薪酬管理教学PPT职位工资体系.ppt

第六章职位工资体系 基本工资体系中最重要的形式之一薪酬结构中最基本的组成部分 6 1职位工资概述 一 职位工资体系的概念在对工作本身的价值作出客观评价的基础上 确定承担这一工作的相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度 二 特点 对岗不对人 职位工资高低完全由工作本身价值决定 员工工资水平变动完全由其所担任的职位来决定 不受个人技能与业绩水平的影响 以工作为中心构建工资体系 三 职位工资体系的基本假设 根据工作对组织目标的达成所做的贡献大小来支付工资是符合逻辑的员工所承担的工作的相对价值来确定员工薪酬 感觉公平组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现 四 职位工资体系的利弊分析 五 职位工资体系的基本要求 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高 6 2职位工资体系的设计流程 6 2 1职位工资体系设计的基本步骤 工作分析 6 2 2工作分析 一 几个相关重要概念要素 是指工作活动中不便再继续分解的最小单位 例如打开电脑 速记人员速记时 能正确书写各种速记符号任务 具体的动作 锯木工锯木头前 从工具箱中拿出一把锯子 职位 由一个人来完成的各种指责和任务的集合 例如 一家公司的办公室主任 同时担负单位人事调配 文书管理 日常行政事务处理等三项职责 在同一时间内 职位数量与员工数量相等 工作 由一组主要任务相似的职位所组成 一个人完成 或者若干人完成 职位分析和职位评价 工作族 基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作 二 工作分析的含义 收集 分析和整理有关工作信息的一切系统性过程具体说明为成功的完成该项工作 每一个员工的工作内容 必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容作用 工作描述与工作说明 二 工作分析要解决的基本问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 工作将在什么时候完成 工作将在哪里完成 员工如何完成此项工作 完成此项工作的原因 完成工作需要具备哪些条件 对于薪酬决策来说 工作分析的实质要求是要体现工作的复杂性及其对完成工作要求具备的各项资质条件 三 需要进行工作分析的情况 1 新的组织建立2 当新的工作产生时3 当工作由于新技术 新方法 新工艺和新系统的产生而发生重要变化时4 没有进行过工作分析的组织5 一些其他情况 四 工作分析涉及的主要内容 1 工作内容2 工作对员工资格的要求3 工作环境 五 工作分析步骤与工作信息收集的基本方法 1 准备阶段 2 调查阶段 确定要收集的信息类型选择信息的来源选择合适的信息收集方法 访谈法 观察法 问卷调查法 关键事件法 工作日志法 3 分析阶段4 完成阶段5 工作说明书的应用与反馈 6 2 3职位评价 一 概念 背景 目的 理论基础概念 确定相对价值职位等级结构起源发展 泰勒 时间动作研究 调整工作需要说明职位不同之处目的 p158理论基础 公平理论 程序公平与结果公平资源依赖性理论 形成相同职位在不同组织间价值差异的原因是不同组织对资源依赖的差异造成的 二 职位评价中的几个关键要素1 薪酬要素 一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征 这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成通用的薪酬要素 技术努力程度责任工作环境 选取薪酬要素的标准 针对一组职位而不是每一项职位以组织战略和价值观为基础以职位本身为基础能够被利益相关者接受能够有效区别各个职位相互独立能够被清晰界定和衡量 基准 关键 职位一个行业和企业中尽人皆知的基础性工作 具有大致相同的职责且这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识 技能和能力 如接待员和打字员 1 职位内容众所周知 相对稳定 且得到从事该职位雇员的广泛认可 2 这些职位的供求相对稳定 且不受最近变化的影响 3 这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构 4 这些职位上有相当数量的劳动力被雇用 请思考 职位评价是以工作内容为主还是以职位在市场中的价值为主 职位评价的人选 熟悉被评价的职位管理层与普通员工应该得到利益相关者的认可 品质特征 职位评价的主要方法 排序法 最简单的评价方法 根据一些特定的标准 例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值 进行整体比较 进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序 排序法 直接直接排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书 接待员清洁工 就是一前一后的排序方法 其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位 然后选出价值最低的岗位 再选出价值次高的岗位 价值次低的岗位 以此类推 直到将最后一个岗位选出为止 最后对每位专家的排序结果进行统计 得出最后的各个岗位的排列顺序 即岗位评价结果 交替排序法 交替排序法举例 配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比 经过统计计算后确定最终排序 注 以某评价者为例 岗位1和岗位2相比 岗位1价值没有岗位2大 因此在岗位1所在 行 与岗位2所在 列 交叉位置上记 0 再比如岗位5比岗位6价值大 那么在岗位5所在 行 与岗位6所在 列 交叉位置上记 1 把所有岗位两两相比 价值大者在所在 行 位置记 1 价值小者在所在 行 位置记 0 排序法利弊比较 优点1 快速 简单 2 费用低 3 容易解释 缺点1 在排序方面各方可能难以达成共识 2 评价的一致性难以保证 3 职位之间的差距大小无法得到解释 4 可能夹杂个人偏见 5 职位数量太多时难以使用 15种可能是一个界限 步骤 按照经营过程中各类岗位的作用和特征 将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 分类法 在岗位分析的基础上 对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分 即先确定等级结构 然后再根据工作内容对工作岗位进行归类 图书馆的书是怎么分类的 分类法举例 某工程公司 等级分类定义举例1级 办公室一般支持职位一般情况下 办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作 这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务 操纵办公室中的一些常规设备 如传真机 复印机 装订机等 文件存档以及邮件的归类和传递 这些职位通常要遵守标准的办事程序 同时处理一些日常的事务 一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理 要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识 并且了解一般性的办事程序 这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员 分类法 优点与缺点 优点简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 一旦定义明确 管理起来较为容易 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用 可以将各种职位容纳到一个系统之下 缺点在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 职位等级描述留下的自由发挥空间太大 可能范围太宽或太窄 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果 对职位要求的说明可能会比较复杂 对组织变革的反应不太敏感 因素计点法 三个关键点 薪酬要素因素的等级可以量化运用权重来反映各因素的相对重要性 步骤一 选择合适的报酬要素 常见的四种报酬要素是什么 步骤二 确定要素等级如何确定要素等级 如果我们按工作条件划分 万方能划分几个等级 建筑工地呢 如果我们按技能划分 万方能划分几个等级 快递行业能划分几个等级 步骤三 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值首先 如何确定总点值 工作数量多 价值差异大 总点值高 工作数量少 价值差异小 总点值少其次 如何确定薪酬要素权重 经验判断法 统计法 步骤四 确定每一种报酬要素不同等级所对应的点值 算术方法 步骤五 评价所有需要评价的职位步骤六 编写职位评价手册 优缺点分析 优点 方案高度稳定性 精确 易接受 广泛应用于蓝领和白领职位 明确指出职位比较基础 报酬要素缺点 方案设计和实施费时费力 成本较高评价过程中不可避免掺杂评价人员的主观性 是一种量化的工作评估方法 它实际上是对职位排序法的一种改进 这种方法选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 因素比较法 选择基准岗位 选择一些在不同企业中普遍存在的 工作内容相对稳定的 具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位 分析这些基准岗位 找出一系列共同的报酬因素 这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素 如责任 工作的复杂程度等 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较 确定待评估职位在各个因素上的工资率 将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总 得到待评估职位的工资水平 步骤 因素比较法示例 程序分析员岗位价值 智力90 技能30