集权、哪些该分权的问题。7、目标管理的基本思想是什么？答：目标管理师美国管理学家彼得德鲁克提出的，其基本思想是：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个企业管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或员工对企业总目标的贡献。（4）管理人员和员工依据设定的目标进行自我管理，以目标为依据自我指挥、自我控制，而不是由上级指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（6分）8、论述费德勒模型及其对领导行为的意义。费德勒模型强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。费德勒剥离出影响领导有效性的以下三个环境因素：首先，领导者与成员的关系；即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任是否能吸引并使下级愿意追随他；其次职位权力即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；第三指工作团队要完成的任务是否明确有无含糊不清之处,其规范和程序化程度如何。 （4分）费德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或坏任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量综合起来使得到八种不同的情境或类型每个领导者都可以从中找到自己的位置。得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。（5分）费德勒模型对领导行为的意义是：该模型强调了根据群体工作情境，采取适当的领导行为可以把群体绩效提高到最大限度，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。费德勒模型表明并不存在着一种绝对的最好成绩的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。（5分）六、 案例分析题（共1个，每个15分）1、参考答案要点：（1）组织问题。（2）集权与分权的程度，财务管理等。精简部门分类设置、合理分配权力等。（3）成熟。东原公司业务多元化，目前是组织结构跟不上战略发展需要，目前的职能制已不适应公司发展需要了。（4）适合。但需合理分配公司总部与各事业部的权力，同时仔细思考公司总部的职能部门设置，如何合理设置事业部部门等。2、参考答案要点：（1）组织授予和下属接受。（2）领导权变理论。因为保罗并没有改变自己的领导方式，而只是由于领导的对象和组织地点不同，领导效果大不一样。（3）根据领导权变理论，领导行为应当随被领导者的特点、环境（外部大环境、组织特点、工作特点等）而调整，而保罗对不同的下属、不同的环境一直采取同样的领导方式。3、参考答案要点：（1）职能结构：优点：命令统一，专业优势；缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高，多头领导问题；适用于：条件比较稳定的环境，中小企业，以效率和工艺质量为目标的企业；绝大多数企业都适用此结构。事业部结构：优点：保持了公司管理的灵活性和适应性，同时发挥了事业部的积极性，总公司的高层领导可以从繁重的日常事务中脱离出来，进行重大问题的研究和决策，事业部相对独立，竞争优势，有利于培养高层管理人员；缺点：部门利益，本位主义，管理部门重叠，费用大，独立企业，事业部管理人员的要求高，集权分权掌控难；适用于：规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。（6分）（2）选择职能制结构。因为该公司的产品种类较少，技术也不十分复杂，市场变化性不大，市场规模也不非常大。采用事业部制会导致机构重叠，费用大。（5分）（3）继续发展，则有可能采用事业部制，增加管理层次，减轻高层管理人员的负担，随着规模的继续扩展，亦可在事业部内增加职能部门。（5分）4、参考答案要点：（1）目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。（2）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。没有鼓励下属自我管理、自我控制。考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。（3）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。5、（1）需要层次理论和双因素理论的内容；（7分）需要层次理论认为，人的需求为5个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。人的需要是分等分层的，呈阶梯式上升；需要的存在是促使人产生某种行为的基础，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求；当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。双因素理论把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意；激励因素是以人对工作本身的要求为核心的；只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。（2）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（4分）人的需求是分层次的，一般情况下解决了生理需要、安全需要后更高层次的需要才会占首位。这个计划靠表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等来激励员工，是满足人的高层次需要的，而对于企业内的某些员工，他们认为首先满足其生理、安全需要是最关键的，提高薪金是调动其积极性的首要因素。对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，不同的国家，不同的组织，不同的个人会有所差异。对于每个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同。对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保健因素。这个计划之所以引起这么多的争议，在于它没有区别对待不同职工的保健因素和激励因素，一概以艾丽斯约翰逊认为的激励因素来进行激励，因此会产生这么多的争议。（3）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？（4分）分析不同员工的需求，确定对不同的人哪些因素属于激励因素，哪些属于保健因素，区别对待，根据其当前最重要的需求，其个人的保健因素和激励因素，采取不同的手段来激励不同的员工。6、参考答案要点：（1）组织中的职权有三种形式：直线职权、参谋职权与职能职权。（5分）（2）一个人在组织中做什么取决于其角色。企管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一切手段保证目标的实现。管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也要对下属的工作承担责任。加油站经理对加油站员工拥有直线职权，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能职权，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。（5分）（3）在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标。（5分）7、（1）有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)（2）目前企业经常采用的精神激励方法主要有： 目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。 环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。 领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60，其余的40有赖于领导者去激发。 榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。 奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。(7分)第一章：1、管理的科学性和艺术性P12管理学研究管理的过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，使得我们对具体的管理问题能够进行具体的分析，进而获得科学的结论。从这个意义上讲，管理学是一门科学，是可以学习和传授的。管理学又具有很强的实践性。由于管理工作的对象包括组织中的若干人，管理问题和管理环境世界千变万化的，管理学所能提供的专业手段和方法毕竟有限，因而在具体实践中对管理知识的运用具有较大的技巧性、创作性和灵活性。从这个角度而言，管理又是一门艺术。2、管理的有效性P5 管理应但是有效的。管理的有效性是衡量管理工作的标准，有效性包括两方面：效率与效果；也就是说，管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果；不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事管理者不能只关注有效率地完成工作，更要达到和实现组织目标，也就是关注效果。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，好的管理就是要能够做好对的事情，而不良的管理者通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果却是低效率。第二章：1、管理者的技能P21根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类职能：（1）技术职能：执行一项特定任务所必须的能力，与管理者所从事的工作有关，通常通过学校专业教育或组织内部的培训获得；（2）人际技能：与 人打交道的能力，即理解、激励他人并与他人共事的能力；（3）概念技能：对事物的洞察、分析、判断、抽象和 概括的能力。2、管理职能P2425计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作：检查和监督，着力于纠偏。3、管理环境（选择题）P28第三章：4、亨利.法约尔一般管理理论（是什么）P46一般管理理论是关于整个组织的科学管理的理论，该理论的侧重点是站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。（1）提出了企业经营六项职能：技术职能：即设计制造经营职能：即进行采购、销售和交换财务职能：即确定资金来源和使用计划安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全会计职能：即编制财产目录，进行成本统计管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制。（2）提出了管理活动的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制五大职能（3）提出管理教育的必要性和可能性。法约尔认为，单一的技术教育满足不了企业的需要，管理也需要进行教育，使管理教育能起到像技术教育那样的作用。（4）提出了管理的十四条原则：劳动分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公平合理的报酬制度、集权程度、等级链与跳板、秩序、公平、保持人员稳定、主动性、团结精神。5、霍桑试验（理论及内容）P52人际关系理论的主要内容 工人是“社会人”，而不是“经济人”； 新型的领导能力在于提高员工的满意度； 企业中存在着非正式组织； 存在着霍桑效应。分四个阶段：照明试验（19241927）这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：(1)工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；(2)由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。 继电器装配室试验（19271928）分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：(1)参加实验的光荣感。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。(2)成员间良好的相互关系。大规模的访谈与调查（19281931）工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 电话线圈装配工试验（19311932）这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。6、泰勒的科学管理原理P41科学管理的四条基本原理：原理1：通过时间和动作研究法对工人工作的每一环节进行科学观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额原理2：精选工人并进行专门培训，使之能按规定标准操作方法进行操作，从而提高劳动生产率。原理3：实行“差别工资制”，真诚的与工人合作，使劳资双方都能从生产效率的提高中获益，从而在劳资双方之间来一次“心理革命”。原理4：明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，然后再对管理工作按具体的职能不同进行细分，并实行例外原则。7、梅奥P51埃尔顿梅奥，原籍澳大利亚，后移民至美国，曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。在第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法治疗被炸弹震伤的士兵，这对霍桑试验的研究很有帮助。1923-1926年期间作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金委进行工业研究。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，1929年之后任教授，在此期间参与策划了霍桑试验。1947年退休。有关霍桑试验的总结主要集中在他的两本书工业文明的人类问题（1933年）和工业文明的社会问题（1945年）中。第四章判断决策类型P70（1）根据决策涉及时间的长短：长期决策、短期决策。（2）根据决策问题重要性：战略决策：关系组织发展的全局性、长期性的重大问题的决策，一般由高层管理者作出；战术决策：为了保证战略决策的实现所作出的决策，一般由中层管理者作出；业务决策：组织日常活动中为了提高效率所作的决策，一般由基层管理者作出。（3）根据决策的主体人数多少：集体决策、个人决策。（4）根据决策目标多少：单目标决策、多目标决策。（5）根据决策问题出现的重复性程度：程序化决策：重复出现的例行问题的决策，可借助于现成的规章制度、程序、经验、模型等；非程序化决策： 不重复出现或偶然发生的例外问题的决策。（6）根据决策问题所面临的条件或决策环境：确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策：决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险。不确定型决策：决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计，并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。第五章8、计划的程序P99（1）确定目标：为组织确定目标。（2）明确计划前提：确定一些关键性的计划前提条件，并使设计人员对此取得共识。（3）拟定可行方案：调查和设想可供选择的行动方案。（4）方案评估与选择：根据计划的前提条件和计划目标来分析和评价各种方案。（5）拟定派生计划：对总体计划加以支持和补充，以进一步完善计划方案。（6）编制预算使计划数字化：将计划方案转化为预算，使之数字化。9、目标管理P104106由美国著名管理专家德鲁克在1954年发表的管理实践一书中提出的一种管理方法。（1）目标管理的概念与实质：是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。含义：组织目标是上下级共同商定的。根据总目标来决定每个部门和个人的任务及分目标。目标的实现情况是考核的依据。一切活动围绕目标展开，责任与目标结合 。目标管理的实质：建立相互支持和明确责任的目标网络。重视人的因素。强调效益第一。（2）目标管理的过程（或程序）：建立一套完整的目标体系：高层管理者预订目标；重新审议结构与分工；确定下级的目标；上下级达成协议。组织实施：充分授权；自我管理；保持经常的成果反馈。检查与评价（3）目标管理的优缺点：优点：调动了员工的积极性和主动性，提高了员工的士气；有助于改进组织结构和职责分工；便于实施有效的控制。缺点：目标难以设定；运用目标中的误区；假设不一定完全存在；目标的商定很耗时间。第六章10、判断机械式组织和有机式组织P124机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级的团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理幅度宽泛的管理幅度集权化分权化高度的正规化较低的正规化11、影响组织结构的因素P128【重点：技术因素细节】（1）组织战略；（2）组织规模和生命周；（3）技术：单件小批量生产技术灵活反应的有机式组织；大批量生产技术机械式规范化组织；连续生产技术；（4）外部环境（5）组织文化12、部门化P134部门化是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。 几种典型的部门化方法：（1）职能部门化：将相同或相似的工作归类所进行的部门化，如按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的部门。 优点：归口管理，监督指导，提高效率；有利于维护组织统一。缺点：部门主义；整体管理弱；协调困难，各部门容易产生“隧道视野”。适用：组织规模较小，产品较少。（2）产品或服务部门化：按照不同的产品或服务种类来划分部门。如冰箱事业部，彩电事业部，洗衣机事业部，房地产事业部。优点：内部协作，提高决策效率，保证产品质量和进行核算；有利于产品改进，有利于部门内协调。缺点：部门化倾向，行政人员过多，管理费用高。适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。（3）地区部门化：按照地理位置设立的部门。比如，中国大区，欧洲大区，美洲大区等。优点：对本地区的环境变化可以迅速作出反应，有效率、有效果；能满足特定区域的独特需求，有利于开拓市场。缺点：与总部的关系（职责划分，管辖权限），协调困难，不易控制，管理成本高。（4）顾客部门化：根据顾客需要或顾客群设立的部门，如电信的大客户部。优点：有针对性地进行生产或提供服务；提升顾客满意度，有利于建立持久竞争优势。缺点：顾客需求的不稳定性，目标顾客划分比较困难；只有顾客达到规模才经济。前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求，且数量足够多。（5）流程部门化：按照工作或业务流程来划分组织部门。优点：存在明显的集合优势，能充分发挥专业技术人员的特长和设备的利用能力；部门内部员工可以相互学习技术，简化了培训。缺点：部门间协作困难，容易增加部门间利益冲突。前提：业务流程连续且人员、材料、设备相对比较集中。13、影响管理幅度的因素P138管理者的能力 下属的成熟程度工作的标准化程度（内容和性质）工作条件（良好与差）：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点 工作环境（稳定与不稳定）管理者所处的管理层次第七章14、集权与分权P159（1）集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中。优点：有利于统筹全局。组织的高层管理者更注重从全局的、系统的角度思考问题，利于统筹全局，促进组织整体的长远发展；有利于统一指挥。可以使组织政令统一，防止政出多门，互相矛盾，有利于整个组织统一指挥，统一行动；有利于组织的协调；有利于提高组织的控制力。 缺点：使高层管理者陷入日常管理事务中，无法集中精力解决组织发展的重大问题。不利于提高下属的积极性和主动性。权力高度集中在高层，下属只能被动地服从，这不仅会挫伤下属工作的积极性和主动性，也使他们丧失了实践中锻炼自己的机会，从而妨碍组织后备管理队伍的培养。降低决策的质量和速度。组织的高层远离经营活动现场，在过度集权的情况下，现场的问题需要经过层层请示汇报后，由高层作出，然后再层层下达，这样的决策，很难保证决策的质量，而且时效性也大打折扣。降低组织的环境适应能力。权力过分集中，使得组织的各低层次部门，不能灵活的采取措施来应对环境的变化，从而降低组织的适应能力和应变能力。（2）分权：决策权在组织系统中较低层次上的分散。优点：灵活（对变化作出迅速的反应）、有效（第一线人员了解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新。缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象；增加部门之间协调的复杂性。（3）影响集权与分权的因素：组织规模；决策的重要性；下级管理人员的素质；组织文化；外部环境；控制技术。第八章15、 领导中的（费德勒模型）P1811967年伊利诺大学，费德勒在领导效果理论一书中提出任何领导形态均有可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。费德勒将领导方式归为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。影响领导有效性的环境因素为：上下级关系、职位权力、任务结构。研究结论：工作取向型领导方式在环境有利和环境不利情景下比较有效，员工取向型领导方式在环境中等情景下比较有效。此外，费德勒认为，个体领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性只有两条途径：a.替换领导者以适应情景；b.改变情景以适应领导者。第九章16、需求层次理论P196：美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow)在1943年所著动机与个性一 书中提出的，几十年来流传甚广。把人的需要由低到高依次分为五个层次：a.生理需要 ；b.安全需要；c.社交需要；d.尊重需要；e.自我实现需要。一般而言，生