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市场营销学案例讨论 【案例讨论】医院的营销策略 中国加入WTO后，政府对中国医院的经营和管理逐渐放开，医院之间的竞争变得激烈起来。一些民营医院思想异常活跃，十分注重自身品牌理念和形象定位的传播，在服务上下苦功。有的不惜重金聘请了名人做代言，做广告，整合资源，苦下内功，逐渐探索出医院品牌经营之路。其实，在整个市场体系中，医院的营销尚是一个空白区域，大有潜力可挖。但问题是，医院营销究竟如何才能在整合中鹤立鸡群呢？ 不妨举个例子，某民营医院的核心竞争力是专业化和人性化，该医院技术先进、服务周到，然而在公办医院强大的压力下，该医院要立足市场、赢得顾客，仅靠这些是不够的，如何整合市场资源、建立自身品牌和传播自身价值才是关键。 于是，该医院开展新闻活动，利用新闻媒体平台，提高医院的知名度和美誉度，减小负面影响；搭建了一个公关舞台，精心策划，以公共关系为核心，展开事件营销，充分借助媒体的推广作用，广泛而有效地树立并强化了医院的品牌形象；开展论坛活动，通过论坛促进医疗研究机构与医院达成国际、国内性的临床医疗合作项目，扩大知名度；医院还整合多个媒体，有针对性地在各种媒体上做新奇的商业广告，增加市场份额。 多数医院的服务缺乏人性化关怀，该民营医院却十分注意在对病人的服务上实施人性化、温情的关爱举动，这无形中为医院聚拢了人气。该医院采取以下策略：第一，提供热线咨询电话。接线大夫温情的声音，体贴的问候，似乎能够兑现的承诺，往往都能唤起患者内心的感动。第二，建立电子病历档案。在医院网站上建立电子病历档案，让患者按性别选择填写病历信息，要求按真实姓名详细填写病历并且及时与患者联系，对所填写的内容绝对保密。第三，免费邮寄医疗资料信息。第四，医生保持笑容与和蔼的态度。临床诊断时，医生与护士默契配市场铐销学合，围绕每一位患者提供笑容服务，让每个患者舒心。 另一种有效的营销手段是利用政府的作用来达到营销的目的。该医院十分注重炒“专家”，在专家公关上作出卓越贡献”，为医院带来权威的呼声，引来四面八方的患者来“看专家”，这就是成功的手段。具体的方法有：第一，聘一批政府或者专家学者顾问团；第二，与着名高校联合打造博士后培养基地；第三，拥有一系列震撼人心的光荣称号；第四，邀请大牌专家明星助阵；第五，在人民日报和健康报等国家级报纸媒体上进行宣传。 尽管企业的核心能力因倚重的资源表现不同，但都拥有以下共性：独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力： (1)“隐性知识”髙于“M性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。 (2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。 (3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。 (4)“软性资源”高于“硬性资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性资源，但更重要的是企业的软性资源，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。 (5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩战略规划与营销过程张的原动力。 (6)“人力资本”髙于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在则是人力资本统治物质资本。 (7)“异质资本”髙于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到。但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的，这正是企业获取超额利润的源泉之一。 (8)“外部链接”高于“内部链接”。在过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会之间能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系、整合外部资源上。 企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后半部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，就更难满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质资源。 另外，企业的核心竞争力需要不断强化，企业应该随着所处的阶段、业务构架和产业环境的变化动态调整其核心能力。竞争优势最终来自于公司如何很好地将自己的核心能力和特征能力紧密结合成一种“活动系统”。企业的竞争优势是上述三者综合作用的结果，我们应该综合地、动态地考量这三者的共同作用。如果把这三个因素分别看成是时间的函数，那么竞争优势就是这三者的函数，其中的主要因素要根据三个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：CA=/(IS0,CO,如：CA=K*(a/+pS+pC)式中，CA表示企业的竞争优势，/表示映射关系，K表示常数，J表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变最赋予不同的值。对上述指标进行董化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予Kl,而对非垄断产业的企业赋予K=l。考虑市场营销学到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予+p+pl，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0a+p+pl，对成熟产业赋予a+p+p=l。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只需假定J为常量，比较S和C即可。 策略竞争是指企业都朝各自不同的方向努力，就是企业选择自己的目标，和自己竞争。运营效益竞争是指每家公司的产品都一样，都追求髙的生产效率，采取低价策略。策略竞争和运营效益竞争是不同的，运营效益竞争的结果是竞争合流，产品都一样，都采取低价策略，消费者只能选择最低价的产品；而策略竞争使公司挖掘产业中的潜在机会，开发出别具特色的产品，创造出独特的价值，朝差异化方向发展。真正的策略是一连串的互动式活动，为避免被竞争对手模仿，企业应该通过整合价值链培育核心竞争力、衍生其竞争优势。 波特认为，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，所以管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的策略，同时提出了四种竞争策略：全面成本领先策略、差异化策略、集中化策略和联盟化策略。 全面成本领先追求的是生产成本和销售成本的最低化。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，各种费用保持在尽可能低的水平上，企业想尽办法削减成本。例如：神舟电脑一问市，就以远远低于竞争者的价格直接抢占市场。其依赖的就是从研发开始到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制所形成的总成本领先的核心竞争力。 采取差异化策略的企业评估整个市场，找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，在某一方面成为领导者。 【案例讨论】周大福的差异化策略 周大福，这个入选中国最具品牌价值的珠宝首饰企业，缘何能在较短的时间里，星火燎原，成功占领港澳及内地的大片市场？ 产品设计差异化 珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显、消费人群集中等特点， 战略规划与营销过程 其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，周大福推出了适合中国国情的系列产品组合：“绝泽”珍珠系列、“绝色”红蓝宝石系列、“水中花”系列、“DISNEY公主”首饰系列和“惹火”系列。周大福系列产品不仅高责时髦、品质优良，而且产品定位合理、层次分明。周大福的产品既有端庄、朴实、大众化的首饰，也有设计新潮、动感前卫的年轻系列，更有雍容华贵的高档饰品。为满足女性求变的消费心理，值周大福75周年纪念庆典之际，还隆重推出“绝配”组合套配，该套配可以随意变换不同戴法，成为市场追逐的新宠。 周大福高超的产品研发能力，使其在市场的角逐中始终游刃有余，从而在白热化的激烈交锋中傲视群雄，立于不败之地。 周大福珠宝饰品之所以能够成功占领市场，与其首创推出的999.9纯金饰品这一“市场奇兵”有很大的关系，它打破了业界传统而狭隘的眼光，开创了金饰制造新工艺的先河，领导了消费新潮流，为周大福以后的快速稳定发展奠定了雄厚的经济基础。现在，周大福首创的999.9纯金首饰已经成为香港的黄金成色标准与典范。周大福999.9纯金产品的推出，曾经受到同行的非议与质疑，但周大福成功了，其成功就在于4个9的产品优越于2个9的产品，向众多的女性消费者展示了产品独特的卖点，即纯度这一难以跨越的“门槛”，使其风靡市场，让竞争对手难望项背。价格设计差异化 珠宝饰品价格是目标消费者关注的焦点，也是消费者与商家能否达成交易的关键所在。针对这一敏感的问题，在价格策略上，周大福创出了一套有别于其他同行的新路子。 物有所值，是消费者对商品属性的合理要求，也是目标消费者决定是否购买的参照标杆。但在现实交易中，作为贵重的珠宝首饰，常常有商品价格远远高于商品价值的不正常现象，使消费者对于珠宝饰品是否物有所值充满怀疑。为了解决消费者这一心理障碍，周大福创新性地推出了“珠宝首饰一口价”的销售政策，并郑重声明：产品成本加上合理的利润就是产品的售价，通过“薄利多销”的经营模式，节省了消费者讨价还价的时间，让顾客真正体验货真价实的感受。 为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，周大福还自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低，并获得了全球最大钻石生产商国际珠宝商贺公司DTC配发的钻石原石胚加工琢磨和钻石胚配售权，保证了它最低的原料成本和较强的竞争实力。 周大福较低的采购成本促使了珠宝饰品的物美价廉，从而获得了价格上的优势，使其“货真价实”的形象深入人心，赢得了目标消费群的钟爱与好评。采取集中化策略的公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势或者差异化优势。管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，目标是开发狭窄的市场区隔。这些市场区隔的划分可以是基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。 如今，许多酒业公司纷纷推出了各式各样的女性酒：燕京啤酒集团出了“无醇啤酒”，古林长C山酒业出了“艾妮靓女女士专用酒”，台湾烟酒公司研制出功能性饮料灵芝啤酒，哈尔滨泉雪啤酒公司针对女性打起营养概念，推出有保健功能的含“肽”啤酒。S前中国市场上的各种女士酒有四十余种。 从策略的角度分析，女性酒的推出可以看做是一种力图超越现有“男性酒”为主导的战略突围；从营销的角度看，女性酒的出现也可以被视为对原有市场的一种细分。女性酒的推出正是集中化策略的具体体现。 联盟化策略要求在不同单位间建立和管理合作关系。 战略联盟是把“双刃剑”，挥舞好了能助企业发展，稍有闪失则会葬送企业。国内企业为了多快好省跑步与国际接轨，往往在与洋品牌合作时被侵蚀殆尽，乐百氏被法国达能吞并就是明证，当然类似惨痛的教训还有许多。国内企业要做强做大，战略联盟不失为一种重要的途径，与狼共舞，也许会成为“狼”，也许会被“狼”吞掉。找何种“狼”合作？如何与“狼”合作，同时又能保全自我、壮大自我？就成为当今本土企业思考的话题。张裕的战略联盟堪称这方面的典范。 【案例讨论】张裕的战略联盟 2005年2月7日，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司以股权转让的方式，与意大利意利瓦公司达成战略联盟。意利瓦公司所属的意利瓦集团起源于1600年意大利雷纳（Reina)家族开设的香甜酒家族店铺，主要经营蒸馏酒、葡萄酒和其他酒类，其拥有500年历史的“Disaronno”品牌在意大利家喻户晓，并行销150多个国家，在世界同类产品中排名第五。张裕之所以与意利瓦公司合作，主要在于意利瓦完全契合张裕对战略合作者的显性与隐性的双重要求，一来有利于避免在合作中出现价值认同差异的情况；二来有助于资源共享、优势互补，双方互相利用国际和国内的销售渠道推广产品。更重要的是推动张裕实现国际化的同时，顺利实现其对百年品牌的强势领导与发展。 在与相生相长、共同促进的合作伙伴意利瓦公司展开紧密型合作的同时，张裕也不忘与全球排名第二、法国排名第一的卡斯特公司合作。与卡斯特在高端市场方面的合作，将张裕?卡斯特酒庄酒作为高端产品进行大力推广，借洋酒拓展 战略规划与营销过程 欧美市场，使其拳头产品解百纳进入法国卡斯特一万多家专卖店，张裕通过与法国卡斯特在高端产品的合作实现了与国际接轨，以及为张裕的下一步国际化部署累积了宝贵的国际化合作经验。 张裕在不同的发展阶段选择不同的国际化合作对象，其与卡斯特公司及意利瓦公司的合作只是迈向国际化的开始，张裕下一步将是通过国外的兼并、重组或建立分支机构实现国际化，实现真正的国际化战略和品牌国际化。 在开展上游强强联手的同时，张裕也重视与终端渠道实力商的合作，例如，张裕和沃尔玛总部的合作已初步敲定。借沃尔玛的渠道，张裕将把葡萄酒产品向全球推广，同时，通过与沃尔玛的合作，还能帮助张裕压缩采购成本、改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货，并在价格方面胜出。 许多战略联盟采用营销联盟的形式。例如，哈佛商业评论杂志是面向髙层经理人的月刊，每本70元。每日经济新闻报每张1元，其受众也大多是髙层经理人。由于两者的目标客户群相似，而且范围较窄，因此它们选择联合营销的方式，共享客户资源数据库，共同对目标客户群进行直销。 这些竞争战略在产品、价格、渠道和促销四个层次上可以有具体的策略来支持。 在熟练运用竞争策略之前，我们必须清楚地了解竞争的周期。对于任何一种新产品而言，竞争迟早会发生。图2-7介绍了竞争周期的各阶段。 (1)开始，新产品的厂商是唯一的供应者，拥有100%的生产能力，该产品的全部销售都为它所有。随后，竞争开始渗透，一个新的竞争者已经建立了生产能力并上市销售。其他的竞争者也陆续登场，市场领导者的生产能力份额和销售份额幵始下降。后来的竞争者，因为可见的竞争风险，常常采用低于市场领导者价格的方式进入市场。随着时间的推移，与领导者有关的可见的相对价值下降了，并引起市场领导者的溢价下降。 (2)在快速成长阶段，生产能力往往发展得过快，因此，当周期性下降发生时，该行业的过剩能力就会驱使毛利下降，驱向“正常的”水平。这时，新的竞争者就不太愿意加人这个竞争，而已经参加竞争的公司要努力巩固自己的地位。这样生产能力份额和市场份额都趋向稳定。 (3)在市场份额稳定之后，就进人商业竞争的时期。这时，购买者不再支付商业溢价，厂商只能赚到一个平均的投资报酬率。此时，一个或几个公司可能退出竞争。因此，对于可能仍在市场份额上处于支配地位的领导者来说，它可以决定在别人离开后进一步扩大市场份额，或者选择放弃市场份额和逐步退出。在领导者经历这个竞争周期的各个不同阶段时，如果想成功，那么在面临的各种新挑战面前，它必须制定新的价格和营销策略。公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。 战略规划与营销过程 营销战略策划 在市场营销的过程中，营销部门首先要明确公司的战略目标，然后根据公司的战略目标制定部门内的战略和计划，这就是营销战略，即业务单位希望借以实现其营销目标的营销逻辑。营销战略由确定目标市场、市场定位、营销组合、营销预算等明确的战略组成。确定目标市场，即通过分析比较不同市场，选择对于公司潜在利益最大的市场作为营销的对象；市场定位，即把公司的产品定位在具有某种消费水平的顾客群；营销组合，即明确营销过程应采取的措施和方法；营销预算，即明晰营销费用以及营销各方面的投人。一个公司的营销战略会受到很多因素的影响，其中主要的因素有四个：人文/经济环境、技术/自然环境、社会/文化环境、政治/法律环境。如图2-9所示。 一个公司不可能用一种方法满足市场内所有顾客的需求。顾客不同，他们的需求也不同，因此公司应该选定一个市场，公司在这个市场中比在其他的市场更具有竞争力，能争取到更多的顾客价值。这样