沁阳市锌茂化工有限公司生产经营管理诊断报告.doc

沁阳市锌茂化工有限公司生产经营管理诊断报告 发布时间:2009-9-28中文摘要本报告所诊断企业是沁阳市锌茂化工有限公司关于企业在发展过程中出现的问题，重点诊断该企业当前突出的生产经营管理问题，并寻找解决途径，同时对企业进行较为全面的诊断，以提高企业的管理水平，促进企业的持续发展。首先介绍了详细的诊断过程及要开展的具体工作。其次着重对企业的基本情况进行了概述，并对目前公司具备的优势条件进行了客观的总结。再次通过对企业管理现状、管理模式的调研分析，重点对企业生产组织、人力资源管理、企业文化建设和可持续发展能力建设方面存在的问题进行了分析、研究。随后又主要从以下五个方面论述了改善管理的对策和建议。第一，建议公司强化生产组织管理，保障2007年生产经营计划如期完成；第二，要加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度，真正形成重实绩、重贡献的分配制度和激励约束机制。第三，要重视和落实人力资源管理，制定人力资源发展规划并规范管理，引进人才、加强企业员工素质教育，加大培训力度；第四，必须加快新产品开发进度，并对提高企业持续发展能力提出了建设性意见；第五，着重对企业文化创建进行了阐述，以贯彻执行为目的，提供了企业文化创建的基本思路。最后，报告中明确指出了家族式企业管理已不能适应企业快速发展的需要，家族式企业管理模式暴露出它的弊病和局限性，严重阻碍了企业的发展，并提出了“所有权家族化、经营权社会化”的解决办法。目录摘要1公司基本情况. 11.1公司历史变革. 11.2公司现有优势. 12企业存在的问题. 22.1企业生产组织与管理需要进一步改善. 22.2管理粗放，企业缺乏科学有效的管理机制. 42.3人力资源管理落后于企业发展的要求. 42.4企业文化建设近乎空白. 52.5新产品开发速度阻碍了企业盈利能力. 63对策建议. 63.1强化企业生产组织管理. 63.2加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度. 93.3重视和落实人力资源管理. 103.4加快新产品开发建设进度. 113.5建立和贯彻企业文化. 12结束语. 16正文1公司基本情况1.1公司历史变革沁阳市锌茂化工有限公司的前身是沁阳市塑化厂，是河南省沁阳市紫陵镇的集体企业，产品由塑料制品转化为玻璃钢制品、玻璃钢设备及玻璃钢防腐施工和安装。一九九八年企业改制为民营企业，2000年企业产品开始全面转型，在原有车间的基础上进行了全面的技术改选，建设了一套年产3000吨的电解锌生产线，2001年为解决电解锌产品配套问题，公司又投资建设了一条年产3000吨硫酸锌的生产线。2004年至2005年，为做长产业链，提高企业利润率，解决电解锌、硫酸锌原料供应瓶颈，公司再一次投资建设一条以铅锌废渣为原料的氧化锌生产线，设计年产量为10000吨，这样就形成了年产10000吨氧化锌，5000吨做为电解锌和硫酸锌原料，5000吨可直接销售。并形成了电解锌生产的废水和铜、镉渣供给生产硫酸锌做原料。硫酸锌和电解锌的废渣返回氧化锌做原料。真正实现了大循环套小循环的闭路循环经济生产系统。2007年又上了一个5000吨纳米氧化锌项目，并可解决杂质富集超标的电解液去路问题。如果能全面达产达标，纳米氧化锌年产值将达8000万元。历史变迁中，沁阳市锌茂化工有限公司从最初生产塑料制品小作坊式企业到现在以有色金属冶炼、化工综合回收的企业，期间经历了三次重大的主营产品调整改革；目前，公司占地面积60000平方米，建筑面积16000平方米，生产面积50000平方米，拥有固定资产原值3500万元，净值2700万元，现有职工人数198人，其中管理人员26名，占职工总数的13.13%，工程技术人员13人，占职工总数的6.6%。1.2公司现有优势1.2.1近几年公司处于快速发展期2000年以来，沁阳市锌茂化工有限公司经过技术改造，新上项目和企业内部整顿改革，生产由一个年产值百余万元的企业成长为年产值叁仟余万元的企业， 2006年主要经济技术指标均创历史最高水平，工业总产值达到3360万元，比上年增长320%，利润总额有所增长，上交税金173万元，比上年增长253%，全员劳动生产率达到16.97万元，比上年增长112%。企业取得了一定的成绩，经济效益不断提高，整个经营状况的主导方向是好的。1.2.2公司领导层基本实现年青化公司的领导班子基本达到年青化的标准，调整后的领导班子，有会计师1名，工程师2名，助理工程师3名，平均年龄39.33岁，既有企业管理经验丰富的老同志，也有经验丰富的中青年知识分子，文化结构、知识结构、年龄结构都达到了明显改善。1.2.3企业素质已有明显提高在企业整顿的基础上，建立健全的经济责任制，严格贯彻奖惩制度，加强了思想教育工作，职工普遍关心公司的发展前途，精神面貌发生了较大变化，技术基础和管理基础工作得到了加强，积极推行全面质量管理，目标管理，价值工程等现代化管理方法。氧化锌、电解锌锭、硫酸锌3个主要产品，几乎为供不应求，市场销售情况很好。凭借自身的产业结构优势，也就是由废渣生产优质产品，废物循环利用率达100%，加上余热利用，新工艺比例大，生产成本低，产品市场竞争力较强。质量管理方面作较好，无“死后验尸”现象。企业经营状况较好，国家、企业、职工三者利益兼容较好，未欠工人工资现象，并是所在乡镇的第一纳税大户。1.2.4企业活动力有所增强在两个分厂第二批厂长负责制的试点中，基本上完成了企业领导的厂长负责制转变，分厂厂长开始有效的行使生产行政工作的决策权，指挥权和对副厂长、工段长的任免权，突出了厂长在生产经营活动中的主要作用。2企业存在的问题2.1企业生产组织与管理需要进一步改善沁阳市锌茂化工有限公司属于产品型企业，因此，产品生产是该公司的命脉，其生产能力决定着该公司的发展速度。通过多年来的生产经验的积累，该公司在生产上已经体现出了其自身的优势，但2007年却面临可能无法完成年生产计划的不利局面，今年16月份共实现年计划的41.6%，利润仅为年计划的33.54%，产值、利润增长不同步，预计产品利润仅能完成年计划的60%70%，生产形势不容乐观。经过调研，工作组认为公司在产品生产上还存在一些比较明显的问题。2.1.1生产工艺技术制约（1）氧化锌产品质量达不到外销标准由于两年来电解锌、硫酸锌在生产过程中所产生的废渣返回到氧化锌生产做原料，其含量及成份均比外购的好，但是铅的含量要比外购的高出2倍多，这样生产出的氧化锌产品不能外销，如果外销铅不计价，自己用可将铅全部回收为铅精矿粉，经核算每吨氧化锌可增利润5，但是电解锌、硫酸锌又用不完这么多的氧化锌，就形成了氧化锌产品集压，资金流动不畅，甚至造成氧化锌停产。（2）电解锌产量低，其主要因素是，去年锌矿市场的价格较低，生产所需原料外购一部分杂质较低的锌精矿搭配使用，今年锌精矿价格高，全部使用自产的氧化锌，在生产过程中电解液循环次数多了以后，形成了微量元素“氯”超标（标准：150mg/L）迫使电解锌生产不能正常生产，并使氧化锌的用量减少，这样形成了恶性循环，导致电解锌、氧化锌均不能正常生产，停开次数频繁，使生产成本同时加大，这也是产量达不到的因素之一。2.1.2生产组织不顺畅硫酸锌生产计划安排不合理。硫酸锌在前4个月的生产过程中生产计划不合理，分为高优级硫酸锌，工业一级硫酸锌和合格级农用选矿用3种硫酸锌交替生产，产量低，只考虑了单一的生产成本问题，忽略了整体效益，消耗电解废液少，也给整个频繁停产造成了不良因素。工作效率低下。从产品生产的原始记录中明显反应出来，单位压缩消耗，工人不习惯造成返工事项多，产品产量低。没有预防措施应对外部因素干扰。电力系统电网改造停电次数多，环保要求更严格，环保项目改造影响生产，种种外部因素均不同程度地影响了企业生产计划的完成。2.1.3生产设备保障不到位不太重视生产设备的使用安全。存在着少数管理和操作设备人员不太重视生产设备的使用安全，有的执行设备管理制度及规定不严，安全措施不到位；有的操作不按规程，轻者造成零部件损坏，重者造成生产设备性能下降；有的管理使用不当，甚至造成设备报废的隐患。对生产设备维护保养检查不细，保障不到位。有的对生产设备重使用轻保障、重操作轻维护，对设备检查保养不细，使一些设备带故障疲劳作业。有的明知设备有小故障，不仅未及时排除，还凑合使用，加之维修人员没有过硬的专业技术，致使设备负重作业而损坏。此外，公司还存在设备备品备件质量差，造成设备维修量增大的原因。2.2管理粗放，企业缺乏科学有效的管理机制2.2.1管理基础薄弱，管理制度执行力度不强公司存在制度不完整、不细致、不严密的现象。经常发生定额统计分析不实、劳动定额上个人工作时间记录不完整、计量工作有漏洞等基础性管理漏洞；内部管理的系统化、规范化程度较低。公司基本不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭领导层主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；更严重的是部分职工根本就没有制度意识。2.2.2激励与约束机制尚待健全职工工作积极性不高。随着社会经济的发展，工人工资待遇的不断提高，但本企业工资改革进展慢，导致工人工作积极性低落，责任心低下，企业主人翁思想没有形成，只认为自己是在打工。时常发生随意编造生产记录，导致生产中的问题不能及时反映出来，技术人员无法及时调整生产工艺及技术指标，造成生产效率低、产量低的现象。激励不足。该公司在实际运行过程中，对干部和员工缺乏有效的激励机制。主要的激励机制主要是在规章制度中的员工奖罚部分，但由于没有规范，所以实际操作过程中等于没有去执行。2.3人力资源管理落后于企业发展的要求人力资源是企业发展的唯一“活”资源，企业产品和管理的创新都需要合格的人才。人才缺乏导致了中小企业产品创新和管理创新跟不上市场的步伐，阻碍了这些中小企业进一步发展的势头。2.3.1人力资源管理基础工作还十分薄弱没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。此外，家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。对人力资源的培训重视不够。企业在员工的培训和开发方面投入很少甚至没有什么投入。2.3.2企业人力资源存量不足随着公司的快速发展，目前公司内较为突出的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。公司中管理人员学历偏低，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。2.3.3人才引进与培养工作未很好落实企业注重用人，但没有很好的培养人。公司的培训投入不足，从整体上看，依然面临着管理队伍、研发队伍、员工队伍素质不高的困扰。特别是在乡镇私营企业中，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟须提高，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与一般管理人员素质不高也必然使企业处在低效率状态中。2.3.4职工整体素质还有待提高全公司的生产一线职工98%主要来源于周边农村，尽管具有初中以上学历，高中以上占比例达50%，但受生活环境的影响，素质较低，小农意识严重，缺乏集体观念和职业精神，工作中斤斤计较，讨价还价现象屡见不鲜。在公司规章制度执行过程中，受到处罚或被开除的职工会同家属纠集村中百姓到厂闹事，有时甚至闹的厂内停产，严重影响了公司的日常生产经营工作。2.4 企业文化建设近乎空白2.4.1企业文化概念模糊，企业文化建设几乎没有在调研访谈中发现，不论是企业中层还是基层人员，对企业文化的认识非常模糊。此外，该公司尚未深入进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对公司应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，公司的文化建设还有待于进一步深入。2.4.2管理层与员工对企业文化的重视不够。公司在生产经营过程中，也总结了一些如“以科技求发展，凭质量求生存”的经营理念或企业精神，我们的企业宗旨是：“质量是血，客户是命”，企业经营理念：“富有创业精神，贵在持之以恒” ，但其并未在公司具体实施，主要表现在职工的思想和行为中，说明这些理念或精神并没有得到公司职工的重视、认同和接受，公司管理层也没有对之进行积极引导、宣贯，使得这种“企业文化的初级表现形式”最终演变成了一种脱离企业实际的口号。因此，公司管理层应该在此方面加以重视，使之行之有效。2.5新产品开发速度阻碍了企业盈利能力新产品开发工作是将科研成果转变为新产品、新材料、新工艺等的技术工作，新产品开发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的命脉，它对企业发展方向、保持产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的影响。该公司目前正在建设实施的“纳米级活性氧化锌项目”，正是这种新产品开发投资，但其工程进度却比原计划时间慢了两个月，而使得后半年的生产计划受到重大影响，新产品开发速度阻碍了该公司的年度盈利水平。3对策建议3.1 强化企业生产组织管理3.1.1加强生产一线的现场管理加强以岗位管理为核心的内部劳动管理。建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律。制订可操作性的达标标准，把达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成，结合激励机制，鼓励先进。结合强化教育培训，提高员工的素质。主要是指对员工进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。对那些操作不熟练的岗位员工，抽调有关技术人员进行现场帮代直至熟练。3.1.2引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识设立工作的具体目标，将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。建立分权组织体制，将目标层层分解到每个管理者、每个职工，并在一定范围内给予最大限度的权力。制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。目标管理应当注意尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。3.1.3公司各核心人员周期性的总结汇报、述职评定考核公司目前最缺乏的就是周期性工作评定考核，通观原有的周期性总结汇报，相关主管均会报喜不报忧，久而久之，只是一种形式。此项建议必须强化，先由中层管理人员进行部门工作述职，结合管理目标要求，从阶段性目标完成情况、未尽事项和困难等方面进行总结、述职，再由其上级进行审核评定。如果完善了中层管理人员的述职作业，再由系统总监加以综合进行整理述职，进行月度性经营会议评定，对照期间经营战略目标就不难宏观管控了。3.1.4优化工艺流程针对目前的初级原料，也就是氧化锌的原料铅锌废渣含铅高的特性，为了使公司能增加更大的利润效益，必须搞好综合回收的工作。要想做好综合回收工作，首先要调整由氧化锌到电解锌、硫酸锌产品生产过程中的工艺。建议从以下几个方面入手：a氧化锌的净化处理（1）按照电解锌生产对原料的要求，必须将氧化锌中氯元素脱除到0.03%。经过实践用现有生产氧化锌的设备大回转窑，高温火法进行脱氯处理，使氯含量达到0.03%以下，尽量给电解减轻压力。（2）在脱氯处理过程中，把握住煤炭的用量，尽量使其生产成本控制在每个金属吨500元以下。（3）处理过的脱氯氧化锌已成为粒状，要经球磨机磨细，对筛分要求一定要严格把关，必须通过40目的振动筛后方可供给电解。（4）脱氟氯氧化锌生产过程中产生的收尘含铅高达28%-50%，可供硫酸锌生产直接回收铅泥外售。b为服务电解锌生产，应对硫酸锌的生产工艺进行调整（1）因电解液闭路循环会慢慢的将氯元素富集起来，到了一定程度就需要电解废液开路。所以为了更好地给电解开路创造条件，在硫酸锌制液时将锌含量由原来的150g/升降到100g/升以下，为废液最大化开路。（2）加大硫酸锌的浓缩蒸发量，合理调配使用蒸汽，加大氧化锌生产余热利用，尽量使余热蒸汽充分利用，尽量减少排空现象。必要时将现有的4吨燃煤锅炉利用起来，服务于硫酸锌的浓缩蒸发，使电解废液最大化开路。（3）在硫酸锌生产过程中主要控制好铅的回收，也就是洗渣工艺，使铅泥一次性合格，锌含量控制在5%以下，提高铅的含量。这样既可降低生产成本，又可使铅泥外售增值，做到生产利润最大化，为完成全年任务计划增砖添瓦。c电解锌生产工艺调整及注意事项。（1）为了使电解能连续生产，保证合格新液的供给，充分利用现有设备，将电解净化的二段净化调整为三段净化，从而保证新液的供给质量。（2）为了加大电解液的循环次数，解决氯元素富集的因素。在制液过程中的第一道工序，也就是一次浸出，增大锰离子，这样可提高一定程度的氯离子过高现象。其方法是将硫酸亚铁和锰粉制成氧化液加入，使锰粉变成硫酸锰，进入液中提高电解液体的含锰量，控制电解液氯高因素。（3）电解车间在生产过程中产生酸雾，会给生产车间的现场环境造成酸雾现象，使工人不能有一个良好的生产环境。所以要增加通风设施，经诊断小组研究决定在增加通风设施的基础上，再添加酸雾必克剂，保证职工的身体健康。（4）在工艺调整的基础上，要保证辅助材料的控制，特别是金属锌粉和高锰酸钾的控制。（5）每天必须将电解锌液化验一次，看氯元素量多少，作为废液开路的依据。3.1.5加强设备维修队伍的力量，提高维修人员水平确保生产设备使用安全，是确保单位各项任务完成的前提，也是提高生产力的基础。因此，建议从以下几个方面着手提高设备的安全使用能力，同时也是对于管理人员和操作人员的基本要求。 a加强教育，思想上高度重视经常进行生产设备安全教育，有针对性地对相关管理人员和操作人员进行预防设备损伤和杜绝零部件丢失的教育，讲清生产设备使用安全重要性和必要性，同时进行生产设备使用常识教育，广泛开展“一熟三会”活动，使操作人员熟悉设备性能，会使用、会维护、会保管，进而强化职工“爱设备就是爱生命，保设备就是保饭碗”的意识，形成“人人重视设备的安全使用”的良好氛围。 b尊重科学，按操作规程操作生产设备操作规程以及安全规定，是用生命和鲜血的教训换来的，必须严格执行。在此基础上还应注重提高操作技能，加强技术培训，使职工熟练掌握操作技能，按照先理论后实践的规律科学使用，尤其是对一些较为精密贵重生产设备，更应该贯彻“先培训达标、后实际操作”原则，在熟悉、熟练掌握操作技能基础上，再进行实地操作，尽可能减少因操作不当，而造成生产设备损伤损坏。 c严格制度，重视日常使用管理严格落实设备动用、使用、保管、保养、登记、检查等制度。加强生产设备保管，对使用中的生产设备应加强保管措施，加大技术预防力度，切实做到不了解性能不用、不会操作不用、不生产不用、未经上级管理部门批准不用。严格落实设备管理责任制，每一台设备应做到定人、定位、定责。 d重视维护，始终保持性能良好加强生产设备维修保养，确保设备始终处于良好技术状态；设备使用前，严格按照技术标准进行检查保养；使用中应定期不定期检查重点部位，发现问题及时解决，确保生产设备正常使用。使用后，及时恢复保养，保证生产设备技术性能长期处于良好状态。 设备使用要责任到人，采取编号联保，交接记录分清责任，奖罚严明，提高设备运转率，降低维修费用，使设备运行得到充分保障。3.2加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度3.2.1完善企业内部分配办法，适当调整职工工资待遇建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准要与公司经济效益相联系，随之上下浮动。分配要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。根据本地区的工资收入水平，和社会消费情况，调整职工的工资待遇，制定适用的工资考核标准。使大家有一个对比优越感，保持员工岗位稳定性。3.2.2加强对管理人员的考评，依据考评结果进行奖惩公司可对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根椐企业经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位，要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案。对年度或任期内考评成绩优秀的管理人员应予以表彰或奖励；对考评成绩达不到规定要求的管理人员，要给予警示和处罚。任期内不称职的，可以通过公司的规定程序予以提前解聘。企业根据实际，可在健全考评制度的基础上，对管理人员实行淘汰制度，真正形成竞争上岗的用人机制。3.2.3制订适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度对专业技术人员可灵活实行按岗定酬、按业绩定酬的分配办法。对有贡献的专业技术人员可实行奖励，公司也可采取特殊的工资福利措施，引进和稳定少数关键专业技术人才。3.3重视和落实人力资源管理企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业的前途，对人力资源进行战略性设计、培养选拔和使用人才，是企业的当务之急。3.3.1制定人力资源发展规划并规范管理模式人力资源规划主要涉及三方面内容：企业未来劳动力需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。3.3.2引进人才、接纳和信任人才积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，对公司资源进行有效的整合。3.3.3建立健全员工培训、考核体系要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的年度计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。加强职工教育和培训，对此干部要以身作则，做好生产活动中的思想政治工作，增强职工的主人翁责任感，多为工人考虑，在力所能及的情况下改善职工食堂、浴池等设施，对个别困难职工要解决其家中的困难。应当严格执行公司领导的要求，尤其是生产一线的管理人员，对生产一线的工作布置要责任明确，检查落实要真抓敢抓，解决问题要及时，搞好服务保障。培训和考核都是企业的长期工作，培训的目的是要不断的提高员工的综合素质和业务技能，为企业多做贡献；考核的目的是要褒奖哪些对企业有着重大贡献，创造效益、提高业绩的优秀员工；鞭策哪些不思进取、业绩平平的后进员工；淘汰哪些投机钻营、心术不正有劣迹或不良行为的员工，只有这样公司的员工队伍才会更具有战斗力，公司才会更加发展壮大。3.3.4营造良好的环境和氛围引导员工主动学习营造良好的学习环境，发挥员工的主动性、创造性。比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式，积极倡导员工吸收新的知识和提高技能。3.3.5实施有效的激励措施，留住核心员工公司特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值体现在分配制度中，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造发展空间来稳定和吸纳人才，应成为公司留住人才的基本策略。3.4加快新产品开发建设进度3.4.1加快纳米活性氧化锌项目的实施进度根据诊断情况总结，沁阳市锌茂化工有限公司的产业结构是合理的，是一个典型的循环经济型企业。它可将含锌废料综合回收利用并使锌废渣重复利用，并在生产过程中余热利用，这是符合我国经济趋势的。但是就目前而言，整个设备特别是电解锌工艺，要靠外购锌精矿掺和本企业氧化锌生产电解锌，使本企业氧化锌大量剩余。如果外售铅不计价，铅就白白的跑掉，自己的设备又消耗不了，所以现在新上的年产5000吨纳米活性氧化锌项目，是一个良好地解决办法，它能将所有的电解液不去循环而作为纳米活性氧化锌的液源，既解决了电解问题，又解决了纳米氧化锌的用水和加酸问题。形成了纳米活性氧化锌的水和酸先由电解加入，通过电解生产利用后，使含氯液体再进入纳米活性氧化锌系统。该含氯液体对生产纳米氧化锌又没有什么影响，可谓一举两得。3.4.2提高公司持续发展能力的建议经过工作组有关技术人员和公司及分厂技术人员的探讨，建议在现在设备和新上纳米活性氧化锌的基础上，提出三项提高公司持续发展能力的工艺项目建议。a利用工艺余热加工液体硫酸铵b氧化锌中提取稀有金属铟c废窑渣工业再利用3.4.3项目实施后的生产程序及工艺流程说明现有的氧化锌原料是铅锌废渣和一大部分电解和硫酸锌生产过程中的浸出渣和铁渣，这些均含铅较高，做为供自己本企业使用，非常有价值。通过50米长直径2.5米的回转窑挥发生产次氧化锌。次氧化锌生产过程中产生的窑渣，去渣场经破碎、辊磨和粗磁选，将部分焦粒、焦粉分离出来，去补充氧化锌生产燃料，从而降低氧化锌生产成本。粗选后料再进球磨机并加水出来后经过磁选机湿法磁选，将铁粉选出沉淀。分离出的尾渣外售给免烧砖厂或水泥厂，精铁粉入库销售。3.5建立和贯彻企业文化3.5.1公司企业文化创建的基本思路企业文化作为一种新的管理思想，从重视企业的组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了企业的组织行为的整体性。是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式、模式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，因而构成了企业文化的个性化。建设优秀的企业文化要把共性和个性、一般和个别结合起来，从本企业的实际出发，建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化。我们知道，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成份不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的方式、手段和特色，不可能完全相同。根据该公司的实际情况，建议从以下方面着手创建企业文化：a准备阶段（1）企业上下全体动员创建企业文化不是靠一个人或一个部门就能完成的，其次，企业文化创建不管从它的工作量和工作的深度来说都无法一朝一夕就能完成，因此在企业文化创建过程中，公司上下全体动员，相互配合与支持是非常必要的。在动员过程中需要让全体员工对“企业文化”的明确化，以及对创建企业文化的重要性作充分的认识。在这个过程中以大量的员工内训为主，主要课题是以加深全体员工对企业文化的了解与认识。（2）组建企业文化创建委员会企业文化组委会组成人员由企业高层领导、企业中层管理代表、员工代表、上海佳琦管理咨询公司企业文化专家等成员组成。明确组委会的目的、方向、方法及具体分工。b企业文化的定位和提炼企业文化的核心价值观念建设优秀的企业文化，首先应建设自己的文化理念和核心价值观。由于企业文化是由企业领导层、决策层特别是主要的领导人物的倡导和示范而产生、建立的。因此，结合我们这段时间以来的对企业文化的调研分析，依据该公司现实的文化与文化建设现状，总结和继承企业的优良传统，从而最终对企业的文化进行再次定位。在成功地定位企业文化之后，提炼科学、简练、准确的核心价值观。c将企业文化制度化在企业文化的建设中，企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。这样，建设能反映与强化企业的核心价值观的企业管理机制与制度是十分必要的。在企业文化建设中，人力资源开发与管理也有着举足轻重的作用。它根据企业自身的文化特质、核心价值观，运用具体的管理策略：如招聘、培训、绩效与激励、沟通等来体现出企业文化的本质和特点，将企业文化灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动中。（1）企业的招聘、选拔及晋升人才的标准应同本企业的企业文化、核心价值观相结合。企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造，不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。因此，企业在组织自己的员工队伍，进行员工招聘和选拔时，应当考虑员工与企业文化契合程度。公司应当根据自身的文化、管理制度及所招聘岗位的要求制定本企业的招聘、选拔及晋升机制。这样公司才能选择到所需要的、合适的人才。（2）企业的文化、价值观在企业人力资源培训中的贯彻。公司要通过各类培训活动，采用不同的培训方式，如培训学习班、“师傅带徒弟”等方式将企业文化、核心价值观在这些培训班活动中传达给员工，营造企业的文化氛围，潜移默化地影响并改变员工的行为。对于新进入企业的员工，企业通过培训对使其了解并灌输本企业的企业文化、价值观，从而增加他们对企业文化、价值观的认同感，并要求员工将制度的企业文化与自身行动一致起来。与此同时，企业也通过岗位上的再培训、外部培训，来不断强化企业文化，确保员工对企业文化高度认同，提高员工的各方面素质和能力，使其真正成为企业文化发展和创新的主体。（3）融入员工的绩效与激励之中的企业文化。在人力资源管理的绩效与激励管理体系内，需将企业文化及制度化的企业价值观的内容作为绩效考核与激励内容的一部份。企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，诠释公司核心价值观。（4）企业文化的形成要与沟通机制相结合。通过组织各种沟通和反馈活动，潜移默化的告诉员工在企业中提倡什么、鼓励什么，树立一些先进典型人员或团队，使全体员工企业文化、核心价值观达到理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。总之，企业文化建设的核心是以自己的产品满足市场需求为导向的企业理念和价值观，企业文化建设的过程是寓于企业的经营管理活动之中的。企业通过管理机制与制度建设、改进，