浅析我国国有企业激励机制的建立.doc

此文档收集于网络，如有侵权请联系网站删除1、引言1.1 员工激励管理对企业管理的意义人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源管理的重要内容和手段之一,直接关系到企业业绩和竞争力。1.1.1 加强员工激励管理是加强企业资源管理一个企业的价值,一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产,但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企业最重要的资源。加强员工激励管理也就是加强企业最重要的资源的管理,是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。1.1.2 员工激励与企业绩效有着密切的正向关系企业能否成功,员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越来越强调客户服务理念,并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部员工,认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到,成功的企业经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外部客户即顾客,将员工的地位提升到与外部顾客“企业的上帝”同等高度。从内外部客户的关系来看,只有先服务好内部客户,使员工满意了,才能更愉快地为外部客户服务,使顾客更加满意,创造更好的企业业绩,最终为企业带来良好的经济效益。1.1.3 员工激励与工作绩效的关系员工个人的绩效取决于许多因素,我们可以用“绩效函数”来表示。心理学家还总结出这样一个公式: P = f(MAbE)。式中: P 个人工作绩效;M工作积极性(激励水平);Ab工作能力;E工作条件(环境)。该公式告诉我们,在客观条件相同的环境下,两个能力相仿的人,他们的工作成效取决于激励水平。激励水平的高低对工作绩效的影响是非常显著的,美国哈佛大学的威廉詹姆斯教授通过试验发现在无激励的情况下员工只发挥20% 30%的能力,而给予充分激励员工的能力可以发挥80% 90%,有无激励工作绩效相差了三四倍之多。1.1.4 员工激励与组织绩效之间的关系从一般意义上讲,组织绩效等于部门绩效的综合,而部门绩效等于部门内员工绩效的综合。直观来看,员工激励越有效,则员工绩效水平越高;员工绩效水平越高,组织绩效水平也越高。此外,有效地员工激励能够促成更加有利于实现整个组织的战略目标实现、核心竞争力提高的行为的出现,可以更加有效的引导团队绩效的提升,因而从某种程度上看,高效的员工激励机制能够使组织整体的绩效大于个体绩效的简单算术和,起到1+12的效果。1.2 激励机制的内涵激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上，激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。1l机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。2、我国国有企业员工激励方面存在的问题及其影响 2.1 存在的问题 2.1.1 管理意识落后,内部管理制度不配套我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励的作用,否则,必然会遭到淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,企业里的员工很难有较高的积极性。 2.1.2 激励制度僵化,缺乏灵活性国有企业的所有权属于国家,它的众多企业内部制度都是国家的硬性规定。虽然也有奖金做激励,但是对于同样的岗位、同样的职称,不论干多干少,认真与否,只要不出大错,大家都拿同样多的奖金。这种形同虚设的激励制度和过去的大锅饭基本上没有任何区别。 2.1.3 激励措施单一,缺乏多样性和现实性许多国有企业在实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,其结果却适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式,这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性,最终必然形成“逆向选择”。 2.1.4 缺乏激励过程沟通企业往往重视命令的传达,而不注重信息反馈的过程。这样对激励是很没有好处的,缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有很高的积极性。要经常对员工所做成绩进行肯定,二是要透明管理。 2.1.5 激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。我们知道,需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种各样的行为方式,其中有一部分并不是企业所希望的。 2.2 我国国有企业员工薪酬激励的影响因素分析 2.2.1 外部环境因素对员工薪酬的影响 （1）国家法律政策。与薪酬有关的国家法律政策包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性的劳动保险的种类及交缴费用的水平等,这些因素通常会对知识员工的薪酬水平有直接影响。 （2）社会经济发展水平。社会经济环境对薪酬水平也有重要影响,如在通常情况下,社会经济环境较好时,员工的薪酬水平一般就会比社会经济环境较差时要高些。 （3）人力资源市场供求关系。劳动力价格是受市场供求关系影响的。员工的薪酬状况在很大程度上有市场人才争夺状况与人力资本价格决定的。企业支付给员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定。 (4)行业状况。国际、国内和行业内部各企业薪酬水平行情,尤其是竞争对手的薪酬水平,对企业内部员工的薪酬也有相当大的影响。企业薪酬的竞争力不仅表现为企业的绝对薪酬,更重要的表现为与其竞争对手相比的相对薪酬。另一方面,企业所在地区经济状况等对员工的薪酬也会有直接的影响作用。 2.2.2 内部环境因素对员工薪酬的影响 (1)企业战略与企业文化。企业战略是对企业发展带有长期性、全局性的根本问题所进行的统筹规划和全面思考。他是在企业发展的一定阶段背景下制定的。企业人力资源管理是企业管理的中心环节,企业人力资源战略无疑是企业战略的重要方面,而薪酬战略是人力资源战略的主要内容,它的制定和实施也当然应该是在企业总体战略的指导下进行的,它有一定阶段的企业战略所决定,同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略,会为薪酬管理者进行相关制度制订和薪酬调整提供重要的方向指导。 (2)企业经营状况。企业在确定薪酬制度,特别是在确定员工的薪酬水平时,不能不考虑自身的负担能力。企业的经济效益对员工薪酬的支付能力具有重要的作用,企业经营状况的好坏直接影响甚至决定着员工的薪酬水平。经营状况好的企业,其内部员工的薪酬水平可能就高,并且运用薪酬手段激励员工的空间相对就大;相反,经营状况差的企业,其内部员工的薪酬水平就相对比较低,企业运用薪酬手段的空间也相对较小。 2.2.3 个人因素对员工薪酬的影响 (1)人力资本价值。人力资本是一种非物质资本,它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力,在一定时期内,主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。人力资本是一种无形资本,它具有时效性和收益递增性。人力资本具有积累性和无限的潜在创造性。企业在确定个人薪酬时,要强调员工人力资本的产权性质,并依据他们自身人力资本的价值来确定其薪酬水平。 (2)工作绩效。企业要根据员工的工作绩效来决定其薪酬,即要使员工基本薪酬以外的浮动薪酬主要有其工作绩效来决定。由于极小薪酬有明确的绩效目标,能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上,因此有助于避免员工的行为脱离企业的战略主线,有利于企业总体绩效水平的提高。 (3)岗位职位差别。员工岗位及职位的差别主要包括员工从事的不同专业和职务。这是企业在确定员工的基本薪酬时必须考虑的重要方面,即企业在确定员工的基本薪酬时要充分考虑他们所从事工作的价值。对于岗位职责不同的员工,应根据企业发展战略的侧重,实行不同的薪酬模式。 3、改善国有企业员工激励机制的对策 3.1 转变观念，高度重视员工激励 随着我国加入世贸组织，以及经济全球化的进程，我国国有企业尖锐地感受到西方企业的竞争压力。而随着我国市场的不断深入开放，越来越多的西方企业在国内市场上与我国企业争夺市场份额。实际上，由于西方企业的推动，全球经济越来越趋向于一体化，贸易保护政策只能暂时缓解我国国有企业与西方企业的正面冲突，最终我国国有企业将不得不与西方企业展开各方面的竞争。在西方企业咄咄逼人的全方位攻势下，我国国有企业必须加速转变经营管理机制，否则将处于危险的境地。国有企业受长期计划经济体制影响，形成了重计划轻管理的习惯，几十年形成的旧的行政式管理现在仍然有强大的惯性，对人的重要性认识不足，在面临西方企业的竞争时显得缺乏活力，行动缓慢。最近二十年来的改革中，很多国有企业又走向另一个极端，偏重金钱的激励作用，而忽略了人文因素的激励作用。实际上，要提高自身的竞争力，就要落实到企业的激励与竞争机制上来。冷冰冰的行政式管理和金钱至上主义二者的共同点都是缺乏人文关怀，在这样的企业中，员工看不见自己的位置和前途，感受不到集体的温暖，容易导致人心涣散，不认同企业目标。这种情况下，即使制订雄心勃勃的经营计划，也会因难以顺利执行而沦为一纸空文。建立内部激励与竞争机制是破除僵化的行政式管理和金钱至上主义的利器，充分体现企业对人的重视，为员工提供成才的机会。因此我国国有企业要借鉴西方企业的经验，重视员工的作用，将人力资源管理放在战略地位，将提高员工激励水平作为企业人力资源管理的首要任务，通过战略人力资源管理增强企业活力，迎接西方企业的挑战。向西方企业学习员工激励并非意味着一切照搬。如果不研究企业所处的环境、市场发育条件、以及职工的专业水平，生搬硬套某种管理方法，企业在执行时也会陷入尴尬的困境。因此我国国有企业必须立足于现阶段我国国情和企业的具体情况，尤其是根据与人力资源管理密切相关的我国文化特点、人力资源市场状况、经济状况、政治和法律体制状况，逐步建立和完善以人为本的现代管理体系，激发员工的积极性和创造性。为了解决刚才谈到的人力资源需要解决的问题，结合西方企业激励的经验，我认为我国国有企业应该从内部竞争机制、和谐的工作和人际关系、合理的薪酬副理体系、完善的培训体系、工作丰富化、积极乐观的企业文化几个方面去调整并且完善。 3.2 建设和谐的人际关系与工作环境 因为中国文化比西方文化更注重人际关系，所以和谐的工作关系和工作环境对提高中国员工的效率更重要。要解决国有企业的这一问题，我国国有企业应该在其企业管理制度中体现“尊重知识，尊重人才”的原则，在组织机构中体现职责分明的管理分工原则，通过系统性的规则、程序和制度把各个管理要素联系起来形成完整的机制，把结构、位置、岗位职责、流程都设计好，抵销人际关系的干扰。制度化的人力资源管理有利于避免管理过程中的主观性，满足员工对公平的要求。在组织机构的分工方面，除了人力资源部门内部的分工要明确之外，在人力资源部门与直线部门之间的分工也要明确，在此基础上鼓励人力资源部门与直线部门之间的密切合作，实现对员工的科学化、人性化管理。国有企业应该尽量减少复杂人际关系对管理者和员工的困扰。同时，企业也应该积极主动的为企业员工创造一个利于开展人际关系、结交朋友的环境，例如举行一些联谊活动，或者在公司内部不定期的开展一些基于体现公司关怀员工的爱心活动。还是拿珠海中电举例。由于公司规模并不大，而员工的工作时间和内容都比较的规范化，员工很容易产生厌倦乏味感并且感觉交际面十分有限，对丰富的人际交往的需求十分的强烈。而在股份制改革初期，由于公司没有注意到员工需求上的变化，加上工资结构上长期受计划经济的影响而缺乏变化灵活性，导致了很多员工离职跳槽（特别是一些男性员工）。而近几年，珠海中电已经开始注意丰富员工的业余生活，经常举办一些和其它公司的联谊活动，比如烧烤联欢等等。并且在公司内部，每当有员工过生日，公司内部网上的首页就会有恭祝员工生日快乐的祝福语，并且总经理会亲自把一些公司准备的小礼品送到员工手上。这些措施的实施，使员工感受到来自公司的和谐环境的温暖，并且加强了其归属感。极大地提高了员工的向心力。 3.3 建立适应市场经济的内部竞争机制 我国国有企业与西方企业相比，最大的差异是经过长期的行政管理运行模式，在企业内部养成了依赖性和求稳怕变的心理，针对这样的心理和实际状态，我国国有企业应该建立内部竞争机制，树立“逆水行舟，不进则退”的危机意识，建立公正、公平的竞聘上岗机制和员工考核机制，通过职位分析与描述定岗定员，根据考核调整员工的岗位和职责，取消“干部任命制”，做到能上能下，能进能出，以便为有能力的人提供良好的就职和发展机会。国家统计局企业调查总队对全国 4371家重点企业进行的调查结果显示，2001 年已有2696家企业改革用工制度，实现全员竞争上岗制度，形成职工能进能出的机制1。一些企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简，使一些富余员工下岗。虽然这种转变是出于被动的原因，但结果也是打破了企业多年的稳稳当当、有福同享的状态，对于那些能够留下的员工是很大的触动，也给了他们很大的压力，使他们更珍惜自己的工作岗位，工作积极性大大提高。这种结果也说明了竞争机制对于增强企业活力的重要性。目前国有企业要增强竞争力，必须打破内部的僵化稳定状态，通过内部职位的模拟市场化竞争，将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工，通过正负强化激发员工潜力。在股份制改革过程中，珠海中电建立一套十分有特色的改革措施：对于年进出口利润达到相关指标的业务员，可以提出申请单独设立自己的业务部门，相关财务进行独立核算。每年只需按照公司制定的标准，以进出口额和利润为基础向公司交纳一定费用即可。这样一个措施拉开了主力业务员和辅助业务员的工资收入差距，有利于提高业务部门员工的工作积极性。使业务员在工作中能够完全凭借工作业绩来参与竞争，而完全透明和明确的竞争规则和标准则有利于创造一个公平合谐的竞争环境。 3.4 设计合理的薪酬激励体系和福利保障体系 工资不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。在我国经济发展的现阶段，由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度，薪酬对于员工的生活质量尤其重要。因此，国有企业应该向西方企业学习，根据自身所在行业的市场水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。在此基础上，再根据员工的能力和职责确定其各自的工资水平，根据其工作的绩效确定其奖金水平，并对工资和奖金进行年度评估，以进行调整，调整的依据应该是根据员工职责的变化、能力的提高、绩效的改善，而不是根据工龄和资历。只有这样，企业才能激励员工提高专业或管理能力、改善绩效、承担更多的责任。尤其是对企业的高级管理人员和核心技术人员，应该通过薪酬水平和结构的调整体现他们的价值。此外，如果国有企业处于一种相对自由竞争的市场上，而且其经营管理没有过多的政策、行政管理方面的干扰时，其利润就能够反映企业的集体绩效。在这种情况下制定员工利润分享计划对于团队精神的促进是有益的。由于珠海中电属于国有转制企业，其工资标准仍然延续着国有企业的标准。十分僵化。从对公司内部员工的调查来看，最令他们不满的就是工资结构上的不合理。工资水平的提高并不和员工业绩挂钩，而是和工龄、职称有关。这就导致员工容易消极的完成工作任务，被动地等待工龄地增长来提高自己的工资待遇。针对于这种情况,我认为公司可以按照每年的年终的最终进出口额度和利润额度来进行分红,这样把公司的效益和员工的利益结合起来,促使员工在工作中能够积极主动地去完成工作任务。 全面的福利保障曾经是我国国有企业稳定员工情绪的法宝，但有些重大福利项目如住房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近几年来，随着普遍的医疗、住房、养老改革，员工的自付费用部分加大，企业应该根据自身的条件和员工的需要考虑是否提供补充商业保险及其他补充福利， 消除员工的后顾之忧。 由于不同年龄阶段的员工可能有不同的主导安全需要，如年轻的员工可能最需要解决住房问题，而年龄较大的员工可能最需要解决养老金的问题，企业应该针对员工的不同主导需要提供不同的补充福利，甚至可以提供可选的补充福利套餐，由员工自己选择搭配。 3.5 加强企业文化建设，培养学习型创新文化 企业要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的企业文化因为企业文化是员工在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。因此，一定要加强企业文化建设。国有企业文化要在继承中创新，要体现市场经济意识和全球化、现代化观念。刘琴（2010）提出，第一，要大力倡导终身学习。第二，培育勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过创新进行学习，并通过这种创新和学习不断提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。组织应该采取一些措施来营造宽容失败的文化氛围，允许员工有不超出宽容规定范围的失败，鼓励他们从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。 3.6 完善培训与发展体系 随着国内人力资源市场的形成，各种资格证书与进修对个人职业发展越来越重要。知识工作者对于自身职业发展的关注要求企业提供充足的培训和学习机会，以避免知识的老化。如果国有企业能将支持员工获取资格证书或选送进修作为奖励给予业绩好的员工，加强员工今后的工作保障，必然能激励员工的积极性。所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，在企业中就意味着目前的薪酬和各项回报不能替代决定一生就业和发展的技能，因此企业应该为员工提供培训的机会和职业发展的途径。为了最大限度的调动员工的工作积极性。我国国有企业应该采用培养和晋升、考核与奖励紧密结合在一起的激励制度。将员工受训率作为员工年度鉴定加薪升职的一项重要考核指标。我国国有企业现在的员工培训与员工的职业发展联系不紧密，以“临时抱佛脚”的培训为主，员工对此很不满意。要改变这种状况，企业应该通过调查员工的培训需要、制定企业培训规划、提供继续教育的资助、组织旨在提高技能的培训课程，帮助员工更新知识，增强能力。还是以珠海中电为例。由于其业务的专业特殊性，企业员工只有在获得了相应的岗位培训后才能完全的胜任自己的工作。所以公司应该对每一个进入公司的新员工制定符合其发展的培训计划，根据员工的工作岗位和性质在员工发展的不同阶段提供培训的机会。让员工在工作的同时能够全面的提高自身的素质和职业技能。使其获得个人成长上的满足感。在员工发展方面，员工的职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，特别是避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。好的职业生涯设计首先要求员工对自己的特长、技能及组织管理能力进行自我评估，在此基础上设计出适合自己的职业发展生涯。职业生涯设计是一个连续的、系统的过程，整个过程必然会使企业更加了解员工，使员工更加了解自己的素质及特点。 3.7 扩大授权工作丰富化 国有企业管理者应该学会授权，让员工参与企业管理、扩大员工的工作内容。授权是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任，与下属协商制定工作目标，及时指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。根据管理中的“皮格马利翁效应”，上级对下属越信任，期望越高，下属的积极性越高，工作绩效也就越好。有些国有企业的管理人员担忧授权会削弱自己的权力，不肯授权给下属，或者认为下属的能力不如自己强，因此事无具细，都亲自处理，显得非常忙碌。实际上社会发展到信息时代，受过良好教育的下属已经可以获取大量的信息来帮助完成工作，已经具备对自己的工作管理担当起一定责任的条件。如果授权管理能够与严格的目标管理制和动态绩效管理制紧密结合，企业就不会处于失控状态，反而会因给予员工施展才华的机会而获得员工的努力付出。对于普通员工来说，岗位轮换是摆脱工作的单调感、学习更多技能的好办法。有条件的企业不妨用岗位轮换的方法给予员工丰富业务知识的机会。最近几年，珠海中电注意了让员工全面的了解企业的运作情况，加强企业员工对于企业各个部门的了解，增强各个职能部门之间的沟通，采取了轮岗制度。要求每个员工必须在企业的各个职能部门，例如储运部、财务部，之间轮岗，但是，在运用这一措施的过程中却出现了问题：只要求业务部门的员工到其他部门轮岗，而其他部门的员工则无需轮岗。这个就造成了部门之间的不平衡：业务部门的员工了解其他部门的情况，从而知道如何配合其他职能部门开展工作；但其他职能部门的员工则对业务部门工作中可能出现的问题和麻烦完全不了解。这就需要公司改变其制度，要求每个部门的员工都必须要其他部门轮岗。这样有助于相互了解对方工作的性质和内容，提高以后工作配合的效率。 4、结论在知识经济中，西方企业将人力资源视为企业最宝贵的资源，其重视程度超越了资本和劳动力。 对企业中的人力资源进行激励能促使其主动地释放和运用其所掌握的知识，为企业创造价值，因此激励是现代企业人力资源管理的一项重要职能。 本论文在分析我国国有企业的激励历史与目前实践的基础上，根据激励理论，提出了改善我国国有企业激励机制的建议。 总之，随着我国改革开放的深化，以及我国逐渐实现对世界贸易组织的承诺，开放更多的行业领域，我国经济将进一步融入全球经济一体化的过程中。我国国有企业面临与西方企业在同一舞台竞争的压力。国有企业必须加快步伐，摆脱以往陈旧的人事管理体制，将人力资源管理提升到企业战略决策层次，建立完善的激励和竞争机制，充分激励知识工作者，才能提高企业竞争力。我国国有企业与西方企业相比，在员工职业生涯发展和企业文化建设的基础条件方面有较大的优势，国有企业能够为有才能的高级管理者提供一个远大的职业发展前途，能够以高远的目标激起员工的爱国精神。国有企业要充分利用这两方面优势，深化管理体制改革，积极借鉴西方企业的激励方式，调动员工的工作积极性。员工激励对企业的生存和发展起着极其重要的作用，是决定企业经营成败的重要因素，因此应当充分关注并积极研究员工的成长需求，并设计出具有针对性、可行性和有效性的激励体系和措施，在员工不断得到满足和成长的同时，促进企业的成长与发展，不断增强企业的核心竞争力和竞争优势