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第十八章集团财务管理 大连理工大学经济学院李延喜 第一节企业集团及其财务管理的基本特征第二节企业集团内部控制模式第三节企业集团财务管理方法第四节企业集团业绩考评 本章主要内容 第一节企业集团及其财务管理的基本特征 一 企业集团的含义企业集团是现代企业的高级组织形式之一 是以一个或若干个大型企业为核心 由多个企业联合组成的具有强大资产实力的稳定的多层次的经济组织 集团内企业之间是以资产作纽带 把众多相关企业连在一起的一种产权关系 企业集团的管理是以合理配置集团内部的产业结构 企业结构 产品结构 资金结构为本质 以资产的有效利用和稳定增长为中心的资产管理 二 企业集团的基本特征1 市场结构的垄断性与兼容性企业集团形成市场垄断的原因主要有三个方面 其一 集团的发展决策易于形成统一的目标 使集团系统内企业成为联合阵营 其二 规模经济使生产成本降低 利润上升 易于形成价格优势 其三 企业集团便于集中多个企业的人才 资金 设备的优势 增强产品的市场竞争力 企业组织结构的兼容性体现为多种方式 其一 横向分立 也就是集团内多个企业分化为生产多种产品的具有独立自主权的企业组织 其二 纵向分立 是就某一类产品进行上 下游的延伸与分离其三 产融互补 企业集团可寻求银行等金融机构的支持 使产业资本与金融资本形成互补的发展格局2 企业产权的连锁性与独立性3 成员企业的趋利性与协同性一般来说集团中成员企业间的协同性大致有以下几种表现形式 产权勾连 产品配套生产 科研协作 资源配置4 组织管理的开放性与层控性 三 企业集团的分类就企业集团的类型及成因而言 企业集团大致可分为如下三种类型 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团二是在资本跨行业中形成的 旨在回避行业经营风险和追逐高额利润的多元化经营的企业集团三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团 四 企业集团总部与分部间的关系研究企业集团管理 必须弄清集团总部与分部的关系 而决定总部与分部关系的最重要因素是总部对分部的所有权的大小 就所有权而论 分部可以是由总部独资兴办 也可以是由总部与其它企业合资兴办 甚至还可以是无投资关系而仅由紧密性购销合同而形成的业务型分部企业集团总部与分部的利益关系是既统一又对立的关系 这种主要来自于分部自身利益所具有的双重性 五 集团财务管理的基本特征集团财务管理 简而言之 就是对资金运动和由资金运动所引发的财务关系的管理 故企业集团的经营形式必然深刻地影响到集团的财务管理 使集团财务管理呈现出不同于一般企业财务管理的独特特征 1 财务管理的内容更为复杂 2 财务控制的难度显著增加 3 使企业能最有效地从外部筹集资金 4 最有效地集中使用内部资源 5 合理调节各分部的现金流量 争取集团整体的净现金流入量的最大化 6 正确评价各分部的经营业绩 分配经济利益 激发各方面的积极性 确保集团总目标的实现 第二节企业集团内部控制模式 集团公司中总部和分部间的控制模式有五种 行政控制模式 营业控制模式 资本控制模式 参与控制模式 契约控制模式 一 行政控制模式在行政控制模式中 总部对分部的财务 人事 经营活动进行全面的控制在这类企业集团中 成员之间不是基于产权关系 而是基于纵向的管理与被管理的超经济的上下级行政隶属关系而联合起来 这种模式的优点是 1 分部直接受制于总部 总部能够及时决策 2 减少了管理层次 增大了控制力度 3 总部能最有效地调配集团内各分部的资源这种模式的缺点是 1 分部的成败会对总部产生直接影响 2 集权化的管理控制不利于调动分部的积极性并限制其适应性 3 分部本位主义严重 不利于整个集团公司的长远发展 4 各分部部门设置重叠 管理成本增加 二 资本控制模式这种模式的优点是 1 各分部自主经营 自负盈亏 自我发展 自我约束 与总部之间产权清晰 权责明确 2 总部的退出或融资机制非常有效 3 由于不直接控制各分部的产品经营权 从而管理控制成本减少 同时也使得总部可以完全专注于资本经营和宏观控制 这种模式的缺点是 1 管理控制距离过长 反馈不通畅 尤其在我国国营企业中 由于董事会的作用不能有效发挥 往往造成分部失控 2 分部是完全独立经营的法人实体 其财权 人事权 经营权是完全独立于总部的 使总部难以实施有效的控制 三 参与控制模式这种模式的优点在于既明晰了总部与分部的资产关系 又有利于调动分部管理层人员的积极性 总部通过资本手段与分部管理层人员的人力资本相结合 能够降低管理成本 这种模式的缺点由于分部管理层人员的切身利益与他们所在的分部的业绩直接相关 导致分部管理层人员缺乏整体意识 不关心集团整体利益 各分部之间的目标不一致 若协调不力会导致分部之间的矛盾增加 不利于发挥集团整体优势 四 营业控制模式这种模式的优点是 1 总部可以很方便地在各地设立分部 进行市场推广 2 各分部与总部的各产品事业部战略目标一致 3 由于各分部受总部的直接管理和控制 使总部的产品能够很方便地进入分部所在地市场这种模式的缺点是 由于分部完全按照总部及其产品事业部的统一部署行事 从而使得各分部缺乏灵活性和能动性 严重的可造成分部没有积极性 不利于集团公司的发展 五 契约控制模式这是指企业法人之间根据合同 协议 在自愿 平等 互利等原则的基础上组建的企业联合组织 上述五种控制模式表明 总部与分部的关系不是简单的上下级行政关系 而是一种产权关系 因此 要实现这种管理体制下的有效产权管理 必须明确以下三点 第一 集中决策层的资产管理权第二 分散利润层的经营权第三 强化成本层的生产管理权 第三节企业集团财务管理方法 一 企业集团财务管理模式企业集团作为不同利益主体的结合体 最核心的问题归根到底还是一个利益问题 作为企业集团及其成员企业资金运动控制的枢纽 财务管理的地位与作用就显得异常突出 常见财务管理模式 1 财务监事委派制 2 财务总监委派制 二 企业集团财务管理的方法体系为了协调总部与分部 分部与分部之间的利益关系 调动各方积极性 确保集团整体利益最大化 企业集团财务管理的独特方法体系 必须是既有利于确保集团整体利益最大化 又能充分调动各分部积极性的方法体系 三 企业集团财务控制1 负债能力和财务杠杆一般地讲 公司的负债能力由其自有资本 还款可能性和提供的担保决定 但企业集团在负债能力上具有杠杆效应 2 财务控制权的落实集团企业要对分部的财务经营决策发挥控制作用 就必须拥有相应的权限并保证落实3 财务政策的协调集团总部与各分部的财务政策要相互协调 4 集团内各分部的资金流动及其调动集团财务管理应注重其内部资金的管理 提高内部资金使用效率 降低资金使用成本 做好内部资金有效融通的工作 5 集团整体的资本经营根据集团发展战略的需要 灵活地运用兼并 收购 改组 清算等形式 通过 大吃小 多控少 小吃大 少控多 等多种方法快速实现资本的集中 收缩和撤退 第四节企业集团业绩考评 强化业绩考评 实施适当的奖励制度 以此调动企业集团分部或分部的积极性 是企业集团内部财务管理的一项重要任务 一 业绩考评的涵义业绩考评是对企业经营业绩与管理者的管理业绩进行全面而系统的分析与评定 考核目的在于通过考评找出经营业绩中增加企业价值的关键变量 并据此对管理者进行计酬 业绩考评是现代企业管理中的重大问题 好的业绩考评体系有利于提高企业业绩 业绩考评分为两个基本层次 即企业经营业绩和管理业绩 二 业绩考评方式1 传统的业绩考核方式传统指标考核体系主要以财务报表信息为基础 采用公开财务报表信息中的净利润 每股收益或净资产收益率和企业的市场价值等对企业业绩进行考核 这种考核方式有其明显的缺点 1 财务报表信息失真会导致业绩评价的不真实 2 以财务报表信息为基础的业绩考评仅仅关注于过去已实现的业绩 3 完全关注于财务信息 使业绩考评存在片面性 4 这是一种内部化的评价 忽略了企业在市场中竞争地位及其变化的评价 5 这种考评方式 不能将集团企业整体的贡献与个人贡献有效的分开 2 以市场为基础的现代业绩考评由于传统评价指标有上述缺陷 于是又出现了以市场为基础的业绩考评指标 这些指标主要是经济增加值和修正的经济增加值 1 经济增加值 eva 该指标是公司经过调整的营业净利润减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额 经济增加值 税后经营利润总额 加权平均资本成本 资产占用总额或经济增加值 资产报酬率 加权平均资本成本 资产占用总额 2 修正的经济增加值 reva 该指标是以资产的市场价值为基础对企业经营业绩的衡量 其计算公式为 修正经济增加值 期末调整后的营业净利润 加权平均资本成本 上期期末资产的市场价值 eva和reva的优点都考虑了资本成本 从而真正以股东财富的增加来衡量企业的经营业绩 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化将