应用本科企业管理咨询重点总结

第一章 企业管理咨询概论一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生咨询客体的需要 企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的 咨询主题的产生 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 咨询手段的完善 运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。 2、企业管理咨询的发展 企业管理咨询的发展主要表现在以下方面： 咨询主题的发展 咨询客体的增长 咨询内容的发展 咨询层次的提升 咨询时限的延伸 3、企业管理咨询在我国的兴起和发展 管理咨询在我国的兴起 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业经营管理活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我国商品经济和市场经济发展的必然结果 管理咨询在我国的发展 咨询主体的变化咨询客体的增多咨询内容的扩大咨询层次的提高二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的性质 企业管理咨询的含义所谓企业管理咨询，是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务性事业，他通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生 的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 企业管理咨询的性质 管理咨询是一种智能性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业 管理咨询是一种服务性活动管理咨询的客体或服务对象是寻求咨询服务的企业管理咨询的主体或承担者是由具备丰富的管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织管理咨询的目的是要从根本上提高企业的素质，改善企业的运行机制，增强企业系统对特定环境的动态适应能力管理咨询的方式必须与目的相适应 2、企业管理咨询的特点 科学性 企业管理咨询的科学性特点，是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反应咨询工作的客观规律的工作程序进行 创造性 企业管理咨询创造性的特点，是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路 系统性 企业管理咨询的系统特点，是指在管理咨询中用系统的观点，去分析客户企业，全面的把握客户企业的内外情况。 合作性 管理咨询的合作性特点，是指在整个管理咨询过程中，咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和企业客户企业之间必须密切配合。 独立性 管理咨询的独立性特点，是指管理咨询组织从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪左右。 艺术性 管理咨询的艺术特点，是指管理咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受 艰苦性 管理咨询的艰苦性特点，是指管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重 机动性 管理咨询的机动性特点，包括突击性和灵活性两层含义。突击性指管理咨询工作常常需要在较短时间内集中力量，突击完成客户委托的咨询课题。灵活性指管理咨询组织需要灵活的调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业咨询管理的任务 企业管理咨询的一般业务 企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主题分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 企业管理咨询的具体任务 具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出问题的解决方案。 为了完成咨询的具体任务，需要做好以下工作： 搞清客户行业的特点了解客户企业的特点判明咨询课题的性质正确选择咨询工作的方式（引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革） 2、企业管理咨询工作者的使命 成为推动企业管理转型的变革者 管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型，是企业干部职工、观念和行为转变的过程。 成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者创造性是管理咨询的一个重要特点。 3、企业管理咨询的者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式的工作作风操纵式的工作作风参与式的工作作风 咨询工作作风的选择 客户的要求咨询课题的性质客户企业内部的人际关系咨询顾问与客户领导的关系 参与式的工作作风比较有利于帮助多数企业完成管理“转型”的任务四、企业管理咨询的类型和程序 1、企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同划分 专题性咨询综合性咨询 按参与管理咨询主题的不同划分 企业外来人员咨询企业内部人员咨询 按咨询的时限不同划分 短期咨询中期咨询长期咨询 按咨询对象不同划分 对个别企业的咨询对企业群的咨询 2、企业管理咨询的基本程序 管理咨询基本程序的含义和重要性 管理咨询基本程序的含义。这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段；接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段遵循管理咨询基本程序的重要性。按照管理咨询基本程序开展工作，具有十分重要的意义。首先它有利于咨询主体与咨询客体双方的合作；第二它可以使咨询工作有条不紊的按照其内在规律纵深发展，并达到预期效果 接洽咨询阶段 接洽咨询阶段的任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向接洽阶段的工作步骤是：初步接洽 ；研究回复 ；深入商谈 预备咨询阶段 预备咨询阶段的任务是：通过快速、全面调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署协议预备咨询阶段的工作步骤是：预备调查；确定课题；签署协议 正式咨询阶段 正式咨询阶段的目标和任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备正式咨询阶段工作步骤是深入调查研究；分析问题的原因；拟定改善方案；交咨询报告 方案实施阶段 方案实施阶段的任务是：帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效方案实施阶段工作步骤是：指导实施；总结工作第二章 企业管理咨询的主体与客体一、企业管理咨询的主体 1、咨询主体的组织 咨询机构的体系 咨询主体为了开展咨询活动必须形成一定的组织。咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识的建立起来的一种社会群体。咨询机构主要分为两类：1 盈利性咨询机构2 非营利性咨询机构 咨询组织的机构 咨询组织的结构，主要是咨询机构的内部结构和咨询组织的结构咨询组织虽无统一的标准结构模式，但其设计要遵循以下共同的基本原则 服从公司的发展战略适合公司的发展阶段保持高度的适应性考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊需求咨询组的结构 一般情况下，咨询组的内部结构宜简不宜繁，内部分工不宜过细。咨询组织的运行 咨询组织在于取得工作的成效如咨询的实践成果理论成果和咨询人员的成长等 2、咨询工作的规范 咨询工作规范，是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。在我国，咨询工作规范主要包括以下内容： 具有正确的政治观点 必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针办事 严守企业的秘密 必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作 必须保持正派的作风 坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点 谦虚谨慎、平等待人 3、咨询人员的素质 政治、思想和道德品质方面的素质 智力素质 技能素质 身体和心理素质 4、对咨询人员的管理 招聘、培训、考核和奖惩二、企业管理咨询的客体 1、管理咨询客体的一般特点 作为咨询客体的企业是一般的企业，具有三个特点：第一， 它是经济社会的主要承担着第二， 既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性第三， 它是以人为主体的多重要素相互联系、相互作用的有机整体 2、管理咨询客体咨询者的客户 咨询客体的分类 按财产所有关系划分企业类型（公有制、私有制、公私混合）按照企业的组织形式划分企业类型（单厂，多厂、公司制、集团制）按照企业的生产经营规模划分企业类型（大、中、小）按照涉外经营程度划分企业类型（中外合作、中外合资、外方独资、其他）按企业的成长阶段划分企业类型（第一到第五阶段） 咨询客体的运行规律 具有目的性、相关性、集合性和环境适应性等特征；这个系统由人、财、信息等生产经营要素组成投入的各种生产要素必须有机的结合，合理的投入，并遵循技术规则（企业生产技术的客观规律）经济规则（经济规律如价值规律、供求规律、竞争规律、商品生产功能/成本原则、时间价值准则等）、社会规则（需求与满足相适应的规律），使生产经营过程实现顺利的转换，实现高效的产出。企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥 企业管理咨询课题的提出 企业系统的良性循环与管理咨询 实现客户企业系统的良性循环，是咨询人员最根本的任务。企业管理咨询课题的提出 企业管理咨询课题应从企业的运行系统过程中去寻找三、企业管理咨询主体与客体的关系 1、管理咨询主体与客体的基本关系 服务者与接受服务者的关系 咨询客体作为接受服务的一方，关心的是服务质量与咨询服务的功能、成本关系 变革的内因与外因的关系 管理咨询主体与客体的关系是企业变革的外因与内因的关系 主客体之间的关系还体现在相互影响的以下三类具体关系中： 经济关系、工作关系、人际关系 2、管理咨询过程中各阶段的主客体关系 接洽咨询阶段的主客体关系 树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）判断客户诚意 主要是判断客户做高层的诚意高层决策者的诚意决定客户对咨询主体的接纳程度衡量受理条件 预备咨询阶段的主客体关系 在这一阶段要抓好以下工作： 做好事前准备打开调查局面（释疑、安排、自律）明确问题实质确定咨询课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用） 正式咨询阶段的主客体关系 深入调查研究（沟通、亲躬、审核）拟定可行方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）咨询工作成果报告（报告准备、预备发表、正式发表、决策） 方案实施阶段的主客体关系 引导变革愿望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）排除实施障碍（避免反复、防止倒退、抵制）培训客户人员（培训目的、培训形式、培训内容）第三章 企业战略管理咨询一、企业战略管理咨询的地位和特点 1、战略管理的特点 企业战略管理的含义 企业战略管理有其狭义和广义之分，广义的战略管理，是指企业家对战略管理方案的制定过程和实施过程所进行的管理。 企业战略管理的特点 高层性 目的性适应性 整体性和综合性长期性和安全性 竞争性科学性和民主性 风险性 2、企业战略管理咨询的地位和作用 企业战略管理咨询的含义 企业战略管理咨询，是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案 企业战略管理咨询的地位 管理咨询组织的工作，分为日常性即战术性的管理咨询工作和战略性管理咨询工作。企业战略性管理咨询组织最主要最重要的工作。战略管理咨询在管理咨询组织 的各项工作中处于核心地位 其重要作用主要表现在： 有利于促进客户企业提高战略管理水平有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力 经营战略的实质就在于变革，战略咨询的任务就在于帮助客户企业面对变化和发展着的经营环境，冷静分的析环境变化的原因，找出对企业未来发展的有利因素和不利因素 3、企业站路管理咨询的特点 企业战略管理咨询有以下五个特点： 鲜明的目的性 解决企业长久的生存和持续的发展这一根本问题咨询信息的广泛性 它包括政治、法律、经济、科技、社会、文化、资源等信息设计战略改善方案的困难性设计战略改善方案的创新性战略咨询时间以及实施取得成果的长期性 4、战略管理咨询的内容 管理咨询组织应客户企业的要求进行咨询，其咨询课题： 一是，客户企业明确提出需要进行的战略咨询课题 二是，咨询组织进入企业后进行摸底调查之后所提出的应咨询的课题 战略问题的判断问题的重要性 凡是关系到企业全局性和长远性的问题，影响到企业生存和发展的生产经营问题，都应确定为战略问题进行咨询。问题的关联性 要解决经济关系和经济矛盾问题的紧迫性 战略咨询问题分类 关于企业使命和战略目标的咨询，这是属于企业最高层次的战略问题关于企业整体战略的咨询，这是属于企业最高层次的战略咨询课题企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司的战略咨询课题企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题 5、企业战略咨询的基本程序 分析企业战略管理现状判断企业战略管理方面的主要问题确定战略管理咨询的课题设计战略管理的改善方案并指导实施二、企业战略咨询的课题 1、企业使命与战略目标的咨询企业使命是对企业的生存和发展的总方向所做出的定性的选择，战略目标是在定性研究的基础上对企业发展的总水平所做出的定量的谋划。企业使命和战略目标是进行企业战略管理的基础 关于企业使命的咨询 关于企业性质的咨询关于企业成长方向的咨询企业经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）企业经营哲学的咨询 企业经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念价值观念和行为准则企业经营方针的咨询企业经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。对企业经营方针的咨询，主要是判断企业经营方针的准确性和可行性。企业的社会责任咨询 客户企业向市场、向顾客提供产品和服务，这是企业应对社会承担的首要责任。战略目标的咨询 战略目标是指在经营思想的指导下，根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的、在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。战略目标是企业经营战略的核心，它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领 战略目标体系的咨询 首先，看其内容是否比较全面 其次，看起层次体系是否形成 其三，看其时间体系是否严密战略目标水平的咨询重点战略目标的咨询 2、企业总体战略咨询 企业总体战略咨询，是指由企业最高管理层所指定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性的谋划与方略。 企业经营态势战略的咨询 有三种经营态势战略方案可供选择：发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略 企业规模经营战略的咨询 这是与企业经营态势战略相对应的一种战略类型 企业经营事业战略的咨询 这种战略类型有三种方案，即单一化经营战略（也称专业化经营战略）、多样化经营战略、全领域经营战略 企业经营空间战略的咨询 有六种方案可供选择： 本地化经营战略 区域化经营战略区际化经营战略 全国化经营战略国际区域化经营战略 全球化经营战略 这六种空间战略，反映了企业生存发展空间逐步由国内向全球开拓的过程 3、企业经营单位战略的咨询 企业经营单位战略，是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略 对经营单位战略的咨询课题，主要包括： 基本竞争战略的咨询 基本竞争战略，是指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家，为谋取自身竞争优势获得有利的竞争地位所做出的长远性的谋划与方略。一般表现为行业内部或产业内部企业之间的竞争，有三种基本的竞争战略方案，领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案 投资战略的咨询 积极的投资战略方案追加投资的战略不投资或少投资的战略负债投资战略 4、企业职能战略的咨询 运用各种专业的职能，使企业生产经营活动更有效的适应内外环境的要求所指定的长远性谋划与方略 市场战略咨询 市场战略咨询是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略 按照企业实力的不同有三种方案，即成长性市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略 按照产品与市场的组合有四种方案，即市场渗透型战略、市场开发型战略、市场创新性战略、混合型市场战略 按市场方位不同划分四种方案，即全方位市场战略、多方位市场战略、单方位市场战略；按地理划分，则有本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略，全国市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等 也可选择市场创新型战略，即通过新产品开发，挖掘老顾客的新需求 产品战略 产品战略是指企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足目标市场顾客的需要三、企业战略咨询的方法 1、企业外部环境分析的方法 对客户企业进行战略咨询，必须对其战略决策所面临的环境条件进行调研，判断企业战略决策所依据的环境信息的真实性和可靠性 企业外部环境可分为宏观环境、中观环境和微观环境 一般环境影响分析法 一般环境，就是指宏观环境，也称为企业的间接环境 行业概貌分析法 行业环境是中观环境，也是企业所处的直接环境 2、企业内部条件分析的方法 对客户企业的内部条件进行分析，是对其战略决策的依据进行判断的重要方面 企业资源和能力分析法 企业战略管理能力分析法 企业战略管理能力分析的主要内容有： 企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析 企业领导班子的整体素质和能力结构的分析 战略管理者领导风格分析 3、企业总体经营战略咨询综合分析法 对企业的总体战略的咨询，主要是从综合的角度，对各种因素进行分析，为企业总体战略的完善或调整提供依据。 投资组合分析法 通过对企业的经营领域结构的调查根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以取得更好的经济效益的一种分析方法 SWOT分析法 SWOT中的S是指企业内部的优势，W是指企业的劣势，O是指企业外部环境提供的机会，T是指企业面临的外部环境的威胁。 咨询组织运用SWOT分析法首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势。其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和发展的有利因素（既机会），其次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图加以展现。最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。 4、企业经营单位战略咨询的方法 对客户企业属于第二层次的经营单位进行战略咨询 行业结构分析法 行业结构是指行业内部各种竞争力量之间存在的内在经济联系及其力量对比关系 一个行业一般存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等 行业内战略集团分析法 行业内战略集团分析法，是指对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法 行业寿命周期分析法 行业寿命周期是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着社会的这种需求的逐步消失而消失所经历的整个过程。 它一般经历产生期、成长期、成熟期和衰退期 5、企业职能战略咨询的方法 市场战略咨询方法 市场细分法 这是根据客户企业产品特点，按一定的标志，将其总体市场细分为若干子市场的一种方法市场结构分析法 这是对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进行分析的方法 产品战略咨询的方法 产品寿命周期分析法 对客户企业计划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所处寿命周期阶段分别进行判断，以此提出咨询建议的一种方法。 提出的对策建议可包括两个方面：一是，产品在不同周期寿命阶段的对策建议二是，产品的国际化经营的对策建议 获利能力评价法 产品的资金利润高，获取能力就强。资金利润率是一个综合性指标，主要通过销售利润率和资金周转次数等两个具体指标的乘积来表现。因此，通过这两个指标可以分别测算企业各种产品的获利能力，并绘制产品获利能力坐标图 6、企业战略方案设计和调整的方法 战略方案的设计 企业战略方案，是指为实现企业使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以提供企业领导选择的方案 战略调整的方法 微调的方法局部调整的方法全局调整的方法 7、企业战略规划的方法 战略规划是指企业所选择的战略方案加以具体化，以便加以贯彻执行 一般包含三个方面： 从空间体系上加以落实的方法 从实践体系上加以落实的方法 从规划重心上加以落实的方法第四章 企业管理组织咨询一、企业管理组织咨询的特点和作用 1、企业管理组织的基本概念及其重要性 企业管理组织的本质是职工的分工合作关系，层次、部门、职务等有形因素，建立健全管理组织的目的是为了实现企业的目标。 企业管理组织的特征因素 管理层次和管理幅度 管理层次指的是从企业最高一级管理组织或管理职务，到最低一级管理组织或管理职务，其间所经过的组织等级或职务等级专业化程度 这是指企业各项职能工作分工的精细程度地区分布 这是指企业在国内外不同地区设置生产工厂、分支机构及管理机构的状况分工形式 这是指企业管理组织采取各种形式进行分工关键职能 在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能，就是关键职能集权程度 这是指企业的经营决策和管理集权中在高层人员和机构的程度规范化（标准化）程度 这是指以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度制度化（正规化）程度 这是指采用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度职业化程度 这是指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度人员数量及结构 这是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率，例如技术人员比率、管理人员比率、中高级领导人员比率等等。 以上十方面因素，概括的反映了一个企业管理组织的主要特征和全貌，是调查了解一个企业组织状况所应掌握的基本方面。利用这十个特征因素，就可以具体描述一个企业的组织结构 企业管理组的权变因素 企业环境 企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。企业战略（战略决定结构）企业技术人员素质企业规模企业生命周期所处阶段 2、企业管理组织的特点 全局性，是指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题 系统性，是指企业管理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性 策略性，是指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理 3、企业管理组织咨询的作用 一是，对贯彻实施企业战略的组织保障作用。 二是，对各层次、各部门、各岗位都能高质量高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用 4、企业管理组织咨询的内容 企业管理组织咨询的内容，分为组织结构与组织运行两个方面 组织结构主要包括以下几个方面： 职能结构，是指完成企业目标所需开展的各项业务活动及其相互关系 层次结构，是指各管理层次的设置及其相互关系，也就是组织的纵向结构 部门结构，是指各管理部门的设置及其相互关系，也就是组织的横向结构 职权结构，是指各层次、各部门的职权配置及其相互关系 企业管理组织咨询具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范等内容，从而使企业组织这部大机器能够高效顺畅的运行 因此，企业管理组织方面的咨询，通常以组织结构为重点，辅之以组织运行问题的研究，目的是避免同人力资源管理咨询的某些内容复查二、企业管理组织咨询的课题 1、企业职能结构的咨询 职能是对实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。按照职能的归属划分，有基本职能和派生职能的区别 2、企业纵向组织结构的咨询 企业纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置以及企业高层同中下层之间的集权分权关系 3、企业横向组织结构的咨询 企业横向结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分和职权配置等内容，这方面咨询工作的重点是研究分析企业用采取何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是那些有争议的业务活动科学合理的组合到各个部门之中去。 4、企业管理规范的咨询 企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则 5、企业组织变革的咨询 一般来说引起企业组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变，如国民经济发展速度的变化、产业结构的调整，科技的迅速发展、市场需求和竞争格局的变化等；企业本身成长的需要，如小企业成长为大中型企业、单一品种的企业成长为品种多样化的企业、单厂型企业成长为多厂型联合企业乃至企业集团、面向国内市场的企业成长为跨国经营企业等；企业内部条件的变化，包括技术条件、人员条件、管理条件等方面的变化。三、企业管理组织咨询的方法 1、企业管理组织咨询的基本原则 任务目标原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权利结合原则 集分权原则 稳定与适应结合原则 执行与监督分设原则 2、职能分析的方法 基本职能设计和调整的方法 按行业特点进行设计和调整是否有必要增加新的基本职能是否有必要细化某些基本职能是否有必要简化某些职能是否有必要强化某些职能按企业技术特点进行设计和调整技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求 应当注意的问题： 一是，强化经营决策职能 二是，健全并强化人才资源开发职能 三是，由于技术力量薄弱，技术开放的重点内容是技术引进和技术协作、吸收和消化先进技术 技术优势可能对企业基本职能产生如下重大影响： 一是，健全并不断强化涉外经营职能，逐步扩大硬件商品和技术软件商品的出口能力。 二是，健全横向联合方面的管理职能按外部环境特点进行设计和调整分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调按其他影响因素进行设计与调整企业规模的影响。企业规模越大，管理工作越复杂，工作量也越大企业组织形式的影响 关键职能设计和调整的方法 基本职能能否成为关键职能，是由企业经营战略决定的 以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构 3、集权与分权设计的方法 这是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法。 分析影响集权与分权程度的主要因素 产品结构及生产技术特点 这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素环境条件及经营战略 环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素企业规模与组织形式 企业规模越大，经营管理越复杂，要做的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调困难，高层也不容易及时掌握基层情况企业管理水平和干部条件 控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志 选择适合企业具体条件的管理体制模式 集权的职能制结构分权的事业部制结构子公司制分权型 以上是集分权的三种基本模式，它们各有优点缺点及适用条件，在一家大型企业里，往往是三种基本结构模式同时并存 4、部门化方式和业务活动组合分析的方法 部门化方式的类型 按职能划分部门 按产品划分部门按地区划分部门 按顾客划分部门按销售渠道划分部门 按项目划分部门按项目与按职能划分部门相结合 业务活动组合的分析方法 贡献分析法提供成果的活动支援性活动后前服务活动高层管理活动关系分析法工作负荷分析法 5、管路业务流程设计和论述的方法 绘制管理业务流程图的程序与方法 选择绘图对象 调查了解，确定工作步骤加入信息资料的输入和输出 明确负责的岗位或部门反复核实和修正草图 附上有关的要求或说明，绘出正式的业务流程图 流程改进的程序找出所要改善的目标议题 现状分析研究，确定流程问题设计改进方案，绘制改进的流程图 实施改进方案 流程改进的方法 取消（E） 合并（C）调序（R） 简化（S）自动化（A） 一体化（I） 以上六种改进方法中前四种是常规使用方法，简称ECRSAII原则 6、企业组织变革的诊断与变革方式 组织诊断 组织变革方式 改良式变革爆破式的变革计划式的变革专家诊断全面规划职工参加第五章 企业科技管理咨询一、企业科技管理咨询的特点和作用 1、企业科技管理的重要性及其任务 企业科技管理的重要性 它包括两个方面的基本内容：一是，指科学研究的管理；二是技术开发和日常技术工作的原理。这两项管理都十分重要因为： 加强科学技术管理，是科学技术自身发展的客观需要加强科学结束管理，是保证科学技术充分发挥作用的必然要求加强科学技术管理，是保证企业正常秩序的必要条件加强科技管理，是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段 企业科技管理的任务 推动科学研究与技术开发的顺利进行，促进企业技术进步合理组织企业的日常技术工作，保证生产的正常进行 2、科技管理咨询的特点较强的专业性科学的前瞻性 3、科技管理咨询的作用 对企业技术进步起指导作用 对企业技术进步起推动作用 对企业技术进步起强化作用 4、科技管理咨询的内容 发展型创新科技管理咨询 巩固性稳定性科技管理咨询二、企业科技管理咨询的课题 1、企业科技战略的咨询 企业科技战略课题的判断 所谓科技战略，是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步，产品升级、效益提高，所做出的长远性的谋划与方略。这一战略具有超前性、创新性风险性等特点。 可供企业选择的科技战略方案 按企业技术类型不同，可以拟定以下六种方案劳动密集型技术战略方案 技术密集型战略方案知识密集型技术战略方案 劳动密集与技术密集相结合的战略方案劳动密集与知识密集相结合的战略方案 技术密集与智能密集相结合的战略方案按技术进步的目标不同分类地区级技术目标战略方案 国家级技术目标战略方案国际级技术目标战略方案 世界级技术目标战略方案按企业技术在竞争中所负担的角色不同进行分类领先型技术战略方案 紧跟型技术战略方案模仿型技术战略方案 配角型技术战略方案按技术进步的方式不同进行分类，可以拟定以下三种方案独立开发型战略方案（全新型技术开发战略、换代型技术开发战略、改进型技术开发战略）技术引进型战略方案这是我国大多数企业目前普遍采用的一种技术进步战略技术改造战略方案 2、企业科技开发管理的咨询 企业科研管理咨询 科研管理主要是围绕基础研究工作，以探索新理论、新原理、新知识为目的而进行的管理 企业科研课题的选择是否恰当 企业技术开发中心的科研课题是科研活动最基本的单元，也是科研管理最基本的环节，是整个科研过程的中心。科研课题规定了科研活动的内容、范围和基本方向科研条件分析是否有一支比较强大的科研工作队伍科研经费是否充足科研所需技术装备是否完备和完善科研试验场所是否具有一定的规模科技信息掌握情况分析对科研组织管理分析科研组织形式是否合理科研管理是否符合科研劳动特点对科研成果管理的分析客户企业是否组织由有关专家组成的学术委员会或科技委员会，具有创造性、先进性和一定的经济价值或科学价值的成果是否得到公认科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快的转化为生产力科技成果奖励工作是否重视 企业技术开发管理咨询 企业技术开发是指基础研究、应用研究以后的发展研究阶段，即对企业中第一次应用或出现的新技术所展开的一些列活动；它包括创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。 技术开发对象的选择分析对技术开发的途径分析对企业技术结构调整和优化的分析 技术结构是指不同类型技术之间的组合和量的比例关系，具体表现为：技术的要素结构 技术的层次结构技术的相关结构 技术的序列结构企业技术寿命周期分析 技术寿命周期是指一项技术，从构思、孕育、产生、发展，一直到衰亡、被淘汰为止的过程。这是指广义的技术寿命周期，它又包括两个周期；二是指技术的生命周期。 3、产品开发管理咨询 产品开发也属于技术开发的一个重要组成部分，它是指运用意掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新，以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。 整顿和改革老产品的分析整顿和改革老产品方针的分析 整顿和改革老产品，是指不断改进老产品的性能，淘汰技术老化、性能落后的老产品，实现“推陈出新”，这是工业产品发展的客观规律。对老产品改造措施分析 老产品需要改造，客户企业采取什么措施改造老产品改革的组织工作分析 老产品的整顿组织起来和改革涉及企业内外各个方面，客户企业是否把有关方面做出合理的安排 新产品开发管理咨询 新产品开发方向分析新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面，比如老产品有显著改进、提高或独创的，具有先进和实用性、能提高经济效益、具有价值推广的新产品开发方式分析 咨询人员应了解客户企业根据所选择和实施的技术战略和产品战略新品开发计划管理分析 咨询人员应了解客户企业是否根据技术战略和产品战略决策方案的要求，通过制定产品开发计划加以具体落实新品开发过程管理分析 咨询人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制定开发计划到组织实施，最后开发完成，整个新产品开发过程是否严格遵守新品开发程序 4、企业日常技术管理咨询 企业日常技术管理，是直接为生产现场进行技术服务的管理工作 工艺管理分析是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查是否编制了工艺方案并进行经济评价工艺技术文件的编制分析工艺装备的设计分析日常工艺管理分析环境管理分析客户企业是否高度重视环境保护工作是否建立了相对独立的机构来专门负责保护的管理工作企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施是否开展了环境监测工作企业环境是否建立了有关考核评价的指标体系三、企业科技管理咨询的方法 1、企业科技战略咨询的方法科技发展趋势预测法因素法定量分析法 2、企业技术开发管理咨询的方法 因素分析法 技术结构分析法 3、产品开发管理咨询的方法 产品寿命周期分析法 工艺方案评价法 4、日常技术管理咨询的方法环境管理指标分析法 经济性指标环境投资占企业产值的百分比=（治理污染的科研和环保工程的投资/企业产值）100处理单位产品污染的净费用=（处理某种产品污染费用污染物回收利用价值）/某种产品产量资源利用指标 资源利用程度高，则可减少有害物质对环境的污染管理控制指标 主要污染物的数量控制指标主要污染物排放的质量指标主要污染物的处理率环保设施管理指标文明生产指标 对比分析法第六章 企业生产管理咨询一、企业生产管理咨询的特