房地产项目快速开发与运营管理谢志华.ppt

北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2014年08月 房地产快速开发与运营管理 引言 为什么要快速周转 房地产行业正在发生剧烈的变化 房地产依然有广阔的发展 中长期发展趋势依然总体乐观 但发展模式将发生巨大的变化住宅产业去投资化趋势非常明显 而且不同区域不同产品其市场表现和风险的结构化差异将加大 在去投资化趋势大背景下 快速周转将成为行业主流开发模式 高端产品将面临较大的市场风险核心地段的商业地产依然有较好的发展空间 但将面临着电商的巨大冲击 尤其是集中商业 但体验式商业和社区便利式商业有较好的发展机会产业地产 泛指除住宅 城市综合体以外 以产业加地产模式的复合业态如旅游 文化 健康 养生养老 科技 工业 物流等 将迎来较好的发展机会 但对其产业基础有较大的依赖 以产业为噱头的圈地模式将难以生存 具有产业基础的地区和具有较强的产业招商和产业服务能力的企业才会有产业地产的生存空间移动互联网 大数据等技术对包括房地产之内的所有行业都产生巨大的影响 行业的业务模式 细分市场等都将发生较大的变化 投资服务 金融服务 基于客户需求的深度挖掘从而产生的消费服务等新兴盈利模式会颠覆传统的 买地 建房子 卖房子 的业务模式 物业公司在未来可能会成为具有巨大商业价值的平台 在波动的市场中 房地产快周转根本目的是抵御行业风险 面对这样的市场 你会投资吗 现场超过4000把椅子 500多位志愿者 近两万名客户蜂拥而至 从早上8时开始 现场便水泄不通 仅仅4个小时 销售额突破50亿 平均5秒销售一套 开盘当日即售罄 创造和刷新了中国房地产业的新纪录 没错 这就是10月6日 bgy兰州新城所带给全中国的奇迹 你可以不相信 但它却真实的发生了 开盘当日50亿销售额bgy兰州新城刷新中国地产新纪录 房地产行业的关键是你能否踩准节奏 然而 很多企业看得准 踩不到 北京cq在威海海岸线某项目 2010年2月份 营销部根据公司年度销售目标 拟定第一期第一次开盘时间在8月初 示范区开放时间在6月初 而工程部的建设确是6月 11月2月份 营销部要求设计部4月提供景观扩初图纸 做示范区沙盘之用 但是设计部表示景观设计单位正在确定 概念设计没有开始 届时来不及提供图纸 类似的故事还有很多很多 该项目第一次开盘时间最终在2011年11月 同时 快速周转也是提高投资收益率的关键手段 快周转的本质就在于资金的高周转 核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用 或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化 净资产回报率 净利润 所有者权益 净利润 总资产 总资产 所有者权益 净资产 销售收入 销售收入 总资产 总资产 所有者权益 销售净利率 资产周转率 权益乘数 即 1 1 资产负债率 案例 你未必去算过的一笔账 快周转更是实现企业规模发展的战略行为 某企业案例 以区域投入启动资金5亿元 资金杠杆数2 5倍 即楼面地价占房价的40 锁定可售资源约13亿 未考虑项目层面股权融资 启动资金正值周期12个月的项目为例 通过该类项目以 1 2 3 的方式滚动开发运作 三年内区域可实现年销售合同25亿元 五年内可实现年销售合同67亿元 然而 要实现快速周转 并非简单的缩短开发流程 而是一项系统工程 战略和业务模式 项目运作开发 资源保障 组织与管控 观念意识 考核与激励 方向层面 保障层面 体系层面 控制方法 快速开发与运营 首先 清晰的战略方向 逻辑一致的业务模式是实现快速周转的基础 快速扩张和稳健如何平衡 速度与利润如何平衡 战略态度和目标 产品开发 产品选择和组合 资产持有 融资 投资 区域选择 拿地模式 匹配 匹配 匹配 匹配 获取资源 赢取利润 匹配 第二 组织体系和资源支持是实现快速周转的保障 抓而不死 的管控方式 反映灵敏的一线业务执行团队 强大的 总部 资源服务平台 缩短市场反馈链和执行链 同时实现风险预控 第三 高效率的业务流程是实现快速周转的关键手段 快决策 快开工 早开盘 全过程的风险防范 最后 必须通过合适的绩效评价和激励机制进行导向和牵引 公司层面的快周转kpi项目层面的快周转kpi部门层面的快周转kpi 项目节点奖项目提成奖 绩效考核指标 快周转kpi 激励机制 2个层面 多种模式都可以实现 快周转 关键是企业经营管理各层面是否具备快周转要素 这些要素之间是否 匹配 bgy的全国布局图 xh的全国布局图 链接1 bgy郊区大盘的 高速度 精品质 低成本 开发模式 链接2 xh聚焦主流城市 主流住宅开发的快周转模式 快周转操作实务目录 企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇 战略和业务模式 方向 原则 策略 快速扩张和稳健如何平衡 速度与利润如何平衡 战略态度和目标 产品开发 产品选择和组合 资产持有 融资 投资 区域选择 拿地模式 匹配 匹配 匹配 匹配 获取资源 赢取利润 匹配 案例 lg通过以 快周转 为主线的战略定位 商业运作模式 三大核心战略的确定将战略目标落位 战略目标 战略定位 商业运作模式 三大核心战略 战略合作伙伴建设策略 品牌战略 人力资源战略 基础管理战略 9年销售合同复合增长率达到38 净利润复合增长率达到41 集中化战略 区域深耕 产品聚焦 高周转 中利润模式 规模与效益并重地产 金融发展方向 形成住宅开发七大核心产品系列及运作模式依托xx xx项目打造 文化旅游 地产开发 模式打造空港核心区 形成可复制的商业综合体运作模式 投资战略 区域深耕 构建以招拍挂为主的多元化投资运作模式财务战略 优化资产结构 增持优质商业资源 增强抗风险能力 拓展金融战略伙伴及创新融资渠道 坚定强化企业全面预算管理 成本 税收前置 把握最近的上市窗口产品战略 着力调整产品结构 把握主流市场和主流客户 产品系列化 标准化 快速复制 战略合作伙伴建设策略 分类 分级建设策略 并完善战略伙伴建设机制品牌战略 以产品品牌和服务品牌为基础 以公益品牌加速提升品牌影响 内涵及价值人力资源战略 结构性的人力资源管理 突出核心职能 核心骨干 强化绩效考核管理 强化团队整体能力及效能提升基础管理战略 体系化 标准化 信息化 执行力 17 案例 华润置地 18 战略态度和目标 近年来发展势头良好的企业 一般都有 较高的净资产收益率 高的总资产周转率和权益乘数 中等的利润率 其核心在于速度和规模的平衡 图a d港资企业和大陆地产开发企业财务数据对比分析 2013年数据 a 净资产收益率 b 销售净利润率 c 总资产周转率 d 权益乘数 内地房企依靠 较高的净资产收益率 高的总资产周转率和权益乘数 实现 资金的高周转 战略态度或目标有赖于业务层面的一致性策略来实现 产品开发 资产持有 融资 投资 匹配 案例 lg 高周转 中利润 业务模式 匹配 匹配 匹配 匹配 以配套成熟的主城区 近郊热点区域中小型地块为主 控制单项目投资规模 加速周转 以招拍挂方式为主 80 以上通过招拍挂方式获取净地快速开发 20 通过主题或其他并购等方式拿地 提升土地溢价能力 通过项目股权层面合作 减少自有资金投入 以住宅开发为主 约占总开发量的80 以上 商业地产约占10 15 文旅地产占到5 10 在住宅产品中 以面向刚需 首改客户的流量型产品为主 约占总开发量的90 95 系列化 标准化复制产品占到90 以上 留置并增持融资价值高 出租收益率高且相对集中的优质商业物业 以利于进行抵押融资或经营性物业抵押贷款 处置融资价值低 出租收益率及价值成长率低的写字间 停车场 幼儿园等资产 通过高周转 实现充足的经营性现金注入 无息预收款 形成公司稳固的经营资金池 通过大量的流量型项目增加银行开发贷比例 通过集中成片的优质商业物业获取中长期的经营物业贷款 降低企业融资成本 投资维度 快周转首先取决于项目投资的 区域 区位 地块 的选择 区域和区位对房地产企业有没有吸引力 物业的销售价格或资产价值是否会面临市场 主升浪 对泛商业开发和经营为主的企业 还要附加一问 这个城市是否具备产业发展必需的关键成功要素 项目地块是否符合 快速运作 的需要 企业自身的能力和资源能否把握住 主升浪 融资维度 房地产项目运作层面的资金高周转4种常见方法 减少单位时间内资金的占用 单位时间内资金的收益最大化 合作拿地 减少初始资金投入 为项目开发引入基金 减少初始资金投入 利用金融制度或政府政策支持 合理安排开发节奏 降低过程中资金投入 利用持有资产获取抵押融资贷款 链接4 vk明股实债的合作拿地模式 链接5 房地产项目基金案例 链接6 某工业地产项目如何利用政策支持 链接7 wd项目层面资金高周转案例 产品开发维度 高周转的住宅产品需要满足 中小户型 低总价 而单价未必低 案例 2013年部分快周转项目列表 但是要实现产品维度的快周转 需要从两个层面三个关键点来考虑 公司层面 希望发展哪些业态或者产品 哪些是现金流型产品 占比多少 如何通过合理的开发顺序使 项目的价值拉升 现金流平衡 利润回报 得到合理的安排 链接8 lg和ldug的产品结构原则 链接9 wd文旅综合体项目案例 项目层面 项目的价值引擎型产品 现金流型产品 利润型产品各是哪些 如何构成 链接10 重庆国际家纺城开发顺序案例 持有资产维度 通过持有资产的处置经营 也能形成较快的资金回笼 减少持有资产对资金的占用 选择性保留物业价值及租金增长快的商业物业 未来3年原则上按不超过销售回款总额5 以后年度根据公司规模及资本运作平台的拓展可以逐渐增加 的比例增加持有型商业物业 住宅车库一定销售或配售 以优化工公司的整体资产结构和整体安排土地增值税税收筹划 存量资源分级处理模型 一级存量资源 二级存量资源 三级存量资源 四级存量资源 五级存量资源 1 正常经营期成本年出租收益率可达15 2 能获取经营性物业贷款或正常经营期抵押融资额达成本投入的2倍 1 正常经营期成本年出租收益率可达10 2 可获取抵押融资贷款 正常期抵押融资额可收回成本投入 1 正常经营期成本年出租收益率低于10 2 可获取抵押融资贷款 正常期抵押融资额在5年内无法收回成本投入 1 无法获取抵押融资 不具备抵押价值 1 项目公配性资源 用于提升项目品质溢价 出租价值极低 低于8 2 不具备抵押价值 处置原则 处置原则 处置原则 处置原则 处置原则 主动持有 根据市场环境和公司需要 灵活选择持有或套现 果断套现 果断套现 常作为被动持有 争取作为公配归全体业主所有 成都某持有商业持有价值案例 自持商铺 6年前若全部出售 1 公允价值升值 2 融资价值 3 租金收益 4 节约土地增值税 自持商业面积4 2万平米 总投资成本2 26亿元 按照05年的价格体系 全部销售能获得销售收入5 12亿元 截止2011年 项目商业公允价值为10 57亿元 公允价值成本比例为4 7倍 增值部分在报表中可直接体现为净利润 2006年1月获得5年期经营性物业贷款2亿元 2009年通过评估增值 经营向物业贷款额度提高至5亿元 2011年 项目商业物业获得租金收益为5278万元 09年至11年三年租金符合增长率为54 5 2012年预计实现租金收益为5994万元 05年如果将该部分商业物业全部出售 将多缴纳土地增值税8302万元 销售价值 持有价值 持有资产处置经营得当 也能形成较快的资金回笼 分析结论 1 利润贡献 如果05年当时的价格出售可获得毛利2 86亿元 而现在公允价值已达10 57亿元 毛利润8 31亿元 公允价值增值部分每年可以利润形式体现报表中 2 现金流贡献 如果05年全部出售 可获得销售回款5 12亿元 但需多缴纳土地增值税8302万元 扣减后可获得现金流入4 28亿元 而持有后在06年1月即通过经营性物业贷款2亿元 2009年通过评估增值经营性物业贷款额度提高到5亿元 另一方面每年获得的租金收益足以支撑贷款融资利息 年利率6 24 并有富余 与物业销售相比 同样实现了资金快速回笼 3 持续的租金收益 过去三年资金符合增长率54 5 2012年预计可实现租金收益5994万元 快周转操作实务目录 企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇 快周转对组织体系的3点要求 抓而不死 的管控方式 反映灵敏的一线业务执行团队 强大的 总部 资源服务平台 缩短市场反馈链和执行链 同时实现风险预控 1 构建 反映灵敏的一线业务执行团队 的4个原则 企业能够快速决策 决策链条短 管理幅度适宜一线项目开发团队要能调配业务资源业务部门要能快速响应一线需求具备 综合素质 的项目总经理 1个人力资源方面的原则 3个组织结构方面的原则 企业能够快速决策 决策链条短 管理幅度适宜 项目决策尽可能下移 目的 减少待决策事项堆积 提高效率 链接11 hrzd由两级管控转变为三级管控 决策链条短 对组织结构设计的两点要求 组织结构上保证信息传递快 链接12 从xh城市公司运营专员职责看业务信息传递 管理幅度适宜 同城多项目型公司 一线项目数量在三个左右 项目管理模式 也是决策层管理方式 会从职能型向矩阵式转变多区域型集团型 总部向一线下放权责 关键是界定清楚管控原则和边界 管理方式 链接13 惠州htx总裁管理方式的转变 链接14 hrzd三级架构下集团管控原则 一线项目开发团队要能调配业务资源 通过 各专业项目对接人 方式实现项目团队完整项目负责人直接向各专业项目对接人 通过计划 分配任务 由对接人在本部门内部调动资源完成 对专业资源的调动 主要通过决策层协调 部门对部门的沟通配置效率主要取决于决策效率和部门间的沟通 链接15 vk一线工程管理模式变化原则 链接16 htx项目管理模式从职能制向矩阵式转变时项目总经理的资源配置权 业务部门要能快速响应一线需求 业务部门 项目1专业经理 项目2专业经理 xx专业工程师 xx专业工程师 部门内业 项目组 专业平台 职能型少项目的业务部门一般只有专业工程师岗 矩阵式多项目的业务部门要增加 项目管理职能 矩阵式多项目 既要在业务部门设置专业平台 集聚专业资源 以支持一线对专业的需要 又要建立项目管理职能来协调专业资源及时响应专业需要 链接17 少项目的htx设计 报建部门内部架构 链接18 多项目的hrzd某大区设计部门架构 具备 综合素质 的项目总经理 对全面负责的项目总最大的挑战 财务视角看运营 从赚钱的角度思考和行动 在集团架构下工作 娴熟应对总部的八九个婆婆 职能中心 核心职责 主要工作联系对象 负责红线内的项目经理 承担项目成败责任的项目总 工程进度满足销售 交付的要求工程成本控制符合公司目标工程质量满足交付要求 对内 一线的决策层 设计 营销 成本 客服 采购 财务对外 施工 监理 设计单位 质监 安检 负责统筹项目推进 保证项目整体进度满足公司目标项目的利润 回款 现金流 客户满意度等指标满足公司目标 即使设计 营销等由总部负责 项目总也要承担此部分 以上对象 可能会由下属的副总 项目工程经理联系较多 除了一线决策层对内 总部和一线的决策层 总部的各业务管理中心对外 当地政府领导 报批报建各部门 银行 工商等 链接19 bgy对项目总的要求 链接20 安徽jdd的项目经理职责变化案例 2 多区域的集团 多项目的城市公司需要在总部有强大的资源服务平台 广西某十个项目运作的地产企业常务副总 都去前线打战了 后方的总参 总后 总装备部都空了 眼前的局部战役打赢了 整个战争却危险 对于我们这种向百亿规模发展的企业 需要总参 战略部门研究宏观市场 制定战略 为一线提供战术原则 需要总装备部 设计研发 客户研究部门琢磨产品 需要总后勤部 人力资源部门为前线提供业务和管理骨干 企业运营管理的4个子职能 战略 计划 信息 流程及it 产品管理的3个子职能 标准化提炼 创新研发 重点项目支持 搭建人力资源供应平台 总部三大核心服务职能 企业运营管理的4个子职能 战略 计划 信息 流程及it 设置的一般规律 多项目城市型公司 多区域集团 战略管理 计划管理 信息管理 流程及it管理 多和拓展结合 实现 战略制定 土地获取落地 结合 可能独立 也会和投资部门结合 但是更多和计划职能结合 实现 战略 经营计划 结合 少项目 3个以下 时多在企管部门内 5个以上会独立 以项目计划管理为主 以企业经营计划管理为主 总部层面多为监控项目计划 多和战略职能结合 少项目 3个以下 时多总经办内 如果计划管理独立 适宜和计划管理 总经理秘书结合 实现 计划制定 信息传递 跟踪督办一体 一般是总裁办统筹 总部各管理部门负责本条线的信息传递 多在企管部门内 也会和计划管理结合 实现 解决问题 和解决问题的规范和方法制定 结合 一般会独立成立it部门 流程管理要么和it结合 要么和计划管理结合 链接21 运营职能设置案例 产品管理的3个子职能 标准化提炼 创新研发 重点项目支持 多项目城市型公司 多区域集团 成熟且主流产品的标准化提炼 产品管理重点和要点 目的 形成可快速复制的现金流项目标准操作思路 成熟且主流产品的标准化提炼 关键是要贴近一线需求 项目中的新产品研制 保持适度的产品领先竞争力 让一线能快速应用 新产品 新技术研制 基于战略发展或新业务模式的产品创新研发 重点项目支持 集聚稀缺专业资源帮助一线攻克难题 链接22 vk的产品管理职能设置 搭建人力资源供应平台 短期视角 满足业务需求 提供人才 链接23 fd集团的2014年人才管理策略 链接24 fd集团的 人才选育用留 长期视角 基于战略需求 建立 人才选育用留 机制 组织人才梯队建设工作 3 抓而不死 的4个管控原则 聚焦利润规划区的投资或方案决策点 聚焦利润实现区的计划或预算偏差及异常 针对采购 变更签证等事项 遵循80 20原则 聚焦20 的最关键事项 重视开发全链条的管理和技术标准化建设 直接操作 专业支持 评审决策 评审决策 审批 审批 备案 备案 过程检查 主要管控方式 管控原则 聚焦利润规划区的投资或方案决策点 主要管控点 常见管控方式 优点 弊端 直接操作 评审决策 适用条件 项目拓展 规划及方案设计 项目策划 管理标准尚未建立 基于风险控制及产品品质管控的考虑 尚不适宜放权人员专业能力不足 或重要环节的人员稀缺 需在总部积聚 资源集中于总部 利于资源及经验的整合 共享各项目产品品质等方面更为统一 对项目运营风险的把控更严格 难以做到 权责利 对等总部和项目公司业务交叉环节过多 扯皮太多 效率较低 需要非常强的团队合作文化支持正常运转 具备一定的管理及成果标准化项目公司人员专业能力和经验积累较为成熟 责任比较集中价值链各环节未被人为切分 较为连贯 能够有效衔接 资源不能有效整合在没有产品标准化的前提下或者项目公司设计能力强于总部的时候 总部和项目公司容易产生观点的不一致并出现博弈 评审决策典型案例 lh项目启动会 聚焦利润实现区的计划或预算偏差及异常 关键管控点 常见管控方式 优点 弊端 评审决策 知情控制 适用条件 目标成本 合约规划 适用目标成本 价格 租赁方案 工程管理策划 总部对其评审决策 提供专业意见 加强对目标成本 收益的把控 总部专业能力不足时 宜导致评审决策成为形式化的 审批 流程 适用重要事项的管控 如项目动态成本 项目计划 资金计划等 重点关注偏离审批过的计划或预算事项 城市公司直接操作 总部不过程干预 但重要信息知情 控制偏离计划和预算事项 工程管理策划 上报的信息存在延迟 不完整的情况 对实际情况的了解和把控较弱 价格 租赁方案 链接25 项目动态成本过程监控 针对采购 变更签证等事项 遵循80 20原则 聚焦20 的最关键事项 关键管控点 常见管控方式 优点 弊端 审批 适用条件 招标采购 变更 签证 数量多 牵涉总金额数量较大的支出项 抓大放小 提升效率 存在将大金额事项拆分 规避审批 链接26 htx定标和合同审批权限优化案例 重视开发全链条的管理和技术标准化建设 项目设计 工程 材料设备采购工程实施 项目拓展 项目信息管理 项目策划 营销推广销售 招商 交房 资产营运物业服务 计划管理 成本管理 利润规划区 进度 品质 成本控制区 利润实现区 土地 客户 产品 三位一体的产品线 产品设计标准成本数据标准工期标准 招采 合同标准工程质量管理标准 基于产品线的交付标准 链接27 bgy集团通过标准化建设管控工程质量 快周转操作实务目录 企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇 项目运作层面的快周转核心是为了缩短回款周期 项目设计 工程 材料设备采购工程实施 项目拓展 项目信息管理 项目策划 营销推广销售管理 交房 物业服务 计划管理 成本管理 拓展 报建 营销 设计 工程 采购 客服 内部立项 投资决策 土地获取 单体方案 施工图设计 总包 监理确定 开工 达预售条件 竣工 开盘 房屋交付 定位确定 规划方案 结构封顶 初步设计 规划批复 预售许可证获得 财务 正负零 第一笔土地款支付 总包垫资结束 销售回款 按揭放款 施工许可证获得 开发贷获得 备注 可以作为项目开发里程碑或者一级节点的标志性事件 项目开发过程中的重要资金流入流出点 关键路径 现金流路径 围绕缩短回款周期的 211 2快 1早 1防 快决策 快开工 早开盘 全过程的风险防范 一 快决策的三个要点 1 拿对土地 2 拓展和定位并行 3 项目启动会的3 4 1 1个前提 拿对土地 在项目运作层面的4个管理要点 维护良好的公共关系 项目投资评价指标明确 链接28 sczy项目投资评价指标 主要是走量的项目 针对刚需客户 以标准化复制产品为主 开发速度快 因此侧重资金利用效率评价 所以评价维度为内部收益率高 成本利润率低 既有销售又有持有 考虑到持有部分给销售部分带来的外部效应 因此销售部分收益指标要加大 持有部分收益指标可相对减少 主要是指低密度 作品型项目 处于城市核心地段 景观园林好 或有重大规划利好出台 所以需要一定的开发周期 评价维度是内部收益率低 成本利润率高 主要考虑政治因素及战略性进入城市的需要等 这个时候收益不是主要决策因素 标杆企业根据自身经营管理需要 通过收益指标控制 提升投资质量 严控投资风险 支撑投资规模有序扩张 链接29 vk如何设定快周转项目的投资评价指标 全面的信息获取 从投资可行性和未来竞争角度 周边市场竞争信息分析应常态化 周边配套调查 支持和政府谈判 降低投资风险 地块勘查 找出地块瑕疵 为后续快开工排雷 链接32 土地勘察要点和常见问题指引 链接33 bgy在拓展阶段的地质勘探 链接30 bgy的市场调查案例 链接31 wd市政配套调研模板 科学决策 维护良好的公共关系 2 1个并行 拓展和定位并行 让 产品定位 成为 可行性研究 的核心工作之一 链接34 hrzd利用成熟产品支持定位复制6步法 区域 项目 投资 营销四位一体亲自参与全面市场调研 对项目情况了然于胸 对产品定位胸有成竹 可以实现快速倾销打造完美展示区尽可能采用标准化产品借鉴周边区域或相邻市场畅销产品 案例 bgy 策划目的 为实现 789 做策划 策划前提 主要内容 策划要点 新地块规划 要根据项目地方情况进行不同产品组合 通过不同组合下各产品的指标进行综合分析 采用能平衡销售与开发速度 项目获得最佳效益的方案 建与众不同的当地标杆产品 投资部门根据项目的定位审批报告 编制项目定案报告 报集团投资决策委员会审批 如果集团审批通过了 项目部 拓展团队即可按计划全面推进该项目 首期推出货量达到总货量的8成开盘一周内销售首期推出货量的7成开盘一个月内销售首期推出货量的9成 3 1个会议 项目启动会的3 4 3 运营 研发 市场三线互动 链接35 lh项目启动会的 策划先行 决策前置 风险排除 项目周报环境调研 项目拓展交底 项目第一次启动会 交底和分工会 项目第n次启动会 专题讨论会 项目最后一次启动会 决策会 项目分期开发方案 项目资金计划 项目前期工作计划 报批报建计划 项目风险管理计划 项目收益指标 项目一二级计划 启动版 市场 客群分析 客户定位 可售和持有产品定位 业态 楼型 户型 公共配套定位 销售计划 价格定位 产品策划报告 竞品研究 规划强排 概念设计 经济指标收益测算 成本测算 方案设计任务书 运营线 市场线 研发线 对于产品定位策划前置的项目 这个阶段的规划方案应衔接拓展时的策划方案 案例 bgy在启动阶段的规划工作关键管理事项4个要求 新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品工期短 能快速预售的产品放在首期供货中销售展示区应该安排在项目最有利的 能马上动工的地方打造性价比最高的项目 4个要点 规划前置样板房设置产品选择物业规划建议 链接36 vk标准产品库支持定位复制7步法 4 召开启动会的注意事项 切忌邯郸学步 应结合企业实际情况 尤其是根据产品成熟情况 明确启动会召开的目的和成果 决策前置 统筹分工 预判风险 产品标准化程度不高 产品标准化程度高 产品定位 概念设计成果 以规划方案成果为核心的综合解决方案 设计阶段各专业的协作分工 设计管理 报批报建 场地七通一平 营销前期推广策划 至开盘前各专业的协作分工 主要是前期政府报规风险 场地平整风险 至开盘前各专业工作的风险 重视跨专业和层级间的会下 专题会讨论 提升决策效率 设计 成本 工程 营销 项目层面 专业内研讨 跨专业研讨 区域层面 项目和区域专业内研讨 项目和区域的跨专业研讨 项目 区域 总部的专业内研讨 项目 区域 总部的跨专业研讨 项目 区域 总部 总部层面 项目第一次启动会 交底和分工 项目第n次启动会 专题讨论 项目最后一次启动 决策会 规范启动阶段的工作流程 让 启动会 成为程序化的机制 链接37 某企业的启动会会议卡片 三个管理关键点 重视通过计划工具来管理整个启动会议程 事后 项目一二计划 资金计划 风险管理计划 三类重点计划 链接38 广州vk项目前期工作清单 链接39 广州vk的 新项目启动作业指引 链接40 某项目风险管理计划 事前和事中 启动阶段的工作计划 事前 启动阶段的工作清单 二 快开工 的 1 3 拓展 报建 营销 设计 工程 采购 客服 内部立项 投资决策 土地获取 单体方案 施工图设计 总包 监理确定 开工 达预售条件 竣工 开盘 房屋交付 定位确定 规划方案 结构封顶 初步设计 规划批复 预售许可证获得 财务 正负零 总包垫资结束 施工许可证获得 拓展交底 建设用地规划许可证获取 土地证获取 建设工程竣工规划认可书取得 面积预测 示范区选址及定位要求 总体营销方案确定 示范区和销售中心开放 分阶段营销策略制定与执行 建设工程规划许可证获得 概念设计 景观 室内概念和方案设计 景观 室内扩初和施工图设计 示范区设计 收地及围墙 初勘 详勘 总包 监理资源摸底和考察 材料设备调研 七通一平 示范区和销售中心施工 工程管理策划 采购策划 交房风险排查 二次深化设计 1个并行之设计并行 3个先行之报建先行 3个先行之招标先行 3个先行之勘探先行 1 设计并行 设计环节的并行是行业缩短开发周期并保证品质的重要手段 示例 某项目的设计计划 设计计划制定的基本原则 先展示区 后货量区 先管线 后主体 先基础 后上部 装修 机电 绿化同步 概念设计和定位策划并行 多种设计并行 如规划方案设计过程中启动景观 户型 会所方案设计 多专业设计院协同 如施工图 景观 内装设计单位在建筑概念设计阶段确定 参与规划方案设计 链接41 zgrx的设计管理流程优化 2 勘探先行 勘探先行 周边地质情况参考 地块勘探提前进入 尽可能获取周边建筑物地址勘探资料及相关工程资料 地勘遵循 先售楼部 后展示区 最后货量区 的原则结合地质条件 有效勘探地质条件较差情况下 先行初勘 第一时间确定基础形式 规划及现场条件较完备情况下 直接详勘 3 招标先行 尽快了解当地的市场材料价格 购买当地的定额及材料信息资料 尽快进行施工单位的考察和选择 尽快编制招标文件 三个尽快 链接42 采购策划标准化 如何支持 快编制 选择总包施工单位的4点考虑和5个优先 施工单位的实力 施工单位的信誉度 施工单位的经营状况 特别关注施工单位拟委派的项目经理 4点考虑 有调动公司资源能力优先 熟悉公司操作模式的优先 同区域合作过的优先 在当地做过项目的优先 信誉好的优先 5个优先 快速确定施工单位的4个方法和5点明确 4个方法 示范区应将桩基础 或其它基础类型 与总包工程招投标分开进行 新项目 可考虑已经合作过的优秀施工单位做展示区 计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮 若相近时间刚招过标 则可以直接以扩标的方式确定单位 对使用原有图纸且已施工的工程 可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工 5点明确 对于施工合同 对于以下五个方面的操作方式应提前明确 赶工费 施工进度明确约定 施工人员数量 垂直运输设备数量 总分包权责约定 4 报建先行 规划方案先与规划部门沟通调整好以确保展示区不变为原则 先行完成报建基础施工图一切能准备的办理国土证 立项 用地规划许可证 工程规划许可证 施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好 能后补的资料尽量跟政府协商 如立项 环评 提前通知施工单位准备报建所需的配合资料 并积极协助完成一些与政府相关的手续利用开工典礼这一契机 合理合法地把展示区土方和施工临路提前施工和铺设完成 链接43 wd的总图报批案例 快开工 1 3 的落实关键在于在流程 计划层面形成标准动作 强化实施落地 示例 部门内各专业协同的基本动作 以设计为例 现阶段流程体系的建设重点是解决内外协同问题 保证设计业务 并行 运作 通过计划管理标准化减少 飞行靶 增加 固定靶 将各业务模块工作包含的关键事项 标准工期固化形成 固定靶 紧盯 移动靶 移动靶 指一项工作的完成受上一项工作完成的影响 例如定位策划工作直接影响概念设计是否能够按时开展 通过甘特图直观显示关键路径及相互影响 并通过定期的动态管理紧盯 移动靶 保证项目进度 三 早开盘的2个管理 采购管理 采购标准化是采购工作快速 高效的基础 施工管理 重点在施工计划 过程抢工管理两个方面 施工管理的 2 4 总分包施工单位的施工进度计划劳动力 材料供应 机械设备投入等资源投入计划 重点关注 重点审查 有无制定节假日 如春节 期间的赶工人员 资金安排措施有无拟定雨季 高温 台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案对订货期较长的材料设备有无提前订货措施等 施工计划管理的2个重点 过程抢工的4个关键点 科学组织施工遵循 整体市政管网先行 单体结构与砌体同步 机电 装修 园艺绿化穿插进行 来组织施工重点考虑关键工序的施工组织 链接45 bgy句容项目施工过程控制及赶工 关键点一 开盘策划先于施工策划开工之前即制定开盘策划并根据尽快达到开盘展示要求做好施工策划 包括划分样板区 确定开盘时所需达到的标准 确定收地 图纸 施工计划 保证样板区及早开放 关键点二 施工策划遵循 123 原则 1 代表的是保证售楼部和豪装板房首先完成 2 代表的是样板区 展示区内的非样板房 室外市政 园建 园林等工程 应作为第二重点来抢工程进度 3 代表的是首期货量区 需达到预售条件 应放在第三位来赶工 关键点三 设立抢工奖合理权衡成本增加与收益抢工奖应在事前以协议的形式约定 明确奖励的条件和处罚规则 赶工奖后补无效总包合同中明确工程起始时间和相应的工期奖罚规定 或者单独设置赶工奖 关键点四 链接44 园艺绿化穿插进行的5项注意 采购管理 采购标准化是采购工作快速 高效的基础 标准化内容包括 招标技术通知单及图纸报送招标部时间 工程量清单提交时间 招标开始时间 招标完成时间 工程启动计划 采购计划标准化 招标工期标准化 包括招标及定标时间 合同签订时间 供货时间标准化 链接46 郑州kq 项目总体采购计划 链接47 郑州kq 招标标准工期 链接48 bgy特殊材料及专项分包生产制作周期参考 重视采购下单环节 确保材料设备进场时间与工程进度高度衔接 根据装修标准 技术标准先下单 施工图出来后再核对数量补单 与相关部门及时沟通对于非标设计 要在设计过程中随时与采购中心联系沟通 以便尽快确定供应商 缩短供货周期前期物料 设备采购时如涉及到酒店 物业 要请酒店 物业参与设备选型装修材料 家居等采购与现代家居 设计家私组沟通好 确保入户门 房间门 木地板 橱柜 家私及时进场安装及摆放 四 为了做到 快而不乱 将风险防范融入业务流程中很有必要 项目投资风险排查 如拆迁 土地瑕疵 法律 风水 污染等 制定项目风险管理计划 强调计划的刚性 在项目计划中明确设计工期 严格约束 及时预警 明确工程质量和安全管理计划及标准 针对开盘前进行销售风险排查 公布红线外不利因素 严格供应商资质预审机制 建立交付风险排查机制建立危