成为出色的财务主管青岛总瑞DY.ppt

财务经理管理技巧实务高端讲座 讲师 文城艺 黄旗斌 高级企业培训师通用管理能力专家因在国营企业 民营企业 美资企业 日资企业都有工作经历 跨文化多角度的思维引导 是其授课的特点 1如何成为出色的财务主管 1 财务主管的必备素质2 比专业能力更重要的素质 财务主管的必备素质 1 扎实的专业知识 要有扎实的财务专业知识 并且 能够获得如会计师等国家承认的专业技术职称 技术能力不但具体 且可经由实际运作和学习获得 在专业分工越来越细分的今天 每位主管应先具备该方面的专长 只有具有较突出的专业能力 才会有卓越的表现 2 分析能力 发现问题能力及表达的能力 具有关键问题的识别能力 能用宽阔的观点理解问题及看问题 能够承受适当的风险去达到挑战的目标 能够采用有效的表达方式向各部门经理去表述上述的问题 3 解决问题能力 能在最有效的时机 最有效的方式 最适宜的方法去解决问题 4 目标的达成能力 独立地完成任务 不顾障碍和挫折 在压力下完成任务的能力 保持乐观主义的精神 主动地克服困难 专业性的知识对专业性问题的分析能力专业工具及专业技术的纯熟使用 财务主管的必备素质 5 良好的网络交际能力 培养和保持良好的公司内部及关联公司间的同事关系 同时 和政府部门保持良好的关系 6 交涉的能力 在与相关的部门谈判时 能够很清楚地知道冲突的焦点所在 总是希望用有效的沟通方式去达到最好的结果 7 进取心和创造力 总是试图很好地改变现有的工作状况 具有创造力及主动精神 8 对上司的支持度 在日常业务中甚至于在中长期业务计划以及业务调整时 都能够主动地支持和协助上司 9 自我发展的能力 总是尽可能地提高自己的专业能力 总是抓住公司内或公司外的一切学习机会 去提高自己现有的和潜在的能力 10 成本管理的意识 在日常工作中 有很强的成本管理意识 体现在自己所做的业务计划中 对于成本 回收有着非常敏感的意识 专业性的知识对专业性问题的分析能力专业工具及专业技术的纯熟使用 优秀的组织 有优秀的业绩 优秀的业绩 体现在收入和成本保持良好的表现 而这些表现源于优秀的工作流程和标准 以及由这些形成的良好机制 良好的机制则来自良好人员素质 战略意识 企业创新文化和组织执行力 优秀的组织 有优秀的机制 生产经营管理者在企业成立到企业成熟乃至业务退出等各个阶段所经历的酸甜苦辣 可谓是 一言难尽 公司为了在国内和国际市场赢得竞争 必须争取两大系统组织的 天然 存在或日后因为企业机制问题而产生的 不相互了解 不相互配合 的问题 所以 也就产生了 财务人员的非财务素质 和 非财务人员的财务素质问题 解决这些问题 可以让企业顺利经受各个阶段的发展挑战 财务人员职业发展的机会 优秀的企业 有优秀的财务 不管您作为企业高层管理人员还是高层的财务管理人员 不管您是否愿意承认 残酷的竞争环境和现实告诉我们 即使不同公司处理财务数据 特别是财务数据是有诸多的不同的地方 直接比较评价孰优孰劣是 不现实的 但是 的确存在可以衡量企业财务组织的素质或素质表现的标准 无视这些 企业将无法保证成功 企业的财务组织 不能从低劣的 非财务素质 拔冗而出 企业的财务部门和高层财务人员一定不是最好的 即您的企业和事业 将无可回避地受到竞争环境带来的考验 优秀的财务主管 有优秀的素质 出色财务主管训练系列课程 主要是针对 财务人员应如何提升自身素质 特别是提升非财务方面的素质 作为一个管理者的通性管理能力 我们认为 财务人员的非财务素质 在企业各个阶段不同 由于决定发展目标不同 提升的目标和内容有所不同 但是核心内容应该是相对不变的 重要在如何面对实际灵活搭配的问题 优秀的组织 有优秀的培训 开设 企业财务人员的非财务素质 课程 就是让学员 特别是企业的中高层财务人员 在接受管理课程培训或参与某项管理咨询案过程 能有的放矢的学习和吸收知识 以用为本 为原则 不断为提升企业的内部管理水平作出应有的贡献 同时为规划各自的财务人员职业规划 包括素质提升的培训计划 树立目标和计划 财务主管由技术员转型工程师 财务主管如何由传统的着重于财务数据处理的 计数专家 转型而成为企业业务的合作者和战略合作者 一 财务主管要转变思想观念 要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变财务经理的眼光要拓展到整个企业 为企业制订短期和长期的计划提供重要帮助 二 财务工作改造 财务主管要明白 自己不是在教业务部门如何决策 而是为他们作出决策提供一定的帮助 三 财务主管要跟上信息技术更新的步伐 信息技术的发展促进了业务数据向决策信息 决策信息再向有用知识的转化 财务主管借助于这些先进的信息处理技术 可以在复杂的环境中 作出更加有效的战略决策 抢先占领市场 促进企业价值更快增长 财务主管的综合素质和能力 过去 财务活动仅仅只要求财务经理懂得会计和财务的专业知识 能独立承担投资 融资和营运资本管理等决策 而信息时代 财务活动则要求财务主管能在财务和会计部门职责之外更多地发挥作用 一 理财能力 财务经理的理财就是组织财务活动 处理各种财务关系的一种管理活动 理财 就是要讲究 生财 聚财 用财 之道其理财工作可细分为 1 负责组织编制和执行本公司的预算 财务收支计划和信贷计划 2 负责筹措本公司所需资金 开辟财源 有效使用资金 3 进行成本费用预测 计划 控制 核算 分析和监督 二 决策能力 财务经理的决策能力源于个人知识的深度 广度和丰富的实践 1 调查分析预测未来的能力 2 发现问题提出目标的能力 3 决断能力 三 领导能力 财务主管分工公司的财务会议工作 需要配合公司总经理组织一定的人力 物力 财力 为实现公司的年度经营目标而努力 1 有战略头脑2 知人善用的能力 四 专业能力 财务经理必须具备过硬的专业知识 同时在生产经营管理 哲学 社会学 市场学 管理心理学等方面都应具备一定的修养 并以此来影响下属 从而产生一种职权之外的 专业权力 财务主管在实际工作中应具备旺盛的进取心和开拓创新的能力 培养良好的记忆力 敏锐的观察力 丰富的想象力和严谨的思维能力 一个没有抽象思维能力的财务主管对事物不得要领 发现不出问题的关键 习惯于处理具体事物 财务工作也不可能上新台阶 五 创新能力 9 1 看谁写得快 假定1 92 193 1294 12395 123496 1234597 12345698 123456799 123456789 切蛋糕 你最多可以切出几块 一个蛋糕一把长水果刀只准切4刀 一个笑话 小男孩问爸爸 是不是大人总比小孩知道得多 爸爸回答 当然啦 小男孩问 电灯是谁发明的 爸爸 这个问题太简单了 是爱迪生呀 小男孩又问 笑话的启示 很奇怪 喜欢倚老卖老的人 特别容易栽跟斗 权威往往只是一个经不起考验的空壳子 尤其在现今这个多元化的开放时代 肯定是他干的 六 协调能力 主要是处理好与集团总部 公司总经理 部门 下属以及税务银行之间人际关系的能力 尊重了解给予 七 表达能力 表达能力可分为口头表达能力和书面表达能力 这里发生了什么事 5w1h 发生了什么 what 发生在哪里 where 关系到谁 who 何时发生的 when 怎样发生的 how 为什么会发生 why 八 组织能力 组织能力表现在用人授权和定控指挥 九 意志能力 财务经理在实际工作应坚韧不拔 面对纷繁复杂的理财工作 必须头脑敏锐 思路清晰 面对说三道四的谬语流言 必须心如止水 干好自己的本职工作 训练长长官 你可以做好的 你能做的 你想做的 职业化能力 成为优秀职业人的途径 kas模型成功人士的特征 个人品质 移情作用 empathy 个人积极性 自我调节能力等等 专业技能 沟通技能 分析能力 组织能力 领导能力 协调能力 表达能力 时间安排技能 专业知识 产品知识 客户知识 行业知识 竞争知识 本公司知识 职业化工作能力 做事靠的是能力 做人靠的是心态拥有正确的观念就必定在工作中使用正确的方法一个没有正确观念的人 行事方法一定有问题 职业经理人的角色认知 主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管是既管又理的人主管是负责单位绩效成败的人 职业经理人现状调查 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细 不善于授权救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于招聘 选拔 培训 发展激励等人力资源管理工作 作为管理干部角色的困惑 没有接受的度量没有拒绝的勇气 入山海狼性不足遁空门六根未净 职业经理人主管的基本功能 认识管与被管的差异随时要待命行动透过他人来成事 你也可以成为出色的财务主管 比专业能力更重要的素质指导他人活动的能力解决问题的能力良好的沟通和协调能力进取心和创造力 个人努力 带团队 问题的本质是什么 利润 收入 成本 利润 营销创收 削减成本 追求精益 三个朋友住进了一家宾馆 房费总计3000元 三个朋友每人分摊1000元 并把这3000元如数交给了服务员 委托他代到总台交账 但在交账时 正逢宾馆实施价格优惠 总台退还给服务员500元 实收2500元 服务员从这500元退款中扣下了200元 只退还三客人300元 三客人平分了这300元 每人取回了100元 这样 三个客人每人实际支付900元 共支付2700元 加上服务员扣的200元 共计2900元 那么还有100元的差额到哪里去了 2 财务主管表达技巧训练 1 如何作一个精彩的陈述2 如何编写财税类申请书3 如何编写财税类分析报告4 美化书面报告的技巧 财务主管表达技巧训练 请对非财务人员作一个陈述 说明哪些业务需要缴纳增值税 哪些项目需要缴纳营业税 财务主管表达技巧训练 请向非财务人员解释增值税的含义 财务主管表达技巧训练 如何作一个精彩的陈述结论与要点先行叙述要简单明了用非财务的语言用非财务的语言 应纳税所得 税务利润 财务主管表达技巧训练 企业财务管理文案财税类申请书企业财务分析报告其他管理文案 财务主管表达技巧训练 编写财税类分析报告要点确定写作目标收集资料说服力使用通俗的语言更具可读性的特殊技巧 确定写作目标 1 当你写报告或建议书时 你要做的第一件事情 就是设计出写作目标 2 先问一问自己 你的报告或建议书是写给谁看的 3 自己先想一想 读者需要了解什么东西以及他们的文化水平如何 4 现在 你应该尽自己的努力 使写作目标具体化 并把写作目标记录下来 最好是用一句话来表达写作目标 5 如果别人请你写一个报告或建议书 开始写作前 最好先把你的写作目标给他看看 以确定双方在报告或建议书的主题以及写作重点方面确实不存在误解 1 表明你站在他们一边 2 把他们引到自己着边来解释新观点要作到条理清楚 避免使用专业术语 避免使用陈词滥调避免使用法律用语和夸张之类的言词 注意模棱两可的词语 财务主管表达技巧训练 其他文案 财务管理制度财务人员工作细则及岗位责任制资金使用和费用开支审批权限表 财务请示 格式内容 1 标题 写成 关于xxx的请示 不能写成 请示报告 2 原由 应写清楚请示的原因和依据 3 事项4 结尾 用 以上请示 请批复 以上请示 请审批 等 注意事项 1 一文一事 一个请示只写一件事2 单头提示 只写一个主送机关 3 不越级请示 4 不直接送领导者个人 5 不要将请示写成报告 财务函 注意事项 1 开门见山 直叙其事 2 措词得体 平等待人 3 结尾应用公文语言 特此函告 特此函达 特此函复 请复 财务主管表达技巧训练 如何美化书面报告 粉饰财务报表 财务主管表达技巧训练 美化书面报告的技巧图表是语言的一种重要形式决定图表形式的是你想要说明的主题当图表能够帮助你表达主题时才能使用 图表是语言的一种重要形式 如果运用得当的话 比起表格来能更清晰地进行沟通 决定图表形式的是你想要说明的主题 决定图表形式的不是数据 也不是尺寸 而是你想说明的主题 你想指出的内容要点 当图表能够帮助你表达主题时才能使用 图表贵精不贵多 只有当图表能够帮助你表达主题时才能使用 图表是直观教具 它不能取代书写和讲述 只有在帮助你传达主题时 它才起作用 正如我以前所说 图表是语言的一种重要形式 正如你想学习并精通任何一种语言一样 必须要花时间和耐心去学习词汇 并且不断练习 使之成为你根深蒂固的习惯 光靠读是不能掌握的 必须要做 所以下面请你拿起一支笔 让我们做以下的练习 财务主管表达技巧训练 一月份管理费用地区百分比a公司b公司北13 39 南35 6 东27 27 西25 28 使用这些数据画出符合以下主题的图表草图1 a b公司的管理费用的地区组合2 a b公司的管理费用随地区而变化3 a公司的管理费用的份额在南部最高而b公司的管理费用的份额在南部最低4 a b公司的管理费用按地区进行比较 案 你选择哪一个图表呢 这完全取决于你所要表达的主题 每一个图表仅仅是表明它的组织形式 它最终是要强调一个主题 1 a b公司的管理费用的地区组合 可用圆形图表1来反映数据或用百分比的柱形图表2来反映数据 2 a b公司的管理费用随地区而变化 可用两组条形图表3来表明 按照表格数据的顺序排列 3 a公司的管理费用的份额在南部最高而b公司的管理费用的份额在南部最低 可用另外两组条形图4来表明 a公司在南部地区管理费用最高 b公司在北部地区最高 或 a公司在北部地区最低 b公司在南部地区最低 4 a b公司的管理费用按地区进行比较 通过条形图表在各地区的映射 可用图表5表明 a公司的管理费用在南部最高而b公司的管理费用在南部最低 也可用条形图表按组排列 来比较地区之间的差异 可用图表6表明 南部地区a公司的管理费用明显超过b公司 在东部和西部地区 两者旗鼓相当 在北部地区 a公司明显低于b公司 写作要则 写作是一种重要的沟通方式写作是一种特殊的沟通方式写作是一个不断发展的概念 写作要则4c 正确 correct 清晰 clear 完整 complete 简洁 concise 写作过程 1 收集资料2 组织观点 1 分组 2 筛选 3 归纳标题 4 有策略地编排3 提炼材料设想读者只是浏览概括你的观点灌输你的观点使用 电梯间谈话 技巧 惜字如金 技巧 4 起草文章不要在乎写作顺序不要边写边改使用打印件安排时间间隔5 修改文稿从策略上进行修改从宏观上进行修改从微观上进行修改就正确性进行修改 报告的基本结构 标题 概要 目录 主体部分 正文 结论和建议 报告撰写者清单 1 报告的主题 标题是什么2 看报告的读者是什么人 主要读者 其他读者3 撰写这份报告的原因是什么 回答是 否 获取读者的支持 报告调查的结果 影响或说服读者 对读者提出的问题进行答复 对读者以外的人提出的问题进行答复 解释说明问题 报告进展情况 记录事实 信息或观点 在某一点上树立权威声望 推销 宣传公司组织内外的努力和结果 通知一大群体 为正在进行的工作提供证据 引入或推动关于主题的讨论 指示命令 演讲内容结构 演讲的要素演讲的结构演讲的技巧 一 演讲的三要素 信息 演讲者 听众 一 信息信息可以由演讲者与听众共同分享 演讲中的信息 主要是言语信息 二 演讲演讲者是信息的发源地 演讲者主要以言语传递信息 还用动作 手势 姿态 表情等传递非言语符号的辅助信息 三 听众听众是什么人听众心理的四个特点1 听众对信息的接受具有选择性 2 听众心理是独立意识与从众心理的矛盾统一 3 名片 效应与 自己人 效应 4 首因效应和近因效应 在演讲的整个准备过程中 演讲者思想上要一直想着听众 演讲者要列出其对听众了解的清单演讲者可以假设演讲者要抓住并使听众保持对演讲的兴趣和想象力演讲者要对听众注意力进行再刺激听众容易记住结构形式清楚并得到重复强调的内容演讲者通过听众的耳闻目睹进入听众的记忆 演讲目标 演讲者应当能用一个短句写下其演说的目标比如 获得对第34号项目的资金批准认定 说服这位顾客购买我们一台电脑 告诉我的集体今年公司成果怎样 我们为什么要做得更好 然后演讲者要判定他 她 是否要尽力向听众 施加影响 告知情况 传授知识 演讲过程 1 开场白2 主要论点的预览3 主要论点的严格界定4 结束语 1 利用有效开场白 目的技巧 运用幽默 谈谈非同寻常之处 谈谈大家都熟悉的事 运用鼓动听众技巧 开头实例例1 提问 我想问一下在座的诸位 哪位知道过去24小时里在中国有多少孩子出生 我想知道 如果我告诉您 您的计算机在买进时已经过时 您有何感想 例2 事实陈述 今天 我们市又有30个孩子的父亲因工去世 这类死亡本可得到预防 例3 提及 今天 这里的每一位都记得 当我们听到唐山大地震时的震惊和悲痛 例4 主题 我今晚要给您讲述令人激动振奋的xr5多用程序 然后告诉您这种电脑将如何改变您的经商方式 例5 引用 一位伟人说 每个人的经历远远超过他的想像范围 不过 正是经验而不是想象 才影响人的行为 例6 感染情绪 好心的人们 您只要掏五毛线 就可以使这个孩子活下去 直到下年的收获季节 那时他就可以养活自己 2 预览主要的论点3 明确阐述主要论点严格遵循演讲预览限制主要论点的个数使用清晰的承接词做阶段性小结4 使用有效的结束语做个总结前后呼应以行动方案结尾谈谈对听众的好处 结尾实例例1 提问 所以 女士们 先生们 我要提请诸位思考一一如果有人告诉您 您正在受到这种疾病的困绕 您有何感想 例2 提示 今天 在我们的节目里 我要使您认识到 我们需要有更强更专业化的经销活动 而实际上 通过向您展示一个等待我们未开发的巨大市场 我想我已实现了目标 例3 行动 我的建议已告诉诸位 时间已刻不容缓 如果我们想避免灾难 那就必须立即行动 要想保证公司未来的繁荣 希望各位不要再迟疑 行动起来 例4 选择 在我看来 我们有三种选择 或者接受工会最后通牒 或者争取时间考虑我们的立场 或者采取最后行动 例5 灌输忧患 所以 女士们 先生们 如果我们不能在下季度将销售额提高10 并保持这一增长水平一两年 那么我们公司将面临倒闭的危险 问答过程1 何时接受提问 演讲后提问 演讲过程中提问2 如何接受提问 作好事前准备 表示出对听众的理解 按照自已的目标和计划行事 让每个人都参与 3 不知道答案时应该说些什么 如果对答案一无所知 如果需要时间思考4 如何回答难以回答的问题 含义不明确的问题 具有控制权的问题 不友善的问题 一些特殊的讲话场合1 照讲稿讲话 使讲稿 口语化 撰写与编辑 讲话稿的准备2 即席讲话 事先预料 发言要简短 尽量有条理 与你的经验拉上关系 3 团队演讲 从整体出发进行组织 不同演讲人之间要有承上启下的转折 使用统一一致的视听辅助工具 作为集体进行试讲和实际演讲 协调统一地回答问题4 通过传播媒体和远程设备演讲 作好事前准备 使用音响设备 面对摄像机 演讲语言的运用技巧一 语言表达的三个基本要求 准确精炼 上口入耳 形象生动 如 望梅止渴 比喻引用设问反问排比 二 有声语言的运用技巧 声音重音 我请你吃饺子 我的猫坐在席子上 我没说他偷了我的书 吐字 二 有声语言的运用技巧 语气语调爱的感情 气徐声柔 漫和感憎的感情 气促声硬 挤压感悲的感情 气沉声缓 迟滞感喜的感情 气满声高 跳跃感惧的感情 气提声凝 紧缩感急的感情 气短声促 紧迫感怒的感情 气粗声重 震动感疑的感情 气细声粘 踌躇感 二 有声语言的运用技巧 停顿语法停顿逻辑停顿 养猪大如山老鼠头头死 我们的目的 一定要达到我们的目的一定 能够达到心理停顿节奏 轻快型 持重型 高扬型 复合型 三 身体语言的运用技巧 表情眼神看着听众说话与听众的目光进行实在性接触多种眼神并用身体姿态 手势 3财务主管沟通技巧训练 1 有效沟通的基本方法2 与非财务人员的沟通3 与上司的沟通4 与下属的沟通5 与公司总部 关联公司之间的沟通6 与政府部门的沟通7 与客户的沟通 你喜欢第 象限还是第 象限的人 其它能力 沟通能力 问题 我是一家民营企业的老总 在最近召开的公司管理层会议上 副总建议向董事会提名公司会计小刘升任财务主管 因为他不仅是财经专业毕业的高材生 而且业务能力很强 可以胜任财务主管的职务 可是这一提议却遭到了采购部 销售部两个主管的反对 他们的理由是小刘进公司时间还不长 对公司的整体情况还不熟悉 怕小刘升任财务主管后协调不好关系 不利于工作开展 面对他们双方的各执一词 我真不知道该听谁的好了 我想请教一下 善于协调处理关系对财务主管真的很重要吗 沟通技巧的意义 良好的沟通使企业的各种活动结合起来 沟通障碍也使这种结合紊乱 过去人们往往忽略了信息传递者的责任 在组织中每个人都有做好信息传递的责任 企业组织要求每一个成员都具备沟通的技巧 是人与人之间传递信息的过程 它是获得他人思想 感情 见解 价值观的一种途径 是人与人之间的一座桥梁 通过这座桥梁 人们可以分享彼此的感情和知识 也可以消除误会 增进了解 沟通 沟通模型 建立新的态度 第一部第二部第三部 做个倾听者 做个表达者 积极的反馈 人际沟通3部曲 经验 兴趣 关注点 态度 知识 影响沟通的因素 说听者的语言 说简短 结构清楚的句子 使你的思路清楚 紧扣主题 了解听者已经掌握了哪些信息 知道这些规则是一回事 用他们是另一回事 沟通的规则 a ask问l listen听l look看s speak说 问 提问技巧听 积极聆听 看 观察非语言信号非语言信号包括 面部表情手势肢体语言 说 kiss原则keep保持itstraight 直接simple简单时间少 信息量多 准确表达 alls 财务主管沟通技巧训练 你和上司沟通的技巧是什么 1 宣布决策的日程表2 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为 3 解释当前的决策和未来的计划 4 公开讨论最坏的可能性 财务主管沟通技巧训练 检验自己的沟通能力能清楚和准确地表达的的思想在一个大型的集会上演讲 与不同文化 年龄 性别的人正常沟通参加集体讨论 不愿意承担领导的角色 财务主管沟通技巧训练 沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待 你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们 财务主管沟通技巧训练 企业内部沟通调查如何确认公司内部的沟通是否存在问题 怎样明确知道组织内沟通的问题 你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通 财务主管沟通技巧训练 主要问题 绩效员工满意度员工间的关系员工对重大决策的态度 沟通练习一 怎样与上级沟通 上级需要 部属 部属沟通行为支持 尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令 成多 聆听 询问 响应了解部属情况 定期工作汇报 自我严格管理为领导分忧 理解上级 敢挑重担 提出建议提供信息 及时给予反馈 工作汇报 沟通信息 沟通练习二 怎样与下属沟通 部属需要 上级 上级沟通行为关心 主动询问 问候 了解需要与困难支持 帮助解决问题 给予认可 信任 给予精神 物质帮助重视 授权 信任 尊重 认可及时的反馈 定期给部署工作上的反馈给予协调 沟通 调解 解决冲突 沟通练习三 怎样与同级沟通 同级需要沟通行为尊重 多倾听 重视对方意见 不背后议论合作 主动提供信息 沟通本部属情况帮助 给予支持理解 宽容 豁达 六种人际关系 利人利己损人利己损己利人损人不利己独善其身好聚好散 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司 但是你也应该提供给上司 提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针 你选择该项行动方案的理由及思考经过提供支援与保护 执行该项行动方案的预期结果 以及应变计划 工作的进度报告 归因中容易犯的错误 基本归因错误 归因于人格或态度等特质上 而忽视情境 如社会角色等 的对个人行为的影响 行动者 观察者偏差 将他人的行为归因于较稳定的个性因素 却将自己的行为归因于外部因素 自利偏误 倾向于作自我显示或保护自尊的归因 如何在工作中说服他人 你是如何说服他人的 目标对象的反应 接受说服 改变态度贬低信息来源扭曲信息 根据自己的意愿去解释信息同化对比笼统拒绝 不需任何理由地拒绝改变 当某种观点与自己的观点很接近时 把它看得比实际上更接近 当某种观点与自己的观点不同时 夸大这种差别 并使其变得荒唐 人为什么会改变态度 学习信息的内容 并判断内容的正确和错误 情感迁移 将对于某件事物的感情迁移到另一件事情上 从而改变看法或拒绝改变 维持一致性 个人力求达到认知上平衡 信息传播者 专业性 专家更具有说服力 可靠性 传播者有无私心 传播者有没有偏见 受欢迎程度 外表吸引力的人更具有说服力 人们更容易接受与其具有相似性的人 信息内容 差异性 所传递的观点与说服对象的观点的差异会影响说服效果 差异越大 态度改变的压力越大 差异非常大时 目标对象会产生怀疑和防御心理 唤起焦虑 如果信息能够使目标者产生恐惧 目标者更可能改变态度 目标对象 承诺 对自己的某种态度承诺的程度越高 个人越倾向于抵制说服 免疫注射 当目标对象的观点受到轻微攻击后 他会比从没有受到攻击时更加能够抵制说服 人格 自尊低的人更容易被说服 智力高的人比智力低的人更难被说服吗 文化真理 最容易破灭说服下属时 容易出现久攻不下的局面 预先告知 当某个观点与目标对象的利益高度相关时 预先告知会降低说服的效果 当某个观点与目标对象的利益相关不大时 预先告知会增加说服的效果 例如 在保险代理人提前打电话的情况下 自己决定是否买保险与是否向朋友推荐买保险两种决策很不相同 增加你对他人的说服力 建立你的可信性运用积极 圆通的说话方式清楚地表达自己的观点富有逻辑地提出自己的论据唤起对方的个人利益调动自己的情绪 四种行为风格 你是哪种行为风格的 四种行为风格 思考型 内敛 指导型 间接 直接 关系型 社交型 开放 不同行为风格的行为偏好 指导型获得立即的成果接受挑战决策迅速采用权威主导状况 不同行为风格的行为偏好 社交型与人接触表达清晰创造激发人心的环境热情乐观参与团体行动 不同行为风格的行为偏好 关系型态度和蔼耐心弹性使人感到快乐创造稳定而和谐的环境团队协作 不同行为风格的行为偏好 思考型关注任务及标准注重细节精确的 逻辑的规划的决策缓慢 各种行为风格的沟通策略 低支配 高支配 高社交性 低社交性 指导型 社交型 思考型 关系型 事先准备分析利弊得失对事不对人有耐性的 直接 简短 重点式的答复关注业务及成果提供挑战 自由及机会强调利益 诚恳的保留弹性给予支持关注人际关系 亲切 友好关注团体而非个人关注整体而非细节提供发表意见的机会提供社交活动 支持性沟通的原则 原则一 问题取向而非个人取向原则二 保持体验 意识 态度及沟通的一致性原则三 沟通中多描述少评价原则四 鼓励而非贬低他人原则五 具体而非笼统原则六 平等而流畅的交流原则七 对自己所讲的话负责原则八 主动倾听而非单向传递信息 障碍 词不达意 用词不当 陈词滥调 废话连篇 概念不清 逻辑混乱等等错误译述 传递上级意图 理解错误或翻译成自己的语言产生偏差 或表达不清楚使人误解缺乏注意力 接收者注意力不集中 接收不良 使传递产生失误不明确的假定 所传递的信息中含有不明确的假定 日后执行时发生问题 障碍 没有足够的调整时间 有的改变人们需要时间来考虑 才能体会整个信息的意义 如果给予的时间不足 就会使人们难于接受对沟通者不信任 管理者自身朝令夕改 没有信用 信息接收者不相信 应当总经理发布的重要信息 却由他老婆来发布 身份不当 接收者不相信不成熟的评价 交谈时 一方不虚心听取他方的意见 乱加评说 造成互相沟通失败畏惧 上司摆不必要的 威严 下属畏惧 不能正确上传信息 疏于传递信息 惰性 拖延 或借口保密 等级等等不把必要的信息传递给管理人员 与老板进行沟通做到几点 理解老板希望你做什么成为被工作需要的人确保工作方案具体明确在一定范围内 提出与老板不同的意见确保工作资源完备知道老板在什么时候希望看到工作结果 案例 统一公司成立初期 很依赖业务员 一切按既定程序作业 也就是业务员把货卖出去 再按公司的规定 在一定时间内 把买方所开的支票收回来 交给公司的财务人员 可是过了一阵子 我们就发现有个管理上的死角 财务人员因为管不了业务人员 所以业务人员究竟是否按照公司的规定 准时把货款收回来 公司并不是很清楚 案例 经营企业 收账是门学问 许多企业生产的 都是赚钱的商品 销路也好得很 可是到头来 却亏损累累 毛病经常是 货卖出去 却收不到钱 统一公司 规定财务部门对于业务部门的收账业务 也得负起连带责任 双轨稽核的管理制度由于业务与财务两上部门利害与共 彼此在工作上 都不敢掉以轻心 管理上也没有任何的灰色地带 长期下来 绩效自然就显现出来了 建立你的可信性运用积极 圆通的说话方式清楚地表达自己的观点富有逻辑地提出自己的论据唤起对方的个人利益调动自己的情绪 增强你对他人的说服力 财务主管的时间安排技巧 财务主管的时间困扰规划时间的技巧时间管理的具体方法 时间管理概论 管理者要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间 工作是很多的 时间却是有限的 时间是最宝贵的财富 没有时间 计划再好 目标再高 能力再强 也是空的 时间是如此宝贵 但它又是最有伸缩性的 它可以一瞬即逝 也可以发挥最大的效力 对于生产和商业活动来 就是潜在的资本 所以 不懂得利用时间就是最无能的管理者 浪费时间就等于浪费企业的财富 时间管理概论 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作 会不会利用时间 关键在于会不会制定完善的 合理的工作计划 有计划地利用工作时间 主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题 能干的管理者 用很多时间去周密地考虑工作计划 确定工作目标的手段和方法 预定出目标的进程及步骤 一旦考虑出完整的计划 执行起来就很顺利 时间管理简要方法 浪费时间的症状 办事拖拉 会议冗长 不速之客闯入 电话干扰 经常加班加点 穷于应付突发事件上班漫谈 聊天 交待不清 事情做错 不敢拍板 等指示 不考虑事情过于复杂 主管事必亲躬 完美主义办事 不考虑累重缓急 凭记忆办事 主办人员迟到 同样的总是一而再 再而三地出现 财务主管的时间安排技巧 财务主管的时间困扰 难以说清一天里干了些什么 碰到了一个无法再拖延的问题 做了实际上不需要做的事 难以按时赴约 经常会忘记接下去准备做的事 财务主管的时间安排技巧 第一代时间管理 备忘录型第二代时间管理 事先规划安排行程第三代时间管理 规划 制定优先顺序 操之在我特点 纸条或备忘录本 一方面顺其自然 一方面追紧时间安排特点 制定合适的目标与计划 讲究效率 明确责任特点 明确价值观 制定中 长 短期目标 将每天的活动排出优先顺序 有详尽的计划表 组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 第四代时间管理重要重要 不急重要 紧急紧急不重要 不急不重要 急 财务主管的时间安排技巧 注重单位时间的价值 而非单位时间的效率 一二象限 超越时空 今天要管理明天的时间 第二象限 以人为本的时间观 人的价值观统一 系统的而非个人的时间管理第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二 1 2象限为重要 3 4象限为不重要第二步 根据各项工作的完工期限 远近分为1 4为急迫的 2 3为不急迫的 财务主管的时间安排技巧 规划时间的技巧 对王的工作定位 并分析其工作现状 财务主管的时间安排技巧 案例分析 答案 重要共进午餐 讨论促销会策略1 5h与华金公司讨论定价3h商讨索赔案处理1h中实公司的合作意向书2h天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表2h周五业务会提前1h不急急阅读内部刊物1h人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1h不重要 问题与措施第一象限 抓紧做 返回第二象限第二象限 重点做 按计划有步骤做 为明天准备第三象限 不花时间 少花时间 授权部下做第四象限 平衡好被支配的事情 时间价值 工作价值 财务主管的时间安排技巧 财务主管的时间安排技巧 浪费时间的行为你有吗 由于记忆欠佳 需要重新阅读同一材料 对每天规定的目标只完成一半 却不知为何 漠视自己的行动计划变得越拖越长 当需要时 无法找到重要的文件 由于随手乱放 不得不耗费时间四处寻找 浪费时间的主要因素 控制电话打扰 不速之客 顺便来访信息资料不全 缺乏自我约束不善于拒绝 计划试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 消防救火 式或 危机型 管理没有目标 优先次序 每日计划 财务主管的时间安排技巧 浪费时间的主要因素 信息传递频繁的会议信息不足 或不清 或过多 决策优柔寡断或拖延组织混淆职责与职权办公桌杂乱无章指挥无效的授权 财务主管的时间安排技巧 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展 价值创造的大事 上下左右系统思维 步调一致 上中下 财务主管的时间安排技巧 工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质 排出优先次序 拟定处理对策 财务主管的时间安排技巧 每日工作时间记录日期 时间管理的具体方法 此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作的急迫性 财务主管的时间安排技巧 时间管理的具体方法 管理今天的时间 运用第四代时间管理管理明天的时间 运用第二象限管理法总结昨天的时间 总结经验 吸取教训 改进措施 财务主管的时间安排技巧 时间管理的具体方法 运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间 财务主管的时间安排技巧 时间管理的具体方法 集中时间 解决第二象限的重要事项善于运用零星时间 增加时间利用效率主管在 人的管理 上要舍得花时间充分运用电脑 信息管理系统提高时间利用效率 财务主管的时间安排技巧 财务主管的时间安排技巧 在垃圾筒旁边拆看信件 电话留言 要有四个 w who why what when把工作分组一起来完成 如一次性处理完电话等 在精力最充沛时做最困难的工作 过滤电话 根据你的优先顺序 组织和计划好你的活动 设定实际的完成日期 并间中检查 提前计划 在计划中为意外事件留有余地 充分利用你一天的精力最充沛的时间 学会对不合理的要求说 不 只用一本记事日历 财务主管的时间安排技巧 如何安排工作如何正确授权绩效评估会议技巧升迁之道 保持领导不是靠权力 而是靠威信 毅力 丰富的经验 多方面的工作以及卓越的才干 列宁 财务主管的领导技巧 康熙平台湾启用姚启圣 诚实 正直 信任 良好的合作与沟通 财务主管的领导技巧 信任的障碍 诚实和正直不能像水龙头 随意开关 必须始终如一 时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题 关心或需要 过去曾被你所信任的人 伤害 过 财务主管的领导技巧 如何给下属安排工作 适时的授权和合理的分工授权对下属的重要性选择适当的模式绩效评估 主管角色的定义为 通过全体员工来完成公司交付的任务和目标 其实 这就是 授权 是老板对你的授权 但你对下属的授权是什么呢 授权的重要性 为什么主管要授权 最简单的答案就是 那些不是主管应该做的事情 那是员工应该做的 因为公司在考核主管的标准是 评估该位主管是否有能力通过众人之力完成公司交付的任务与目标 当我们还在从事基层员工的份内工作时 表示我们的管理已经出现了问题 我们是一位不合格的主管 另外一个重要原因是 在我们授权以后 我们才有足够的时间从事主管份内的工作 授权对下属的重要性 当主管授权给员工时 会让员工觉得自己是公司的一份子 有强烈的归属感 并愿意尽力为公司贡献所能 员工被授权以后 他们便能通过正常的渠道 提供建议 参与决策 同时适当的授权 也能让员工发挥他们的专长 学习负责任的态度 选择适当的模式 授权以后 任由员工运作 仍时刻检视工作内容与细节 对于那些自主性高 勇于对事负责的下属 应尽可能减少干预 主管只要设定好工作内容 完成日期和工作目标即可 但有些主管在授权之后 仍采取紧盯人的方式 员工会说 到底是要我做 还是你自己做 主管可以这样说 这是我曾经学习过的让工作更容易完成的方法 或许可以让你参考 另一与授权相关的问题 被授权的员工适应能力的问题 员工自主性低 并且不能胜任时 怎办 通过培训予以弥补 解雇 对待绩效欠佳的员工 我们在利用授权激励员工时 切记 绝对不能用此方法去激励表现欠佳的员工小张是一位工作态度消极 自主性非常低的员工 他显得有些懒散 不关心别人 主管决定给予小张一项很特殊的任务 看看是不是能激励小张 虽然 办公室里其他员工对该项任务也有高度兴趣 但主管却坚持她的做法 因此 她把小张叫到她的办公室告知该项决定 显然 这次是失败的 还好小张没有接受这项任务 否则的话 后果很可能更麻烦 因为小张参加完会议之后 告诉大家的内容可能是午餐很好 而不是会议的内容 最好的方法是 坐下来与小张谈谈 让她知道她以前的工作绩效与记录 以及我们想让她能够达到的要求 清楚告诉她 公司要求的标准是什么 以及如果她不 能遵守公司的要求及达到的目标 她面临的结果是什么 财务主管的领导技巧 给下属安排工作的注意要点 任务与职能相称交代必须明确与下属商量分工要注意搭配 制定一项计划时必须包含以下的要素 1 清晰的目标2 明确的方法与步骤3 必要的资源4 可能的问题与成功关键 举例 您是总经理助理 明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会 务必要准时抵达 这是目标 安排总经理搭今晚末班飞机走 这是方法 请王师傅送总经理到机场 北京分公司吴经理到北京机场迎接 这是资源 如果路上塞车赶不上飞机或天侯不佳飞机停飞等 这是计划中可能的问题成功关键则是 事先订位子 询问天气 预留路上耽搁时间 如何设定一个好目标 目标目标是少数几个重要的可衡量的差异 存在于目前的表现和某个给定时段结束时的预期表现之间 在8月31日之前 在不增加额外人员的情况下 把顾客对送货的抱怨次数从现在的每月25次减少到每月最多12次 分派工作是一门艺术 好 知道了怎样授权以后 那就要进入实施阶段了 但如何合理地分派工作 发挥本部门的整体力量 成功地完成工作任务呢 你应该了解下属的特点 用人所长 避其所短 放手让下属去做事 切莫死抱权力不放 事必躬亲 陷入管理的困境 任务与职能相称 首先 分派的任务应当是他的岗位职责范围之内的 不能 上层 交给 下层 下层 上层 或甲 乙 乙 甲 这样会打乱工作秩序 使人无所适从 其次 所分配的任务要与他的能力相一致 让能力强 水平高的人 简单活 浪费人才 心情不畅 瞧不起人 让能力差的人 复杂 艰巨任务 误事 反感 认为强人所难 再有 工作量多 让人承担不了 太少 英雄无用武之地 交代必须明确 交代清楚1 什么任务 属什么性质 有什么意义 2 应达到什么样的目标和效果 3 什么时候完成5 应遵循哪些政策原则 6 他在人 材 物和处理问题方面有哪些权利 7 步骤 途径和方法是什么 8 可能出现哪些情况 要注意什么 因人制宜 简单的事 粗略 经验丰富人 简明扼要 新手能力差的人 详细 与下属商量 对自己不太有把握的意见 向下属征询意见 及时采纳 对自己有把握的意见 启发下属 提看法 更完善 更切合实际 不要形成居高临下 使下属俯首听命 机械服从 僵硬气氛 分工要注意搭配 人才搭配 不同专业知识 智力能力 气质 年龄 1 1 2男女搭配 松弛神经 调节情绪 如何正确授权 我应该授权什么 哪些任务你不可以授权 哪些任务你可以授权 选择适当的人选谁有兴趣及能力 谁会觉得这个工作具有挑战性 有谁过去被忽略了 谁有时间 财务主管的领导技巧 可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告 不可授权的工作下达目标人事问题 如激励 保持士气 解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度