用友实施方法论

实施方法论全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章 项目准备3第一节 售前咨询3一、实施售前顾问介入的时机4二、售前顾问的人选4三、售前顾问的职责4四、初步方案5第二节 项目实施建议书6一、项目实施建议书定位6二、项目实施建议书的内容6三、项目实施建议书的审核13第三节 确定项目组织15一、项目组架构及职责15二、项目经理负责制18第四节 项目准备工作的主要内容20一、准备项目环境20二、明确项目目标和项目范围21三、制定项目实施主计划21四、分阶段详细计划22五、制定关键用户培训计划22第五节 项目启动23一、项目启动会24二、项目的第一次会议25三、建立管理程序26四、软件安装28第二章 项目实施28第一节 系统调研28一、调研的目的28二、编制需求调研详细计划29三、调研阶段的主要工作29四、调研的组织31五、调研的方式与技巧32第二节 解决方案33一、组织制定系统实施方案33二、实施方案的审核34三、实施方案的确认34四、组织实施方案测试34五、实施方案的调整35六、二次开发35第三节 数据准备35一、数据准备的重要性35二、确定数据的编码方案36三、数据准备要求36第四节 系统上线37一、上线计划37二、客户化标准手册的制定37三、最终用户培训37四、模拟运行38五、新旧系统并行39六、系统切换运行40第五节 实施过程中的培训41一、培训的意义41二、培训的开展41三、培训组织45第三章 项目结束47第一节 项目终止47一、项目终止的时机47二、项目终止的必要性47三、项目终止的程序48第二节 项目验收49一、项目验收的组织49二、交付成果49三、项目总结50第三节 项目评价与持续改进50一、周期性系统运行审查50二、项目评估51第四节 项目经验总结53一、有效引导对变革的抵制53二、实施成功的关键因素53第一章 项目准备第一节 售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。实际上，销售人员本身就应该是实施服务项目的售前顾问，但目前情况与理想状况存在偏差，因此销售人员跟单到一定程度时，实施售前顾问应适时介入，收集客户信息，参与项目商务谈判，发现客户需要实施服务的意向时，出具项目实施建议书，最终签订实施服务合同。一、实施售前顾问介入的时机销售部总是能够通过各种渠道最先掌握客户信息。销售人员在与客户接触的过程中，会初步了解企业的性质及基本情况，并负责向用户介绍软件的基本功能。如果用户表现出一定的兴趣，他可能会针对企业管理的实际情况提出一些企业比较关心的问题，一般会超出销售人员的能力范围，而且不是三言两语就能让客户满意的，这时销售人员应该把问题反映给实施部，实施部应立即落实售前咨询顾问，必要的情况下，可以成立临时小组，根据销售人员已经了解到的情况，制定一个初步方案。自此，售前顾问开始介入销售活动中。二、售前顾问的人选售前顾问应当是实施部最为优秀的工作人员。应该具有较强的沟通能力，精深的软件知识，有着灵活应变和独当一面的工作能力。可以说，产品销售和实施服务的销售是互相促进的。目前情况下，多数软件公司仍然是由产品销售带动实施服务的销售，不久的将来，我们向客户营销的将是包括产品在内的一整套解决方案。三、售前顾问的职责 1配合产品销售初步方案出台后，由实施售前顾问随同销售人员共同约见客户，这是咨询顾问第一次与客户正式会面，应注意着装、礼仪等细节。我们面对的客户是千差万别的，我们应保持充分的自信并争取赢得客户的信任，给客户留下深刻的第一印象。咨询顾问应首先确认用户的需求，以免理解上有偏差，然后就初步方案与客户进一步展开讨论。最好针对客户关键需求，准备演示数据，现场演示初步解决方案的关键点，这样容易赢得客户的信任。如果客户认为我们的思路基本正确，他会要求我们拿出更为详细的解决方案。在提交详细方案以前，我们必须了解：企业真正需要我们解决什么？企业目前处于什么状况？如果我们现在还不掌握这些情况，那么我们需要从客户那里得到。了解客户的途径是多种多样的，你可以设计一些简单的调研问卷；或者与用户做一次较深入的访谈；或者从了解企业的第三者那里得到我们需要的资料。经过认真准备之后，实施部会向客户拿出提交一个切实可行的解决方案（逻辑上的），证明：“您所关注的问题我们都能解决”。至此，产品销售基本实现。2实现实施销售一般来讲，产品销售和实施销售是同时实现的。由于实施是伴随着企业管理软件的出台而新兴的一种有偿服务，客户还未曾建立“花钱买服务”的概念，因此咨询顾问在配合销售部实现产品销售的同时，应策略地向客户渗透实施的理念、实施的服务内容、实施的规范流程、实施交付的成果和实施报价，让客户了解企业管理软件实施的难度及这套软件的实施对企业管理的整体影响，必要的情况下，可以先行对客户做一次实施理念的培训。如果客户认可售前顾问的方案和工作，那么，在产品销售合同签定时，相应的实施建议也应瓜熟蒂落了。四、初步方案 1初步方案的内容针对客户的关键需求，我们会为客户设计一个初步方案，方案内容包括：网络方案； 客户各部门需配置的模块、站点数； 各模块能实现的功能； 软件、数据库标准报价、优惠报价；实施建议：包括实施内容、目标、报价。2初步方案的意义初步方案关系到我们能否赢得客户，因此有着非同寻常的意义。初步方案出台后，应由实施经理亲自把关定夺。为了让我们的方案更加直观生动，可以准备一些数据，现场演示给客户，使其亲自感受软件的界面、功能、解决方式，抓住客户就靠它了。第二节 项目实施建议书一、项目实施建议书定位项目实施建议书在实施服务合同签订时作为附件，具体规定了项目的目标、业务需求、实施范围（包括客户范围、模块范围、地点范围、组织范围）、实施策略、实施计划、培训计划、双方项目组的实施活动、各自的职责、交付的成果以及实施服务的报价等重要信息，具有法律效力。对实施方来说，项目实施建议书可作为项目实施的蓝本，对项目建议书的内容进行细化、扩充后形成项目解决方案，从而指导实施工作的顺利开展。对客户方来说，在进行项目实施时，客户可以根据项目实施建议书的相关规定而要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款等。因此，项目实施建议书的编制、出具应极为慎重。编制项目实施建议书的人员一般应为经验丰富的咨询顾问，在了解客户的需求后，能够本着尽量利于实施方的原则，在估算工作量并留有一定的余地后去编制。二、项目实施建议书的内容 （一）项目背景说明用户的业务需求，阐明项目实施所要达到的目标。1业务需求及现状分析忠实记录用户的需求，包括合理需求和不合理需求，在软件中能实现的和不能实现的。清晰地描述用户的管理现状，包括财务、业务及企业的内外资源，重点突出目前的管理存在哪些问题，客户期望达到的管理目标是什么？2项目目标在上一阶段，用户提出的的管理目标可能是分散的。实施顾问需要结合软件功能对用户提出的离散的管理目标做适当整合，从逻辑上提出确定项目实施的目标，也是指导实施工作的依据。 （二）项目范围项目范围是指项目实施的工作边界，对大型企业集团客户来说，定义项目范围尤其重要。项目范围包括：1客户范围正确指明客户的全称。2模块范围列明要达到用户期望的管理目标，需要使用的软件模块。3组织范围如：某集团公司下辖30多个二级单位、几百个基层单位。集团购买了一套软件产品，那么实施范围是否包括所有单位呢？4地点范围具体在哪一地点完成项目实施。 （三）项目实施策略说明项目实施所遵循的方法、技术等。1项目实施所遵循方法每一套成熟的软件产品，都有一套成熟的实施方法，这里应列明项目实施的标准方法。 2项目实施的基本技术原则为：尽可能利用现有的硬件及网络资源，并实施软件系统的标准功能。一般地，在实施的第一阶段，只实施软件产品的标准功能，尽量避免实施软件产品的增强功能，如确有必要，亦应放在第二阶段项目中进行。一般情况下，用户的特殊需求要考虑，其原则是基于现有系统上的开发的可行性和可兼容性。3项目管理项目管理包括以下几方面内容：项目计划 由实施经理出具项目实施计划，并在项目实施过程中及时地更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。项目控制说明为了保证项目成功所采取的控制措施：如随时监控和更新项目实施详细计划的执行；每周项目状态报告制度；项目会议制度，每周或每两周举行一次；问题跟踪与报告制度等。需求变动控制机制为了保证项目实施的如期推进，所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 （四）项目组织为保证项目有效运行，应建立项目组织机构，项目组织成员在项目期间应保持相对稳定。大型管理软件实施涉及实施方和客户方双方人员，其组织机构如图3-1所示。项目实施组织机构项目总监项目指导委员会实施方客户方项目经理功能顾问若干技术顾问若干项目经理信息部门核心实施组财务部门部门各业务部门图3-1 项目实施组织架构从图3-1中可以看出，大型项目实施的组织架构由实施方和客户方共同组成。双方在项目实施过程中承担着不同的工作，为了同一个目标而相互协作。1实施方承担的主要工作l 项目管理与控制l 系统培训：软件系统初级培训及产品（模块）功能培训。l 业务需求分析与定义l 系统实施分析l 系统客户化配置l 系统测试l 系统授权 l 数据转换/移植：辅助制定数据转换或移植计划，进行数据转换。l 准备系统运行技术环境l 系统运行支持（最终用户现场支持和远程电话支持） l 系统运行后续支持：准备项目状态报告，并辅助进行项目验收。l 测试情形/案例 ：辅助关键用户准备测试情形/案例，并提供测试情形/案例的质量检查。l 程序修改工作评估在实施过程中，如根据业务需求确定必须进行程序修改，项目组将辅助进行程序修改工作评估，进行程序修改所需的服务时间及预算，不包括在第一期项目的费用预算中。2客户方主要负责的工作在实施方的指导下，客户项目组承担的任务包括：l 数据转换运行 l 数据准备与输入 l 准备测试情形/案例 l 静态或动态主数据的准备与输入 l 与其它系统的接口 l 标准操作流程（最终用户手册）文档3由双方共同承担的任务为最终用户培训 （五）实施阶段的验收为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户方项目经理批准。必要时，需提交项目指导委员会批准。l 系统软件安装与运行测试。l 完成项目组系统培训。l 系统解决方案的审核、批准。l 系统客户化配置文档。l 系统测试的完成与测试文档的审核、批准。l 完成最终用户培训l 系统切换准备工作的审核与批准。l 系统投入生产运行的支持及后期项目验收。 （六）项目实施计划 根据客户方提出的时间目标，预估第一阶段项目实施，从签订合同之日起，需要X个工作日。项目主要阶段、所需时间及完成时间，初步安排如下表。任务/阶段所需时间（工作日）备注项目准备项目启动会议及管理理念培训依赖于硬件系统及时到位系统安装项目组成员功能培训系统需求调研需求分析制定实施解决方案依赖于客户数据准备工作制定实施详细计划测试计划系统配置系统模块测试系统模块集成测试实施解决方案完善制作客户化标准操作手册项目交付最终用户培训系统切换计划系统权限设计与分配系统切换辅助客户建立内部支持体系运行支持现场支持项目验收项目验收总结持续支持 （七）培训计划 培训是项目实施的一个很重要的内容，通过培训，把我们的思想传达给对方。培训计划主要包括定义培训目标、培训内容、培训范围、培训时间表。 1培训对象及目标定义项目培训的对象及所要达到的目标。不同的培训对象，培训内容不同，所要达到的目标也不同。 对管理层的培训主要在管理思想及管理理念上，目的是使他们能深刻理解ERP管理理念；全力支持项目进展；控制项目风险。对客户方项目组成员培训的目的是使其能熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户化配置；指导最终用户工作。对最终用户的培训目标是使其能熟练地操作应用系统。 2培训课程 培训课程分为以下几类： 基本培训类： 讲述ERP、BPR的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成功案例、软件结构、软件管理思想等。 软件功能类： 主要以软件操作人员为对象，对软件各项功能完成的工作及功能操作进行培训。 软件技术类： 主要以软件维护人员为对象，对软件的安装、维护、用户化工具、系统管理、安全措施等进行培训。 3约束条件 项目组成员需具备较强的计算机应用能力及理解接受能力，熟悉本部门或公司的业务流程及需求。 最终用户需具备一定计算机应用水平。 4培训结果的评估 强烈建议建立最终用户培训考核制度，不合格者不允许上岗操作。 （八）实施报价1实施的收费项目及计算方法如下： 算法一：按照实际人天收费序号咨询人员与内容描述单价（RMB）服务天数总价（RMB）1项目经理2高级顾问3咨询顾问4助理顾问5实施差旅费用6项目组培训7最终用户培训总计：注：以上服务天数按实际所发生天数计算，人天费用*实际人天数=总实施费用算法二：实施费用固定按照实施计划安排，双方协商，合理计算需要实施的人天数2付款方式向客户提出几种可以采纳的付款方式：l 按达到第六部分规定的里程碑支付实施费用l 按项目实施时间支付实施费用（按月）l 结合以上两种方式付款 （九）相关附件1 实施人员简历2 客户招标文件三、项目实施建议书的审核 那么咨询顾问编制完成后，是否就可以提交给客户了呢？答案是否定的。因为尽管咨询顾问可能认为已经考虑的非常周全细致了，但难免会有疏忽。因此还需要进一步的审核，才能够向客户提交并作为实施服务合同的附件。1审核项目实施建议书的要点 为了确保项目实施建议书的质量，审核人员应着重对项目实施建议书中的关键控制点进行查验。从一个项目的实施过程来看，最容易出现问题的无外乎以下几点：项目目标脱离实际；项目实施范围定义模糊；客户项目组织没有或有，但职责不明确；项目实施计划不合理；培训计划及课程安排不合理；交付成果不确定或不合理；缺乏有效的控制机制；工作量估算过少或过多等等。 以上问题常常会造成项目实施脱离合理的轨道，实施周期过长、客户需求越做越多，项目越做越大，项目实施预算严重超支等风险。以上问题在项目实施建议书中如果能有比较明确的定义，则会极大地降低项目实施的风险。 作为一个项目经理来讲，准确地把握项目实施过程中的各种问题是十分重要的。如果从项目实施的源头就开始进行控制，将会收到事半功倍的效果。具体来说，审核项目实施建议书的重点就在于对以上问题的明确定义。 目前基于标准产品的项目实施，其项目目标比较容易识别，因此在审核时，只要产品的功能能满足用户的需求或通过其他变通的办法可以实现，项目的目标不会太脱离实际。项目的实施范围从客户现场可以得到明确的信息，交付成果可以依据产品的状况和服务的规范明确定义出来，项目经理可以准确把握。因此，下面仅就项目组织、实施计划、服务报价方面的审核具体讨论一下。 2项目组织的审核明确要求客户建立相应的项目组织 客户项目组织的建立对整个项目实施的成功起着举足轻重的作用。客户建立相应的项目组织，在实施过程中可以配合顾问工作，协调客户各方面关系，保证项目计划的如期开展。在ERP系统的实施中，协调客户各方面或者说各部门的利益是项目组开展工作的主要难点之一。毕竟实施ERP系统不仅仅是完成从手工作业向计算机作业的转换，更多的可能是管理理念的转变、业务流程的优化。而打破旧的平衡，建立一个新的平衡必然会引起各部门短期利益的调整，因此遇到阻力是在所难免的。这时就需要客户项目组乃至客户管理层的协调，仅靠顾问的力量是根本不可能完成的。 另一方面，实施结束后客户项目组作为关键用户，可以建立起一套有效的客户内部支持体系，一定范围内系统问题的解决、新进最终用户的培训都可以由关键用户来承担。从而不仅为实施方减轻了技术支持压力，也为客户节约了大量的顾问费用和培训费用。 在项目实施建议书中明确要求客户建立相应的项目组织，就是要在合同中（项目实施建议书作为实施服务合同的附件）确定客户方的责任，避免项目实施过程中出现协调问题而阻碍项目的进展。同时也为客户的内部支持体系打好基础。明确定义客户项目组的工作范围和职责 对整个项目实施来说，成功是与双方的密切配合分不开的。在项目实施建议书中明确定义客户项目组的工作范围和职责，就是为了更好的协调这种配合关系，避免实施过程中双方工作范围不明确而延误项目的进程。项目经理在审核项目实施建议书时应重点把握客户项目组应有的工作范围是否明确定义，比如说：数据准备与输入应该由客户项目组组织最终用户具体执行，顾问的工作是提供培训或数据转换程序以及数据格式要求的规范；最终用户的客户化操作手册应该由客户项目组（关键用户）完成的，顾问只是作指导工作等等。明确规定后在将来项目实施过程中就不会出现工作中互相扯皮的事情。 总之，项目建议书中对项目组织的明确定义是项目实施成功的必要条件之一，也是项目经理的重点审核内容。 3实施计划与服务报价的审核 时间是项目实施成功的关键！如果实施计划制定的不合理，在实施过程中就会不断调整，那么项目实施延期、预算超支等问题就会接踵而来，导致项目实施失败的机率增大。遗憾的是，估计项目实施的工期，就象预测未来一样充满了不确定性。因此，在咨询顾问编制完成项目实施建议书后，项目经理一定要凭借经验再次对实施计划部分进行审核，以降低实施计划不实而带来的风险。 一般来讲，可以从以下几方面来考虑： 工作任务是否明确，即实施各阶段的工作任务是否有遗漏。 工期是否合理，要充分考虑到影响工期的因素，如：顾问的工作能力和效率（一般基于顾问的平均工作能力，实际上会有差异，有的顾问会在平均水平之上，有的会在平均水平之下。同时，项目组成员的工作能力或效率常常由于主观或客观上的原因很难保持稳定）以及项目计划的调整因素、产品不同模块的稳定状况等。同时，在实施计划工期的安排上要在充分考虑用户的操作水平、工作量评估，以及财务人员期初、期末时间分配的基础上合理安排时间，一般评估用户操作的所需工作时间应在操作培训完成的基础上，以熟练软件操作人员所需时间的1.5倍的时间来估算。 在充分估算工期的基础上，按照实施顾问的水平（级别）以及服务人天的单价就可以算出实施服务的报价。一般项目实施中项目经理、高级咨询顾问、咨询顾问、助理顾问的投入时间比例为：10%、25%、50%、15%。具体报价时可依据客户的实际情况进行调整。在实际操作中，有时可能会与客户谈定一个总的服务金额，那么项目经理在审核时，也要按照以上的方法去估算实际的顾问人天单价，在保证项目实施的质量下再确定各级别顾问的投入比例。 一般来讲，实施服务的收入是不打折的，如果因为各种因素如竞争对手的报价等确实需要给予用户优惠的，可以以赠送一定的人天数来解决。第三节 确定项目组织大型软件的实施应组织项目委员会和项目（实施）组。项目指导委员会中应有双方高层领导参与，对整个项目的实施起指导、协调、重要决策等作用。一、项目组架构及职责签定实施服务合同后，由项目总监任命项目经理，负责对整个项目的实施过程负责。项目组由项目经理、实施咨询顾问、技术咨询顾问和软件开发工程师组成。项目的规模和复杂程度决定了每种资源的数量，项目组的建立可以先从最少的资源开始，并随着项目的进展不断扩充为完整的项目组织。项目组成立后，首先由售前顾问介绍用户的情况和项目的全部背景资料，包括：软件销售和系统实施销售时，对用户的承诺及承诺方式；项目实施建议书、用户方的技术环境、合同复印件、与用户的联系方式和渠道、客户方的关键人物及销售人员的建议等，以使项目组成员尽快进入角色。 （一）实施方项目组架构 1项目总监 软件公司及各分子公司均设项目总监一名，负责项目实施中与客户方的总体协调；项目间的人力资源调配、保障。 2项目经理 每个项目设项目经理一名，由项目总监任命。其职责是负责在项目实施中与用户方协调及实施工作安排。包括：制订实施计划，掌握项目实施进度，进行资源和成本费用预算、控制。 3技术咨询顾问 负责数据库及软件产品的安装和软、硬环境调试；对系统管理员用户进行培训；解决系统运行中出现的技术问题，保证系统正常运行。技术咨询顾问应对软件产品后台数据库如SQL server、Oracle等有相当认知；对软件正常运行所需的软、硬件环境相当熟悉。4实施咨询顾问实施咨询顾问的职责是严格执行项目经理出具的项目主计划和阶段实施详细计划。参与需求调研，出具项目调研报告；对需求调研报告能做系统需求分析，参与需求匹配报告的讨论与编写；在项目经理的指导下，设计软件实施方案。对关键用户进行软件功能和系统实施方案培训；结合系统特点和项目实际情况，帮助用户整理和准备业务数据；指导和帮助用户进行软件系统初始化工作；帮助和指导用户规范业务流程，指导业务数据录入；每天交付项目实施工作总结，及时向项目经理反馈系统实施过程中所遇到的各种问题。实施咨询顾问对软件产品构架体系有总体认识，熟悉软件的功能操作和功能组合，能够灵活运用软件功能解决用户所提出的一些特殊需求；对企业管理、财务管理、财务会计和管理会计、计算机有相当的理解能力。具备团队合作和整体配合的精神。5二次开发工程师二次开发是在不改变用友标准产品的基础上，为了满足用户的特殊需求所做的外挂系统的程序开发，报表查询开发等。二次开发工程师的职责是严格执行项目经理出具的项目主计划和阶段实施详细计划。参与需求匹配报告的讨论，根据项目实施方案编写二次开发方案，用开发工具按期交付二次开发产品。要求：对软件产品构架体系有总体认识，能熟练运行一种以上的开发工具，软件开发风格与用友总体产品相匹配。 （二） 客户方项目组架构领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的前提。一个项目的成功实施，离不开用户方最高决策层的强力支持和驱动。企业领导在项目意向的期初都很关注，期望值很高，但领导不可能为此项目投入过多的精力，因此对领导参与的期望值不要太高，希望可以得到“尚方宝剑”即可，但这是至关重要的。1项目经理项目经理由客户方最高决策层任命，负责本项目实施中与实施方项目组成员协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认实施方提交的相关实施报告、成果。该项目经理在项目实施期间，拥有最高决策层的充分授权，对本公司参与此项目运作的所有人员有调配权，对各部门项目代表有挑选权。熟悉本公司目前的业务流程，掌握软件实施方案的具体操作流程及其要领，实施结束后，项目经理将作为企业系统管理信息系统的管理者，担负日常运行维护管理和持续改善工作。2项目组成员项目组成员是各部门项目代表。他们熟悉本部门业务；有创新和改革的思想；沟通与协调能力强。也就是说，这些部门项目代表应该是各部门比较优秀且资深的人员。与实施方的咨询实施顾问共同设计实施解决方案，定义系统客户化配置，指导最终用户工作。3最终用户完成系统实施方案的测试，具体操作使用软件产品。软件实施完成后，在IT技术支撑下，原有的岗位设置面临重新调整，最终用户应适时地顺应这一变革，立足本岗，保证流程的畅通。最终用户应选择计算机应用能力及理解能力相对较强，熟悉本部门业务流程的业务人员。 最后，处理好实施方项目组与客户项目组之间的关系至关重要，应适时引导并同化其为我们的“同志”，使其以坚定的信心来传播项目深刻的变化；以建设的精神来推动项目逐步进展；以主动的态度来掌握新观念与新工具；以整体的眼光来追求项目的全局成功 。二、项目经理负责制 大型企业管理软件的实施宜采用项目经理负责制。项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成败与否的关键人物，因此对项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等具有较高的要求。（一）项目经理的责任和权力 1项目经理的地位项目经理是项目管理的核心，负责项目的组织、计划和实施过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理在项目管理中起着关键的作用，是项目组的灵魂。项目经理管理项目首先要取得高层领导的支持，项目经理一般也是由高层领导任命。高层领导负责本单位的工作；部门经理负责所管部门的工作，而项目经理的权力局限于项目内部。2项目经理的职责项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，具体体现在对项目目标要有一个全局的观点，并指定计划，报告项目进度、控制反馈、组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，在必要的时候进行谈判和解决冲突。具体体现在： 履行实施服务合同，确保项目实施目标实现明确实施服务合同条款，准确把握合同中规定的各项责任和义务、项目实施目标以及资源约束条件。制订项目实施计划并进行总体控制拟定整个项目实施主计划和各阶段详细计划，掌握项目实施进度； 分派项目实施小组各成员的工作；协助、指导实施咨询顾问进行软件实施方案设计，并进行审核；策略地与用户进行沟通，协调与用户的关系实施过程中可能要说服和指导用户改变习惯性和不合理的业务流程及处理方法；及时有效地同客户进行沟通和协调，可以保证用户各方面的配合，并从客户的反馈中把握现时的实施情况是否满足要求，以据此进行必要的调控。 搞好团队建设，营造良好的团队精神和文化氛围，在项目成功的同时实现每个团队成员知识的增进。 定期交付项目进度报告，向项目总监汇报项目实施情况； 对整个项目进行资源协调和成本控制，对项目实施的成功负责。 正确的判断和果断的决策。 （二）项目经理的素质特征项目经理是项目实施过程的关键人物，因此，对项目经理的任命亦尤为重要。那么一个合格的项目经理应该具备什么能力和基本素质呢？1项目经理应具备的能力一个称职的项目经理应该具备多方面的才能，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力等。获得资源的能力实施项目资源包括人员和预算两个方面。一般来说，项目开始时，由于对项目的复杂程度估计不足，资源配置有限；或者由于项目过程中，临时抽调项目组关键成员，都会陷于被动；项目经理应依靠其谈判和沟通技能，及时获得项目所需资源，保证项目完成。组织及组建团队的能力组建团队时项目经理的首要责任，有效的团队建设是项目成功的关键要素之一。组建团队包括确定项目人员，向项目成员分派任务等。应付危机及解决冲突的能力项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高应对危机的能力。另外，在项目进行过程中，存在着项目成员之间、项目组与公司之间、项目组与客户之间的种种冲突，如果不能有效地解决冲突，就会影响团队的凝聚力，最终影响实施的效果，因此了解冲突的发生并有效地解决它是项目经理应该具备的一向能力。谈判及广泛沟通的能力由于怎么在整个生命周期中会遇到各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺利解决冲突的关键。企业管理软件的实施过程也是重塑企业业务流程和管理模式的过程，因此会涉及企业中业务流程途经的各个部门，相应地引发部门间利益的重新分配及岗位调整，这势必会遇到来自各个方面的阻力，因此，良好的沟通能力就成为项目实施成功的关键。项目实施过程中的沟通包括以下几个方面：与客户方领导层沟通、与各部门主管领导沟通、与项目组成员沟通。领导才能及管理技能项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织、多变的环境，因此，项目经理需要具有很强的领导才能，又快速决策的能力。表现在：有清楚的领导意识；能够把握行动的方向；能辅助团队队员解决问题；能融合大家，凝聚大家。较强的专业知识及广博的相关知识项目经理虽然不必是该领域的技术带头人，但也应该具有较强的技术背景。只有具备一定的专业技术能力，才能对技术解决方案进行评价，能与性能成员进行有效的沟通，能够评价项目的风险。对软件实施项目来说，项目经理必须对软件功能有所熟悉，了解模块间的数据传递关系，熟悉每项功能的使用。项目经理不仅要有一定的专业知识，还应具备企业管理方面的相关知识，了解企业的生产运作过程、组织机构及管理模式、业务处理流程。在此基础上，才能在系统实施过程中融合企业实际，构建切实可行的解决方案。创业能力项目经理需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。这样，他把每一个项目作为事业对待，在项目实施的过程中，还可以不断挖掘新的市场，发现新的机会。 2项目经理应具备的素质 有丰富的管理经验； 拥有成熟的个性； 有较强的技术背景； 有丰富的工作经验； 有创造性思维； 有事业心、进取心； 善于沟通； 处事果断、灵活。第四节 项目准备工作的主要内容一、准备项目环境 大型企业管理软件的实施以项目组进驻企业为开端，项目实施一般历时半年-一年，为项目组建立一个适宜的工作环境是保证项目组高效工作的必条件。一般来讲，项目组需要一个相对独立的空间，以方便讨论问题，设计解决方案等。环境的构件应考虑下面一些内容：计算机、网络连接设备、打印机、白板、电话、为项目组成员开设帐户、电子邮件、文件柜等。二、明确项目目标和项目范围 对大多数企业来说，大型会计软件的实施是一个全新的概念，因循守旧是软件实施过程的一大障碍；完全依赖软件和一味依赖实施顾问也同样不可取。正确的做法是：在实施之前，让项目有关人员自觉认识到项目的意义，了解企业的目标，清楚自己的作用。因此，实施项目组应与用户在项目建议书的基础上共同讨论和确定现实可行并且合理的项目目标和实施范围，统一认识，这是保证应用软件实施成功的关键性的第一步。三、制定项目实施主计划每个项目的成功实施需要有一个有条不紊的实施过程，而此过程需要通过一个项目实施主计划来指导。 1影响项目进度的因素项目经理在编制主计划时，应充分考虑以下因素：客户所选购的应用程序的数量；应用程序的复杂程度；用户业务处理的复杂程度；自定义开发的困难程度；项目组的能力；项目实施过程中同时存在的其他项目。2项目实施主计划的主要内容项目实施主计划应确认每阶段的起始时间、项目实施的工作内容、每阶段双方应配备的人力资源、应提交的实施成果等。示意如下： XX项目实施主计划阶段起始时间工作内容执行角色工作成果备注1业务及需求调研需求调研报告2关键用户培训培训计划、培训教材、培训记录3需求分析需求分析报告4制定出详细系统实施方案、二次开发方案实施方案二次开发方案5系统测试并完善实施方案系统测试报告6最终用户培训用户手册7准备静态数据8系统初始化9系统切换10项目验收实施方项目经理（签字） 客户方项目经理（签字） （确认时间） （确认时间） 使用项目管理工具Project 2000来管理项目无疑是有效的，它可以以来制定项目计划、记录项目进展、考察资源分配状况、掌握项目的关键路径，对实际与计划进行对比等（相关内容参见项目管理工具一章）。利用Project来绘制项目实施总体进度表，作为企业领导层调配资源、监控项目总体进度的参考依据。 该主计划将在后面的项目启动会上与用户项目组沟通、调整，并双方签字定稿。主计划将是双方项目组工作的日程准则。除非有不可抗力等其他因素，主计划将不作变更。项目经理将依据此主计划制定以后各阶段的详细工作计划。四、分阶段详细计划 在实施的不同阶段，还需要以实施主计划为依据，制定分阶段的详细计划。在详细计划中，要有明确的阶段目标、对工作任务进行分解，并落实到具体人员、明确完成时间和阶段的最终交付成果。五、制定关键用户培训计划 1重视关键人物之所以称为关键人物，正是因为他在实施过程中起着关键的作用。企业中的关键人物一般只是一两个人，因此，和我们后面提到的关键用户概念上有差别。关键人物在实施过程中始终如一地配合实施工作，协调企业关系，对重要问题具有决策能力。如果关键人物培训到位，他更多地站在“我们”的立场上考虑问题，有效地推进实施工作。实施完成后，他可以监控整个系统的运行，为我们介绍新的客户，并作为我们的样板企业与我们保持长期的合作关系。 2培训计划 为作好关键以后培训，应事先准备好培训内容，培训教材是指准备用户所购软件系统模块的标准培训教材，由项目实施顾问列示培训教材清单。 关键用户是指客户方组建的项目组成员，一般是各部门的业务骨干。在项目实施过程中，关键用户一方面要描述企业现有的业务流程，与实施顾问一起确定系统解决方案；另一方面还要培训最终用户，担负新系统流程建设者、执行者和管理者的责任。正是基于上述原因，关键用户必须事先了解软件系统标准功能模块的功能及其间的关系，理解软件所蕴涵的管理思想。在考虑到项目实施的步骤性，项目经理需提前制定出培训计划，内容包括：培训时间、培训地点、培训内容、培训对象、授课顾问等内容。模式如下：XX企业关键用户培训计划培训时间培训地点培训内容授课顾问培训对象产品总体架构项目经理在制定培训内容时，要将授课顾问的讲解和培训对象上机操作有机结合，在时间分配上要做到均衡，保证培训对象在接受顾问讲解后能亲自感受软件的具体功能点和蕴含在其中的先进的企业管理理念。一般地，在培训课程分配时，培训重点不在软件操作功能的详细讲解，而应侧重软件产品的整体架构、业务流程及管理思想。此培训时间不宜太长，以一天为好。第五节 项目启动在项目组织前期工作完成后，项目经理应立即着手与用户方联系项目启动会事宜。与用户方明确会议时间、地点、与会人员及会议内容等。一、项目启动会 （一）项目启动会的意义 俗话说的好，“好的开始是成功的一半”，项目启动会的意义也正在于此。通过项目启动会，企业全体人员了解到项目对企业信息花建设的整体意义，了解到领导的决心和期望，为项目的配合和最终成功做了铺垫。项目启动会需要达到以下几个目的：1向企业主要人员和项目组全体成员解释项目的使命和目标，确保每位队员明确自己的任务和职责；2调动项目成员的积极性，使它们的个人目标与团队目标取得一致。3建立项目负责人的领导威信；4界定项目的范围、项目实施的阶段和完成每一阶段的标志和日期；5向全体人员阐明项目计划，解释项目进度安排； 6向全体人员解释项目的实施程序，包括项目形成的文件、报告、会议以及实施过程中项目成员间如何进行沟通和协调。 作为一个新项目的开始，要求实施方项目总监、项目经理、项目组全体成员，用户方高层领导及各部门负责人、项目经理及用户方项目组成员与会。 （二）会议议程会议议程包括以下内容：1项目总动员由客户方“一把手”作项目总动员，内容如下：说明该项目背景、企业管理改造的期望、领导的决心。对各部门的积极配合提出具体要求。宣布客户方项目组成员组成。2理念宣导由实施方项目总监或其他高层领导说明实施该项目的意义，ERP系统实施的理念、实施项目的风险等，宣布实施项目组的成员组成，项目的内容、时间进度、各阶段提交的成果报告：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想。明确项目的成功实施是双方共同的利益和责任。明确实施过程也是用友知识和技术转移的过程，因此实施将采取双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。3 确定项目实施主计划启动会上，项目经理应就项目实施主计划等与用户方充分交流和沟通，并最终确定项目实施主计划。在会议结束时形会议纪要，并有四份附件：附件一：建立双方通讯录，以便日后工作联系。通讯录格式如下：XX项目组通讯录姓名公司公司电话手机/BP地址EMAIL职务附件二：双方确认的项目实施主计划附件三：需求调研计划附件四：项目实施成员简历并将会议纪要和四份附件转发项目组各成员。 二、项目的第一次会议在项目的第一次会议上，所有项目成员均应到会，这是项目实施的部署会议。这次会议有着特殊的意义。（一）会议内容1介绍项目团队的成员，并阐明各自的职责和作用；2简要介绍项目计划并安排项目实施工作；3讨论下一步项目工作的实施规则；4讨论项目实施中的管理控制方法；（二）会议意义作为项目实施的第一次会议，本次会议将为以后会议树立一个标杆，因此，具有非同寻常的意义。会议应做到：1准时开始和结束；2会议之前向与会者分发项目的议程表或通知会议议程，作到因事开会；3提倡公开、民主讨论，使每位成员都畅所欲言。4作好会议记录；5确定下一阶段的工作任务，明确团队队员的工作任务和职责，并记录下来，留作备档。6在本次会议上确定下一次会议的时间和地点。除了项目启动会和项目第一次会议之外，还需要随时运用个人座谈会来加强与项目关键人员之间进行交流和沟通。项目经理与团队队员之间的座谈，一方面会加强私人之间的感情，一方面也能把项目经理的意图和计划灌输给项目成员。座谈会规模可大可小，时间间隔灵活自定，对执行期较短的项目，可以每周召开一次至二次座谈会，如果需要甚至可以每天找一些关键人员谈谈它们在实际工作中遇到的问题。三、建立管理程序 1每周工作报告制度尽管项目经理可以通过正式的项目会议，个人座谈会等形式经常保持与团队队员的联系和沟通，但建立一些必要的管理程序还是相当必要的。如：要求每个项目成员每天（周、月）上交书面报告；定期召开项目组会议等。这可能会占用大家一点时间，也许有的项目成员对此会保留意见。但项目经理有必要坚持这种制度。为了保证大家能规范撰写书面报告，最好能规定报告的格式和内容。如某咨询公司要求咨询顾问每周填写每周工作报告，经本项目组经理签字后，MAIL至公司总部，作为咨询顾问考评的根据。 2项目状态报告项目组应定期向项目领导组进行项目状态报告，通常情况下，准柜台报表应每星期或两周提交一次。状态报告中至少应包括以下内容：项目执行情况概述该部分内容为非技术性的，主要对目前项目的进展情况进行介绍。如果项目过程中出现有争论的问题，应在此提出并要求与会人员参与解决或作出决策。列出上一次会议后所做的可交付的工作和已经解决的问题列表。列出下一次会议前要完成的任务、里程碑和计划工作。列出重要问题和已经超过解决期限的问题。3会议记录制度“如果没有写下来，就永远也没有说过，也不曾同意”。在项目进程中，会有很多正式和非正式的会议，会议记录是使决策、讨论、责任和项目进程正式化和文档化的方法。实际上，会议记录也是在项目组、项目管理的各个层次之间进行沟通的一种好的方法。每次会议都要由书记员进行详细记录，并进行公开。利用会议模板会使记录更规范一些，主要包括下列内容：会议名称、日期和时间；会议发起人、主持人和记录人；与会者及会议记录的发放情况；议程；报告问题及讨论结果；形成的报告的协议、操作内容、到期日期及负责人。为了保证项目的实施按照既定的轨道运营，为了顺利地实现项目的目标，必须有完善的制