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技能和能力薪资体系 第四章 开篇案例 同工不同酬的苦恼 3 1 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁 成立于2003年的公司在快速发展时期 面对人才的极度缺乏 公司采取了不惜代价 广招人才的政策 这给公司的薪酬管理带来了很大的问题 一段时间后 由于薪酬保密做得并不好 这一弊端暴露无遗 同级同职的员工在薪酬上居然相差2000 3000元 研发部门经理与主管之间相差却不到1000元 如此混乱的薪酬现状 让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了 导致整体员工队伍士气低落 工作效率非常低 我把一些薪酬偏高的降下来 肯定会有员工过激而离职 孙阁非常焦虑 我也不能总体涨薪 这样人力成本太高了 我该怎么办 开篇案例 同工不同酬的苦恼 3 2 出现这种薪酬差异其实也很正常 深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说 但我们也知道 既要强调同工同酬 又要突显同工不同酬 因为同一岗位的任职者的能力是不同的 杨序国提出了下述的五个建议 一 建立研发人员任职资格体系 在职位分层分类的基础上建立 任职资格体系 将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类 职种与职类 每类具有其独特胜任能力结构组合和描述 二 统一薪酬标准统一调薪 在任职资格认证的基础上 对公司的薪点表进行统一的调整 薪酬体系 开篇案例 同工不同酬的苦恼 3 3 三 强化绩效管理 绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩 但一定要与员工的职业发展 培训 调薪等高度关联 这实际上也是薪酬的一种 二次调节 可以适当解决薪酬的内部不公平问题 四 调整公司的人力资源获取策略 要彻底解决薪酬公平的问题 必须调整公司的人力资源获取策略 更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养 规避公司对外部中高级人才的高度依赖 第五 适当使用外部薪酬报告 用数据说话 在内部公平的同时 向员工解释外部竞争力问题 教材引例 深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的能力差异 研发人员任职资格体系 统一薪酬标准和调薪标准 强化绩效管理 人力资源获取策略 适当使用外部薪酬报告 同工同酬和同工不同酬哪个更合理 7 据称 基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队 当时苏黎士 generalsauris 将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资 粮食和升迁 feuer 1987 ledford 1993 也有学者 barkman 2002 认为 能力工资的最初形式 源于中世纪以来存在的学徒制 一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识 当其获得更多 更高层级的技能时 他便朝向熟练工的身份迈进 工资因而随着其技能和资质的增加而增长 上世纪60年代 美国p g公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节 从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划 中华民族的管理智慧其实从来不曾落后 贞观政要 一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠 专业技术人才 建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想 起源 8 按技能或能力付酬的对象 能力薪酬的适用对象越来越宽泛 从早期多适用于技术工人 技师 到针对科技研发人员 专业管理者 职业经营者 专业化团队 咨询顾问 到社会事业部门中的专业化人员或专家 如教师 医生 法官 律师 文艺工作者 政府部门的职能官员 研究人员及专业公务人员等等 都可以开发相应的能力薪酬计划 因此 从能力薪酬 以人为基础 的理念内涵来说 无论是企业还是事业单位 无论是专业技术人员还是职业管理者 无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主 只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励 那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的 薪酬确认 9 能力薪酬的基本计划类型 能力 是一个有层次的结构 我们就会对以下的概念比较亲切了 payforskills payforknowledge payforcompetence 它们便是能力薪酬这个概念范畴下 主要的薪酬计划类型 显然 它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同 研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的 综合各种研究发现 在所谓 能力薪酬 这个范畴下 其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资 payforskills 知识工资 payforknowledge 和胜任能力工资 payforcompetency 这些主要的薪酬计划 10 小结 能力薪酬的基本计划类型 11 对于以上几种主要的能力薪酬计划 特别是技能工资 或知识工资 计划 在管理实务中得到了越来越广泛的应用 摘自美国薪酬协会 americancompensationassociation简称aca 的网站 www worldatw paypracticesinfortune1000corporation byedwarde lawler universityofsoutherncalifornia 谁在使用这些能力薪酬计划 第一节技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能薪资体系 skill basedpaysystem 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员 技术人员以及办公室工作人员 技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种 payforskill 以技能为基础的薪酬模式根据员工所掌握的技能和知识来确定员工的薪酬假设 拥有新技能或知识 更高贡献度适用于产出与所需技能有直接联系的组织 如科技人员 专业咨询人士或技术工人优点 有助于提高技能水平和组织效率 提高内部流动性和工作丰富化缺点 人工成本快速上升 团队合作不利 管理成本很高 最佳技术水平难以确定 技能薪资体系 技能薪资体系 计划 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力 以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度适于工作具体能够被清晰界定的操作人员 技术人员以及办公室工作人员组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资连续流程技术行业 食品 化学 冶金大规模生产技术行业 电子 计算机行业服务行业 电信 银行 保险单位生产和小批量生产技术行业 加工行业 技能薪资体系 灵活性工作团队适时生产系统基于项目的工作组织矩阵式管理虚拟型组织鼓励学习和改进技能激励核心员工职业生涯发展 技能薪酬体系特点 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专用性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识 技能和经验 如大学教师图4 1和图4 2广度技能要求员工从事工作时 需要运用其上游 下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能胜任职位族工作和其它一般性工作如专科医生和全科医生 图4 3和图4 4 技能薪资体系基本类型 技能薪资体系的基本类型 2 1 一 深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识 技能和经验 在这种情况下 员工要想达到良好的工作绩效 一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容 然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程 事实上 典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程 深度技能薪资计划例子 20 46750美元工程师 55000美元高级工程师 68000美元系统工程师 83000美元主管工程师 98000美元指导工程师 130000美元顾问工程师 洛克希德公司工程技术类薪酬结构 美元 级差 薪酬级差 工程师应用有限的基本原理和概念 解决有限的问题 受到严格的监督 高级工程师充分应用基本原理和概念 能解决各类问题 受到一般监督 系统工程师广泛应用原理和概念 有相关领域工作知识 能为不同难题提供解决方案 解决方案要有想象力 全面和可行 只受到工作方向上的约束 主管工程师应用专业知识 成为本领域的专家 经常需要创造性地解决复杂问题 工作不需要在直接监督之下 在决定任务的技术目的方面有很大的自由权 指导工程师应用前沿的原理 理论和概念 对新的原理和概念作出贡献 解决非同一般的难题 并提供具高度创新性答案 在咨询工程师指示下从事远期目标的研究 工作任务以自我激励为主 顾问工程师显示出非同寻常的创造性 应用和发现最前沿的技术 科学原理 公理和概念 超出现有领域开发有用信息 经常独立地发现和解决运行中的某些问题 洛克希德公司工程技术职位结构 新手 公认权威 技能薪资体系的基本类型 2 2 二 广度技能薪资计划与深度技能不同 广度技能往往要求员工在从事工作时 需要运用其上游 下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务 而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务 广度技能薪资计划例子 24 雇佣关系 敌对的 合作的 组织形式 有机的 机械的 1 2 3 4 技能薪酬计划适用的组织与管理类型 技能薪资前提 技能薪酬与工作设计 保险公司案例 p122 过去 一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织 管理人员的层级很多 负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个 在高度计算机化和以客户为导向的市场中 这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地 现在 裁减了若干管理层级 建立了能够处理多种任务的员工团队 原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务 处理健康保险申请的只做健康保险 现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险 伤残保险以及医疗保险 影响 员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展 为了支持这种新的价值观和行为 该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划 26 员工1 员工2 员工3 员工4 工作a 工作b 工作c 工作d 与职位薪酬体系配套的工作设计方式 员工1 员工2 员工3 工作a 工作b 工作c 工作d 与技能薪酬体系配套的工作设计方式 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足 企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资 结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况 如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力 则企业会因此而无法获得必要的利润 比职位薪资的设计和管理更为复杂 要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平 在评定时有可能会出现一些争议 设计技能薪酬的关键决策 6 1培训体系与资格认证 必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能 必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能 同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程 以保证他们将这些技能保持在某种水平上 取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要 6 2技能的范围 组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能 员工可能会出现忽视本职工作 好高骛远的情况 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬 而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬 必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系 若工作需要具备6种技能 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平 设计技能薪酬的关键决策 6 3技能的广度和深度 组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围 是鼓励员工成为通才 还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能 教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作 但是却不应为此而获得报酬 但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务 则应当得到报酬 6 4学习的自主性 组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能 还是由雇主 工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型 此外 还有一个需要强调的问题是 员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能 设计技能薪酬的关键决策 6 5单一职位族 跨职位族 技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内 还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬 更适合职能型组织 后者鼓励员工打破传统的职能通道 形成新的职业通道 更适合时间型组织 薪酬相关 6 6管理方面的问题 管理的重点不再是限制任务安排 确保其与职位级别保持一致 而是要最大限度地利用员工已有的技能 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级 无级可升 继续学习新技能的动机可能会削弱 利用利润分享等刺激手段 技能薪资体系的设计流程 1 成立技能薪资计划设计小组 指导委员会 设计小组和主体专家 2 进行工作任务分析 5w1h 表4 1 3 评价工作任务 创建新的工作任务清单 如表4 2和表4 3 工作任务清单创建过程 见表4 4和表4 54 技能等级的确定与定价 1 基本概念 任务 知识 技能和胜任能力 2 技能等级模块界定 如表4 6所示 3 技能模块定价 如表4 7和图4 9 相对价值 失误的后果 工作相关度 基本的能力水平 工作或操作的水平 监督责任5 技能的分析 培训和认证 1 员工技能分析 如表4 8的等级划分标准 2 培训计划 如表4 9 3 技能等级或资格的认证和再认证 如表4 10和图4 10 内部认证和外部认证 技能薪资体系设计流程和步骤 技能分析 技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程 35 技能类型反映一个工作群内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合 如 生产技术人员 技能模块技能 活动或行为的集合 如 承担房屋的组装工作 技能分析 辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程 技能分析的最小单位 一个人所做工作的具体说明 如 检查油量和所有的滤油器 如何确定技能的价格 基于任职资格的定价方法先确定任职资格等级 确定每一等级的市场价格 如技术一级的小时工资率10小时 技术二级的小时工资率22元 薪酬相关 问题 如何保持外部公平性 基于技术模块的定价方法先确定每个技术等级所需要的技能模块 确定每一个技术模块的价格 如基本技能模块 每小时10元 外加技术模块 1 每小时12元 外加技术模块 2 每小时13元 通过职位评价体现能力 通过角色体现能力 37 2技能工资基本设计方法 技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种 特别是基于技能模块 skillblocks 的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法 基于上页的基本技术路线 在技能的来源上 技能工资与具体工作的要求是非常紧密的 因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础 通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理 然后通过专家 企业中的技术委员会 打分对技能项目进行评估 排列归整出技能的类别和等级 对技能进行分类和分级是操作的关键 技能的 类别 等级 矩阵是一种简化的方法 38 通用磨坊公司 generalmills 的技能 类别 等级 矩阵 矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准 一个进行原料处理的初级员工当他完成a1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后 就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能 激励技能的深度和广度 相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平 同时 上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平 可以用点数来表示 员工所处的技能等级越高 掌握的技能类型越多 点数累计就越多 工资水平也就越高 39 另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法 阶梯模型 stair stepmodel 通过对具体的技能条目赋予点值 则更加细致地将技能与薪酬联系起来了 如下图 某公司技术人员技能薪酬培训计划 2 1 技能被划分为三种类型 基础技能 核心选修技能 自由选修技能 每种技能都有相应的课程或培训项目要求 达到要求者获得相应分数 技术人员一共划分为五个等级 初入级 一级 二级 三级 四级 不同级别的小时薪酬率不同 技术一级的小时薪酬率为11美元 二级的为12美元 三级的为13美元 四级的为14 5美元 每一技术等级都有相应的分数要求 要想达到技术一级 必须达到所有的基础能力要求 二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程 一共有370个学分 中拿到40个学分 若要达到三级水平 则要完成基础能力要求 并且在核心选修课程中拿到100个学分 同时还要在自选课程中完成三门课程的学习 若要达到四级水平 则要完成基础能力课程 拿到365个学分的核心选择课程成绩 同时还要完成五门自选课程的学习 某公司技术人员技能薪酬培训计划 2 2 基础课程 质量控制 工厂控制 原材料处理 风险材料录像 安全生产研讨会 定位研讨会 核心选修课程 操作工厂中的各种设施所必须具备的技能 制造 焊接 油漆 完工 装配 检验等等 外壳制造15分 装配检验5分 最终接收测试10分等等 自选课程 计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力 维修 计算机lotus java语言 计算机文字处理 评价中心 职业开发 公共关系 工厂保障 行政管理 集体决策 培训 逻辑 运行编译执行技术 42 43 技术员以技能为基础的薪酬结构 必备基础技能 选出的核心技能 必备基础技能 必备基础技能 必备基础技能 选出的核心技能 选出的供选择技能 选出的核心技能 项选出的供选择技能 选出的核心技能 项选出的供选择技能 入门 技术员 技术员 技术员 技术员 第二节能力薪资体系 能力的基本概念 能力 competency 又被译为胜任能力 是指一个人身上所具有的 能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征 其中包括知识 技能 能力 行为等 能力在组合得当并且环境合适的情况下 对优良绩效 个人 群体 管理层次 特定职位以及整个组织 有一种预测作用 胜任能力 competency 即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的能力一系列技能 知识 能力 行为特征以及其它个人特性的总称 对个人 群体 特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用 能够增加价值以及预测未来成功的要素大卫 麦克里兰 testingforcompetenceratherthanforintelligence 1973胜任能力的冰山模型 合益公司 知识 技能 自我认知 人格特征和动机 能力的概念与能力模型的建立 47 mcclelland及spencer等作为研究 competence 的首席学术专家 同时他们也作为hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问 开发了将能力进行层次化和具体化的模型 其中 冰山模型 获得了比较广泛的认同和应用 它很好地综合了 能力 在各个层面上的含义 指一个人在特定领域中所掌握的信息 指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动 一般来说 通过反复的学习和训练 这种专业行为活动的熟练程度会得到提高 指人自己形成的对自身的一个 内在定位 是对自己的身份 态度 价值观等的一种自我假设 即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征 这种特征会驱动特定的行为方式 从而产生相应的行为结果 最底层的是你的深层动机 它是促使你追求某种成就的内在动力 能力的概念与能力模型的建立 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 payforcompetence 以能力为基础的薪酬模式适于开拓型 创造性 非常规性的工作 如专家级人员和专业管理人员假设 能力与绩效高度正相关注重员工能力的培养和潜能开发优点 具有灵活性 容易拉开薪酬差距要求 完善的能力评估标准体系缺点 能力难以界定和衡量 确定能力评价指标及标准的管理成本很高 能力薪资模式 能力模型类型以及能力指标界定和分级 不同能力模型的适用程度是存在差异的核心能力模型 适用于整个组织的能力模型 常常与一个组织的使命 愿景和价值观保持高度一致 职能能力模型 围绕关键业务职能建立起来的能力模型 财务管理 市场营销 信息技术和生产制造等 如高科技销售 专业知识 速度 反应性灵活性 研发 可靠性和细节的关注图4 11 通用电气公司人力资源管理能力模型业务伙伴 专业化能力 变革管理和个性特征优点 很强的针对性 如表4 11 通用电气公司人力资源能力模型 对业务的了解 个性特征 专业化能力 变革管理 商业敏锐性客户导向外部关系管理 招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理 公司价值观值得信赖判断力勇气与自信 质量管理倡导变革流程 效率导向组织精简 业务伙伴 麦克里兰能力词典 能力模型类型以及能力指标界定和分级 角色能力模型 适用于组织中某些人所扮演的特定角色 如技师 经理等 而不是所在的职能领域 如经理人员的能力模型 跨职能团队职位能力模型 这是一种适用范围最窄的能力模型 只适用于单一类型的职位 如寿险营销人员的能力模型相互交叉的能力模型 如表4 12 p174行政支持人员 专业人员 经理人员和高级经理能力模型指标界定和转换 将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来 能力指标转换为不同级别的可观察行为 以便明确衡量这些能力 能力模型类型以及能力指标界定和分级 能力直接衡量很困难必须应用工作过程中的行为表现以及其它特性代替对能力本身的衡量观察记录 优秀绩效的行为特征 以界定某一类行为的密度 强度 复杂程度以及需要付出的努力如表4 13 p176团队合作能力定义以及等级划分行为特征表现 能力薪资计划设计的前提 公司价值观值得信赖判断力勇气与自信 是否有必要实行能力薪资 企业必须从经营的角度认真考虑 自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系 如果企业现有的薪酬体系运转良好 能够满足组织和员工两个方面的需要 那么 企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的 也就是说 整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移 而不能仅仅是薪酬方案单兵突进 然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事 能力模型及薪资建立的基本流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬 激励 制定企业战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 制定企业绩效管理和报酬战略 衡量执行结果 能力与能力薪资挂钩的几种方案 公司价值观值得信赖判断力勇气与自信 1 职位评价法 将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现 即在传统的要素计点法中 用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素 2 直接能力分类法 这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法 它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分 是真正意义上的能力薪资体系 3 传统职位能力定薪法 在这种方法中 员工依然会因为开发能力而获得报酬 但是关于职位和薪资的概念都更为传统 4 行为目标达成加薪法 这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加