大误区：阿米巴虽好,别走偏了.docx

大误区：阿米巴虽好，别走偏了以阿米巴经营为代表的【理念+算盘】经营方式被认为是未来企业发展的必然趋势。然而，很多企业推行阿米巴经营一年半载、甚至几年都没有取得预期的效果，甚至有的还是造成了一些负面影响。面对残酷的现实，很多人不禁开始动摇阿米巴经营能够融入中国吗？道成智聚经营咨询作为国内阿米巴经营落地辅导的权威机构，每天都会接到来自全国各地的咨询电话，企业家们在表达出对于阿米巴经营的认可和坚定实践的同时，更关注如何解决推行过程中遭遇的种种问题。我们认为，企业在摸索的过程中遇到一些问题并不可怕，但是很多企业的问题出在“路走偏了”。如果说南辕北辙还可以到达目的地，只不过围着地球绕一圈罢了；但如果南辕东辙，恐怕绕多少圈也不会到达成功的理想国。本章为大家总结了一些常见误区，企业一定要避开这些陷阱。5.1“削足适履”的阿米巴阿米巴经营诞生于日本，是日本论语加算盘经营的杰出代表作，为岛国创造了无数的企业经营奇迹，是一双非常适合日本企业的“鞋”。现在，我们要让阿米巴经营这双“日本木屐穿在中国企业的脚上”，必须根据中国企企业的尺寸量身定制，才能穿得舒服、走得轻便、走得更远。阿米巴经营能否适用于中国企业，对中国企业未来发展的意义重大，是一次跨国实验，如果完全照搬照抄，历史的经验告诉我们，风险一定很大。中日两国的企业到底存在哪些方面的差异，是我们首先要弄明白的问题。一、社会保障制度的差异社会保障制度的发展和完善关系到整个社会的稳定与和谐，又与每个人的工作、生活息息相关。中国和日本的社会保障制度由于发展历史、认识程度等的不同，存在着诸多差异，下面主要通过三方面进行对比。1法律支持的力度。日本的社会保障制度有着严格的法律依据和程序；而在中国，宪法中暂无“社会保障”这一概念，只是对国家责任和公民权利在某些章节作了表述。日本的社会保障法律部门分为社会保险、公共扶助、社会福利、公共卫生及医疗四个子部门，每个子部门都有相应的法律体系，其单行法都由立法机关特别设立，具备国家法律的属性；中国现阶段关于社会保障的立法，则多以政府行政法规、政策或部门规章的形式颁布，不具备国家法律形态，约束力不够强。2社会保障模式与内容。日本具有多层次、广覆盖的社会保障体系。以养老保险为例，日本的养老保险主要采取的是由国民年金制度和雇员年金制度共同构成的双层模式：国民年金制度覆盖了在日本拥有居住权的所有2060岁的居民；而雇员年金制度与就业收入相关联，几乎覆盖所有工作者。中国虽然一直有意向建立多层次的社会保障体系，但到目前为止，体系还不够完善，保障内容和标准因地域、职业的不同也存在差异，且保险的可携带性较差。除了养老保险之外，工作者对失业保险同样关注。日本的失业保险即雇佣保险，全体雇员和农业工人都是雇佣保险的保护对象。失业者可以领到基本生活费、就业促进费，此外还有住房、培训等补助。反观中国，虽已出台失业保险条例，但其失业保障内容较为单一，覆盖面也有限，促进就业仍然主要靠政府的其他政策。3社会保障的财政结构。两国的社会保障资金来源基本都是由国家、企业、个人三方共同承担，但各方所占比例却有着很大的差别。日本政府对社会保障方面的财政投入很大，企业和个人的负担比重相当；在中国，政府对社会保障及相关补助费用的投入比较少，保险基金主要来源于企业和个人，而企业的负担偏重。综上所述，中国的社会保障制度尚不健全，对于企业成长及员工安定而言都带来一些不良影响。企业在社会保障方面的压力过大，直接影响到发展，一旦企业“不堪重负”引发逃费、避费，直接影响企业受雇者的个人利益，当员工的基本生活得不到保障，就没有安全感，而只有“安定”之后，企业和员工才容易放开手脚。二、企业文化的差异中国和日本的文化都深受儒家文化的影响，但每个国家都有独特国情，在不同“土壤”中生出的企业文化自然有所差异。1关于“待人”。这里的“待人”指企业对待员工。日企强调以“人”为中心，突出表现在两方面：一是在人才培养上，以把每位员工培养成有用的人才为目标，为员工设置系统的学习培训、职业生涯规划等，鼓励他们参与企业经营，树立他们的主人翁意识；二是在企业与员工的关系上，本着“一切为员工着想”的理念，要求领导主动与下级融洽关系，对员工在工作上给予帮助，在生活中关心爱护，营造出企业与员工和谐共赢的氛围。中国企业的人才培养机制尚不完善。一般的企业没有员工系统培训的安排或者规划不合理，员工进入企业之后，处于需要“自学成才”的状态；很多企业不善于发现员工的不同特质，因此很难做到“人尽其才”；加上中国企业的领导大多有一种居高临下的优越感，他们难以做到对员工推心置腹，又要求员工对自己绝对的服从，甚至有时会和员工之间形成一种微妙的紧张或敌对关系。2关于集体意识。由于地域和历史原因，日本国民的集体意识都非常强。日本地少物稀，靠个人的力量是很难生存下去的，人们必须团结起来，互帮互助，通过合作来完成艰巨的任务。因此，日本国民的集体意识由来已久。以二战后的经济建设为例，日本经济在战后遭受重创，国民为了经济的快速复苏，一切以国家的利益为重，几乎是无条件地为国家奉献自己的力量。这种集体意识在企业中就表现为强烈的团队意识。日企员工一般把所在的企业称作“自家的公司”，视自身为大家庭中的一员，与企业共荣共辱，为企业不惜牺牲自己的很多东西。中国同样有集体意识，但由于民族文化背景的不同，中国企业中的集体意识有着自己的特点。和日企员工将个人与集体完全融为一体不同，中国人在集体文化中也强调个性文化。在中国员工心中，每个人都会为自己规划自身发展的“小算盘”，时时计算着如何拨动才能兼顾集体和个人，若两者相冲突时往往以后者为重，所以中国员工所谓的集体意识往往口不对心。一旦集体主义抑制或阻碍个人的发展，或者将自身个性全部掩盖时，员工很难真正为了集体而做出牺牲、放弃个性。3关于“利”与“义”的关系。在“利”与“义”的关系上，人们的争论从古至今从未停止。儒家十分重视“义利之辨”，主张“君子喻于义，小人喻于利”。日本对此也有继承，日本实业之父涩泽荣一在他的著作论语与算盘中指出：“道德和经济本来就是并行不悖的。”在日本企业家的眼中，利与义是可以做到统一的。首先，求利是正当的、必要的；其次，求利只是一种手段，它的最终目标仍是国家的兴旺和民众的幸福。而在中国，自古以来倡导的是“重义轻利”。在企业经营中，往往过分夸大了“义”的重要，而忽视了“利”。例如，改革开放以前计划经济体制下，员工激励只注重精神激励，少有物质激励，难以有效调动员工的积极性。近些年来，西方物质利益的观念大肆袭来，凶猛的激发了中国人对成功的欲望，人们放下了“清高”的姿态，却从一个极端走向了另一个极端开始向拜金主义靠拢。三、员工素质的差异谈到日本企业的特点时，终身雇佣制、年功序列制会在第一时间进入我们的脑中。虽然现在日本企业中实行终身雇佣制的已经不多，但大多数普通员工仍要为一个企业工作十几年甚至几十年再换工作，企业也乐意不断的培养员工进步。在我国，几年甚至几个月换一次工作的都大有人在，人们也并不会感到奇怪；而在日本，这样的跳槽频率属于“过于频繁”级别，这样的人会被视为对企业忠诚度低，再找到工作十分困难。在丰田的生产现场，一名普通员工要想成为班长，一般要工作10年以上。培养周期长，因此日本企业里的员工大多职业素养和专业技能都较高。而在我国企业，新员工几个月就可以升为班长。为了升职，员工极力表现自己，往往会缺乏脚踏实地的精神，造成基础不扎实。另外，每个企业的业务模式和经营方式都不一样，员工真正要做到对业务全方面了如指掌，的确需要一个比较漫长的过程，在阿米巴经营模式下，员工才有可能透过经营会计真正看清企业存在的问题，因为经营会计也是个性化的，每个企业的业务特点不一样，数据背后的内涵和对应思考也不相同。阿米巴经营的目的是将每一位员工培养成真正的经营者，在我国企业中，基层员工在短时间内掌握一系列会计管理核算方法，并与工作实际完整结合，还是很有难度的。日本自明治维新以来，对于国民的教育就非常重视，在上世纪初期义务教育普及率就高达95%，到1936年日本乡村已经完成小学100%义务教育，至少员工看懂单位时间核算表没有问题。而中国直到改革开放，义务教育才开始普及，这一点造成企业员工素质上具有根本性差异，随着中国企业80、90后员工的加入，中国企业在全面素质提升方面才真正有了巨大进步。中国和日本的企业在很多方面都存在差异，所以如果我们试图将阿米巴经营在日本企业的具体做法生搬硬套在自己的企业中，必然水土不服；如果试图以损害员工利益与前途为代价，强行“削足”以“适履”，或对员工拔苗助长，则会动摇企业根基。那么，阿米巴经营难道无法在中国落地？当然不是。阿米巴经营背后的经营原理原则是不分国界的，只是具体的方法需要因地制宜。中国所有企业的都可以实施阿米巴经营，只不过在经营原则、具体方法和工具系统、制度的拟定上需要根据各自属性及市场、业务特点来应变。因此，首先思考经营的原理原则，再进行战略、战术、战斗层面的不懈工作，以不变应万变，才是我国企业在推行阿米巴经营时应有的正确态度。5.2饿着肚子谈“哲学共有”M公司连续两年亏损，员工散漫懈怠，管理层反复研究解决方案，都没有成效，最终决定引入“阿米巴经营”。管理层了解到哲学是阿米巴经营的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到“哲学共有”。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！”公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。M公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，“哲学共有”的成功几率必然不高。二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只