中外银行的三大战役.doc

中外银行正在上演“三大战役”：在地理上，他们已经在大城市短兵相接；在产品和服务上，他们虽暂时各守本分，但中间业务和产品创新必将成为下一个厮杀的战场；在竞争策略上，模式定位将成为决定他们未来地位的争霸之战。中外银行的三大战役文/刘金贺 姬 虹 李 俊作者简介：刘金贺，姬虹，李俊，三星经济研究院中国经济研究中心研究员从1979年中国批准第一家外资银行日本输出入银行在北京设立代表处时起，外资银行就开始登上了中国的经济舞台。 直到2006年11月，中国发布外资银行管理条例，允许外资银行在中国注册独资的法人银行，并经营人民币业务，外资银行经历了与国内银行进行业务合作、收购国内银行股权、成立合资银行、开办分支机构和成立独资银行等五种策略，其在华业务所有权和控制权逐步增强。外资银行的主要进入策略业务合作收购国内银行股权合资银行分支机构独资银行所有权和控制权弱强 控制权不断增强的同时，外资银行的整体实力也有了大幅的提升。20012006年，外资银行在中国设立的营业性机构数量从190家增加至312家。截至2007年7月初，汇丰、东亚、渣打、花旗四家大外资银行在国内的网点总数达到121个。在网点扩张的同时，外资银行分支机构的资产规模也在迅速扩大。20012006年，外资银行的本外币资产总额从452亿美元上升至1033亿美元，同期人民币资产总额从449.76亿元人民币上升至2788亿元人民币。 面对控制权和整体实力越来越强的外资银行业，中国银行业与其差异越来越明显。从竞争优势方面看，中资银行在营业网点分布、传统金融业务上具备优势，同居民、企业、政府等建立了较为密切的关系，但在治理结构、管理水平、经营状况和业务创新能力等方面同外资银行具有明显的差距。 网点布局：短兵相接大城市 中外银行的竞争首先表现在物理上的网点布局。随着外资法人银行被允许经营人民币业务和扩大经营范围，一场抢占大城市的短兵相接已经掀起。对于外资银行来说，是如何快速切入，而对于中资银行来说，则是如何快速收缩，并集中资源捍卫在大城市的传统地位。 外资银行：聚焦沿海大城市 中国加入WTO，根据承诺颁布了多项对外资金融机构的管理条例，扩大了外资银行的经营空间，但外资银行并没有出现人们担心和预计的大举占领市场的局面，反而较以往收敛了许多。种种迹象表明，外资银行对在中国的业务布局、发展战略等各方面正在发生着深刻的变化和调整。 首先，同上世纪90年代的外资银行大举抢滩中国比起来，这几年外资银行新增的分支机构不仅数量较少，而且大部分都是非营业性质的代表处。近几年所有在中国所设立的外资银行分支机构大都是一些处于国际中游水平的跨国银行，或者是同中国有密切贸易往来的周边国家银行，而居世界前列的国际大银行几乎没有任何机构增设动作。 其次，从选址的角度来看，外资银行主要有两种扩张方式。第一种是从上海、北京出发，逐渐将业务网点辐射至全国。例如，花旗银行自从1991年开设上海分行以来，逐渐将网点扩张至北京、天津、广州、成都等地；第二种方式则是从南京、杭州等省会城市出发，将覆盖省内区域作为主要目标。例如，2002年，加拿大丰业银行入股西安市商业银行。 多数银行将第一种方式作为主要扩张策略。截至2006年底，外资银行在中国设立的312家营业性机构中，有137家位于上海和北京，占总数的44%。2006年底外资银行营业性机构分布来源：中国银行业对外开放报告，银监会，2007 国际著名银行在华设立分支机构的战略意图是清晰的，即着眼中国经济增长中财富积聚最快的地区，强调设置机构的效益。它们的机构设置稳定地布局在中国沿海大中城市，基本覆盖了上海、北京、广东、江苏、浙江、福建等地区。表中所列的都是在全球最活跃的国际著名银行，它们在华分支机构的设立可以清晰地看出它们实施的是“28黄金分割率”区域布局战略。 仅有少数银行选择从省会级城市进入，逐渐向其他地区扩张。例如，加拿大丰业银行于1994年和1997年分别成立广州分行和重庆分行，直至2006年才成立上海分行。 从国际活跃银行的在华机构设置和它们近年来不再进行机构扩张的行为可以看出，这些最主要的外资银行在华的地域布局战略已初步完成。今后若干年内，可能还会有新的外资银行进入中国，或现有的外资银行也会增加其分支机构设置，但可以预料这种机构设置在数量上将是极为有限的。国际活跃银行地域布局情况国际活跃银行分行代表处汇丰银行上海、深圳、北京、大连、广州、青岛、天津、武汉、厦门重庆、成都花旗银行上海、深圳、北京、广州、天津上海、成都、厦门摩根大通银行北京、天津、上海北京、深圳、上海美洲银行北京、上海、广州大连法国巴黎银行上海、深圳、北京、广州、天津成都、大连德意志银行广州、上海北京东京三菱银行上海、深圳、北京、天津、大连成都、广州、无锡恒生银行上海、广州、深圳、福州、南京北京、厦门渣打银行上海、深圳、北京、珠海、天津、厦门、南京上海、成都、广州、青岛、杭州、宁波、大连资料来源：银行家杂志2004年第5、6期 这说明，外资银行在经营管理上也越来越强调在华机构成长为新的利润中心，业务的盈利状况也开始大幅好转。2002年在沪外资银行普遍盈利，年末账面利润已达近亿美元。2003年上海29家外资银行本外币业务实现税后利润8300万美元，同比增长6.4%，其中，超过一半的利润来源于人民币业务。一些主要的外资银行在华业务的盈利水平已经非常接近其全球范围的平均水平。 尤其需要注意的是，这个绩效是在中国对外资银行业务仍有若干限制条件下取得的。随着外资银行经营人民币业务限制的逐步放开，人民币业务发展非常迅速。以上海为例，从盈利结构来看，外资银行人民币税前利润占税前总利润的比重，已从2001年的15.56%增长至2003年的52.12%。中资银行：由全面撒网到逐步收缩 中资银行具有网点众多、覆盖社会各个行业的竞争优势。中资银行是在本土经营，与中国居民、政府和企业有着更密切的联系。对相当多的企业和居民来说，与中资银行打交道更加方便，易于沟通。目前，中资银行已经在全国设立14万个网点。截至2006年6月，仅工行一家的境内网点总数就已达到18038个，远超外资银行。 但现在的北京，在银行排队已经是很常见的事情了，其中最主要的原因就是国有银行网点的收缩。近年来，四大国有商业银行的营业网点逐步收缩至大中城市这些银行利润的主要来源地。比如建行在宜宾9县1区都设有分理处，目前除宜宾县外，其他几个县的网点全部拆除。当地农行在各乡镇的网点大部分收缩到县城，而工行在各县的网点也在往宜宾城里搬。产品服务：业务创新将成下一个战场 与网点布局上，中外银行在沿海大城市的短兵相接不同。产品服务方面，中外银行目前还在各自阵地保持着领先地位，但竞争态势很快就会改变，中资银行必然加强中间业务和产品创新，一场新领域的竞争必然兴起。 外资银行：在中间业务和产品创新上谋求技术垄断 受网点数量和政策限制，外资银行很难与中资银行直接在存贷业务方面进行竞争。因此，外资银行普遍将更多资源用于开展中间业务和金融创新，如衍生品交易、QFII、QDII、个人理财等。自2006年起，外资银行在国内市场加快推出与黄金、石油、股票等重要资产挂钩的创新理财产品。截至2006年12月底，外资银行在华经营的业务品种超过100种，115家外资银行机构获准经营人民币业务。 首先，个人理财已成为国际活跃银行业务领域重要的组成部分。目前在国内市场，部分有实力的外资银行已经在北京、上海、深圳等地开设了“卓越理财”、“显著理财”等个人理财服务。由于对这些外资银行实力的普遍认同，加上它们具有全球投资的经验和便利，使得它们已经成为内地富裕阶层理财服务的首选。轰动一时的所谓“花旗银行帮助内地居民违法进行海外投资事件”，从侧面反映了外资银行个人理财服务的优势地位。 其次，外资银行还拥有发达的全球分支和客户网络，因而在外汇资金的存贷、结算等业务上具有天然的优势。目前在华外资银行资产仅占中国境内银行业总资产的1.3%左右，而其办理的出口结算业务则占有内地市场份额的40%以上。在经营外汇业务方面，外资银行凭借灵活的风险控制方式、便捷、快速的服务程序和较为宽松的贷款担保条件，获得了较多的三资企业和一部分国内优质企业的青睐。 一个特别值得重视的现象是，外资银行正力图形成它们在技术上的垄断。一个主要的手段就是通过申请金融产品专利，在中资银行面前竖立一道“专利壁垒”。从1996年到2003年底，花旗银行已经向国家专利局递交了19项发明专利申请，其中大部分直指网上银行业务。虽然目前尚不能评估确认这些“专利壁垒”对中资银行经营造成的影响程度，但可以肯定它们将构成未来中资银行业务发展的障碍。 在非利息收入的竞争中，外资银行拥有绝对优势。外资银行非利息收入比重高达40.7%，并且业务类型广泛，高附加值的财务顾问、银团贷款服务等占据相当的地位。随着外资银行的人民币业务限制被取消，其非利息业务收入对盈利的贡献率还将提高。 在客户类型方面，外资银行普遍从高端客户出发，逐渐拓展其他客户。对于企业客户，外资银行凭借自身的品牌和技术实力，着重吸引在华运营的外资企业；对于个人客户，外资银行普遍从吸引能带来更高利润的高端客户入手。以花旗银行的综合账户为例，日均余额若低于1万美元，银行将每月收取50元人民币管理费。 相对外资银行，遍地分布的中资银行具有服务门槛低、业务收费低的特点。外资银行收费VS中资银行收费收费项目 外资银行中资银行小额帐户管理费平均1万美元一下每月收50元人民币日均存款不满300元每季收3元人民币本地跨行取款收费目前尚无该服务每笔2元人民币异地取款收费每笔30元人民币安取款金额的0.5%收取手续费，最低1元，最高50元转帐(本地)每笔80元人民币或等值外币最高5元人民币转帐(异地)每笔120元人民币或等值外币最高30元人民币详细帐单查询每笔50元人民币无来源：中国三星经济研究院（） 中资银行：守住存贷差，争夺中间业务 相比业务多元化程度高的外资银行，国内银行依然主要在存贷差市场竞争。由于四大国有商业银行具备网点多的优势，占据了中国80以上的存款。同时，中资银行业务类型少，并且大多集中在技术含量较低的结算、汇兑及代理收付等低端业务，对盈利的贡献度较低。 国外商业银行非利息收入占比则相应较高，在整个银行业总收入中的平均占比为40%左右，有的超过了50%，高达60%甚至70%以上。如美国花旗银行提供的资料显示，存贷利差的收入只占其总收入的30%，而非利息收入业务却为其带来了收入的70%，英国巴克莱银行更达73%左右。而2003年，中资银行本外币中间业务收入(手续费和佣金收入)比重为3.1%，其中国有银行为2.9%，股份制银行为3.796%，比重最高的工商银行也只有8%。 从近三年纵向上看，中国国有商业银行盈利水平依赖利息收入的程度在整体上均是历年递增的，这在近年来工、农、中、建四行收入结构变动趋势中可得到印证。工、农、中、建四行20032005年收入结构变动趋势（单位：亿元）银行年份营业总收入净利息收入占比变动非利息收入占比变动工20051505.511378.5891.570.09126.938.43-0.09行20041287.171177.4391.481.93109.748.52-1.9320031100.38985.4289.55-114.9610.45-农2005-96.13-行2004-71.73-2003-中20051160.281004.0586.535.39156.2313.47-5.39行20041047.37849.8581.143.69197.5218.86-3.692003928.39719.0477.45-209.3522.55-建20051287.141165.5190.551.5184.556.57-0.89行20041139.761014.8889.04-5.7164.715.680.432003986.04934.2394.75-51.815.25-注：四行非利息收入的构成略有不同，工、农、中三行是用非利息收入净额，建行是用手续费和佣金收支净额。 但是，在存贷利差市场竞争非常激烈，市场利润率低风险较高。因此，加大贷款的投放速度就成了一个现实且必然选择，而这样又会导致坏账可能性上升。同时，随着利率市场化的推进，动摇了利息收入的基石。预计中国利率市场化改革完成后，整个银行业的平均利差将从目前的3.6%缩小至2.5%，大致接近国际市场2%的息差水平，进而导致靠利息收入来提升盈利水平的难度会越来越大。 面对这种状况，中国银行业也在加强争夺中间业务。中国银行市场的非中间业务得到大力发展的条件已经具备：首先中国政府控制流动性、遏制固定资产过快发展等调控措施，已使得银行的利息收入的提升受到限制；其次，混业经营趋势为中间业务发展提供了发展空间；再次，融资结构有所变化，直接融资比重将逐步加大。另外，相关金融创新业务的法律法规正在不断推出与完善，以及中国个人收入的增加等因素，都会对中间业务发展起到推动作用。竞争策略：模式定位决定远期成长 未来，中外银行竞争将日趋白热化，产品和服务的同质化不可避免地表露出来，竞争远不再是网点布局和业务创新的具体手段上，而是形成独具魅力的银行品牌。所以，当前情况下，是否着眼长远，将银行定位和运营模式清晰化、特色化，将决定它在未来的远期成长力。 外资银行的三种竞争策略 从三个层面的进入策略来看，外资银行基本可以分为三大类型。第一类为“全能型”，试图在全国范围内提供全面的银行服务。国内网点数量通常超过20个，主要为汇丰、花旗、渣打、东亚等大型外资银行；第二类为“特色型”，试图在某些地域或某些业务内取得领先。国内网点数量通常520个，主要为恒生、荷兰银行、星展等中型外资银行；第三类为“试探型”，短期内没有在中国大规模扩张的计划，仅服务于少数细分市场和客户，国内网点数量通常少于5个，如加拿大丰业银行等。外资银行策略分类特性/策略类型全能型特色型试探型代表企业汇丰、花旗、渣打、东亚恒生、荷兰、星展其它外资银行网点数量205-205所有权和控制权1. 业务合作2. 入股国内大型银行3. 迅速扩张分支机构4. 成立独资法人银行1. 业务合作2. 入股国内股份制及城市商业银行3. 扩张分支机构4. 独资法人银行1. 业务合作2. 入股国内城市商业银行3. 成立有限的分支机构选址从上海、北京向全国辐射从上海、北京向全国辐射仅在北京、上海或少数省会城市运作产品和服务面向中高端客户面向高端客户面向细分市场客户部分银行只针对企业客户 从目前来看，“全能型”银行发展态势良好。此类银行品牌、技术和资金实力较为雄厚，足以支撑其在中国市场的大范围扩张。 随着中国银行业的逐步开放，此类银行采取“先行者”策略进行扩张，获得先发优势。在业务合作、入股国内银行、成立法人银行等方面都领先于其它银行；在中高端客户领域，正在成长为国内主要银行的重要竞争者。比如2006年，花旗银行加快拓展在华零售网点，并于2006年4月在上海古北新区成立第一家“社区银行”，针对社区内的高端客户服务。2007年3月，花旗银行在北京高档社区阳光上东成立第二家社区银行。 “特色型”银行着重发展自身的地域或业务优势。此类银行受品牌和规模所限，没有足够实力在全国范围内迅速扩张，多选择某些地域或某些业务进行重点扩张。 例如，恒生银行坚持高端策略，不靠网点取胜。恒生银行在中国的16个营业性网点集中分布在中国的7个城市，仅上海便有7个营业性网点。在业务层面上，恒生银行始终定位于高端市场，重点从事企业业务、个人财富管理业务以及高端房贷业务；荷兰银行将“梵高个人理财服务”作为业务重心之一。此类银行多采取“跟随者”策略进行扩张，并在扩张中坚持自身的地域或业务特色。但是，一旦此类银行的特色服务无法获得客户认同，银行的运作将面临