企业战略管理与核心竞争力

企业战略管理与核心竞争力 动态竞争环境下,持续发展VS由盛而衰？,1980年代的广东知名企业还有哪些？太阳神、巨人、神州、万宝、万家乐、熊猫、容声、威力、广信？1900年美国的100强企业目前还保留位置仅3家！研究表明，在典型的行业内，经过五年时间，将出现如下变化：将有原来企业总数的3040的企业将新进入到该行业，同时也有占总数3040的原有企业将退出市场，即在5年内行业中将出现3040的更替。其次，大部分的新进入的企业存续不超过十年，但那些存续十年以上的企业发展得十分迅速。第三，不同的行业中进入率与退出率相差很大 同时，一些企业则得到了持续的发展壮大！各领风骚数几年原因是？,事实引发的思考,原因是都是环境变化惹的祸？,宏观环境变化导致了生存空间的扩展与缺失；政治环境经济环境技术环境社会环境产业竞争环境的变化导致的不对等竞争对手；上游企业或者顾客的讨价还价能力上升；替代品的发展与新进入者的增加,可能的答案选项市场需求萎缩了；消费者选择多了；消费者挑剔了；材料价格提高了；人工成本上升了优惠政策没有了；竞争对手更多了；技术落后了；！,原因是都是战略出了错,环境变化太快，战略缺乏柔性“我们刚刚准备好，但环境又变了！”“上半年做的那个战略，早过时了！”战略定位不清，无所适从“战略？没听说过。”“不清楚，好像是”“上个月不是已经确定要从房地产行业撤出吗？”战略实施不力，有名无实“进入500强，吹牛！”“那时高管的事，我们只要听听就行了”“那是用来忽悠上面的，从来就没有实施过”,差别的原因是处于不同的行业？,成功的企业进入了较好的行业！成功企业具有进入这些行业的资源能力！这些资源能力通过整合形成了核心竞争力,其他企业为什么不进入这些行业呢？其他企业为什么不培养或者外购这些资源能力呢？其他企业为什么没能形成、培育核心竞争力？,问题是：,首先，对于大部分企业而言，我们难以影响到环境的变化，更多地，我们应该适应环境的变化当环境出现变化时，我们可以把握机会或者避免因为环境变化而导致的威胁吗；为什么有的企业可以成功实现转移？有的企业却避不开威胁？成功企业需要一个好的战略定位并需要得到有效的实施，而这种定位与实施是建立在企业具有一定的资源与能力基础上的。,即使一些企业通过积累与外购，也得到了相同的资源，但缺没有形成相应的竞争优势，原因在于缺乏核心竞争力！,研讨主体：企业战略管理与核心竞争力,企业战略管理的内容,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了”,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（通过比竞争对手跑得更快，得到生存）。,内部,环境,外部,环境,企业战略管理框架,战略 意向,战略 宗旨,战略竞争势态,超过平均水准的回报,反馈,战略 制定,经营-级别,战略,竞争,动态,公司-级别,战略,国际,战略,合作,战略,收购 &,重组,战略 执行,公司,治理结构,结构,& 控制,战略,领导,企业家精神 & 创新,战略,行动,戰略Strategos,战略在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋，多用于指导战争全局的筹划和指挥（辞海） 。戰形声。从戈,单(占)声。本义:作战,打仗略形声。从田,各声。本义:封疆土地略,经略土地也。说文天子经略土地,定城国,制诸侯。左传昭公七年战略左传和史记中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述原来是军事方面的术语。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。,战略管理到企业战略管理,目前，战略管理，尤其是企业战略管理越来越被企业、理论界关注。企业的性质是？君子爱财，取之有道！目的：盈利。手段：提供适当的价格与产品 。实质：更好地满足顾客需求，因为各种利己主义的假定，企业需要争取顾客、争取资源、有效整合。因此：在企业的经营活动中，出现了各种战斗战役战争价格战格兰仕研发竞赛微软公司、攀达人才争夺战李开复广告战中国电信市场的争斗渠道争夺格力与国美、苏宁的渠道关键要素争夺因为环境的多变，战略的作用与规划更具实用性！,战略是什么？,不同的视角的答案,战略是一种计划（Strategy is a plan）,战略计划解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置的问题，是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调战略的制定是一种计划活动，即是一个理性思维的结果需要运用定性和定量的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量分析的方法选择最佳的战略。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。,战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。” 杜拉克,战略是一种计划（Strategy is a plan）,企业战略、战术、执行计划的结构与区别,战略是一种计划（Strategy is a plan）,战略是由谁制定出来的？是如何得到实施的？,战略是一种行为模式（Strategy is a pattern）,战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、承诺，与企业的文化，企业家的价值观有密切关系。制定企业战略，必须了解企业发展历史，因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度。战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发事件就被放弃了。建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁和诱惑的影响。 大染坊之陈寿亭,战略是一种定位（Strategy is a position）,外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益有着非常重要的影响。如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么具体的指标更加重要。定位：行业的定义；目标顾客；目标市场；竞争优势,西南航空公司的定位提供中等规模城市间短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务。主要顾客为：商业旅行者，举家外出者，学生每日发出众多的航班，以及低廉的费用，吸引那些对价格敏感、原本准备自驾车或乘公共汽车外出旅行、以及那些力求方便、原准备乘其他航线的全程服务航班的旅行者。,由于资源是有限的，明确的定位常常意味着一种舍弃，表明的是一种“不是”,战略是一种对未来的预期和希望（Strategy is a perspective）,战略作为预期或者希望是从企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出根本的宗旨战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。 山西乔家：义、信、利； 民以食为天，商以国为本； 汇通天下没有期望的企业，容易险入什么赚钱干什么就干什么的迷茫。有些企业正是因为没有这样的领导和这样的期望，掉进了盲目多元化的陷阱。太阳神,吉列公司,吉列公司是一间以消费产品为主的全球性公司，寻求在质量、个人护理和个人使用产品增值等方面建立竞争优势。 我们在世界范围内的四项经营领域竞争： 个人护理产品， 消费者便携的能源产品， 文具和小型家用电器。 作为一间公司， 我们在各个经营单位之间分享技能和经验， 以此追求最佳表现。我们承诺平衡短期和长期目标以维持销售和利润的增长。 我们的宗旨是取得并保持在世界领域内， 我们选择进行竞争的那些现有和新型核心消费产品系列中的明确的领导地位。.我们投资并掌握那些使产品成功的关键技术。 我们将为消费者提供体现价值的最高水准的产品。,玛丽.凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）,一个妇女的一生充满，然而无论她的生活方式是什么样的，玛丽.凯都是她正确的选择。因为我们理解一个女人的需要，关心这些需要的满足。我们所做的不只是将化妆品卖给一个妇女。我们要教给她一种养身之道，帮助她发现自身的魅力，并且为保证她的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需要相一致，提供不间断的服务。我们公司的目的是成为世界上最好的、以培养顾客为导向的护肤品公司。实现这一目的的方法是教育妇女了解她的皮肤笔相应的护肤方法。我们的营销计划是以保持和美容咨询企业的良好关系为基础，再由这些咨询企业指导它们的顾客。妇女们都感谢她们从本公司得到的服务和知识。因为注重研究和质量，我们对自己的产品充满信心，相信它们会给顾客带来百分之百的满意。我们关心我们的顾客，并且我们要保证顾客知道这一点，因为顾客并不关心我们知道多少，直到她们知道我们多么关心她们,战略是一种手腕战略 Strategy is a poly,“兵者，诡道也”。在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。乔家的假消息在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个典型。进入威胁越来越大的情形下，阻止进入也成为一个重要策略不战而屈人之兵，善之善者也！格兰仕的扩产强调战略是一种手腕，企业要注意战略的针对性、互动性和策略性。 苏宁与国美的互应、航空公司的航线安排与价格战,战略是一个相对的概念,企业的定位和优势的可保持性都是相对于竞争对手的行为而言的。（1）高差异或者低成本的战略是相对和变化的（2）不考虑竞争对手的行动，就不能够确定竞争优势的可保持性。确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律，还要考虑竞争对手的学习能力。从短期或者局部来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期或者总体来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（赛马、乒乓球团体赛）空城计的博弈,内部,环境,外部,环境,环境分析,战略 意向,战略 宗旨,战略竞争势态,超过平均水准的回报,反馈,战略 制定,经营-级别,战略,竞争,动态,公司-级别,战略,国际,战略,合作,战略,收购 &,重组,战略 执行,公司,治理结构,结构,& 控制,战略,领导,企业家精神 & 创新,战略,行动,外部环境从静态向动态的转变,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,政治与 法律,一般环境因素分析,哪些因素影响企业?哪些因素是关键因素?关键因素的变化趋势?关键变化影响的性质?,动态竞争,行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动,一间企业的行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,竞争本质动态,企业外部环境正在从相对静态向动态的方向变化,动态竞争的推动力,经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动,市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；,技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度,信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度,制度因素反垄断，促进竞争成为增进社会福利的一个手段，劳资竞争动态程度上升,相对静态的竞争环境市场机会相对多，竞争相对不那么激烈；市场不完善，竞争条件相对不那么平等；影响企业经营的外部环境因素相对不多；影响企业竞争的变量比较少,各个变量的变化相对比较慢;竞争者学习、模仿和改变规则的速度慢竞争优势的可保持性相对比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位；,相对动态的竞争环境市场机会相对减少，竞争相对更加激烈；市场越来越完善，竞争条件相对平等；影响企业的外部环境因素相对增加；影响企业竞争的变量比较多,各个变量的变化相对比较快;竞争者学习、模仿和改变规则的速度快竞争优势的可保持性相对越来越低；制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；,静态、动态环境的竞争特点,在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续 竞争优势所得的回报收益,静态环境下企业进化方式,有效性和效率：高差异和低成本独特的资产和能力：长期独占资源；建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分；资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,静态条件下竞争优势的来源,10,5,15,企业不断前进保持下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续 竞争优势所得的回报收益,动态条件下的竞争模式通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,环境动态化蚕食竞争优势,以市场分割和地方/国家保护为基础的进入障碍正在和将要减弱；以要素市场不完善或者低效率为基础的可保持性逐步下降以信息不对称或者不充分为基础的可保持性逐步下降；技术进步增加了企业之间互动的频率、相互了解的容易程度,竞争优势难保持与动态竞争,波特认为存在着若干对未来竞争的假设：“不再有持久的竞争优势”“任何战略都是可以被模仿”“唯一的竞争优势就是学习和变化的能力”“没有哪一个企业可以预测未来”假如没有可保持的竞争优势，那么所有的竞争都将是非常动态的；动态竞争主要还是指发生在数个企业之间为了争夺位置而发生的一系列的竞争互动。,关于竞争优势的新看法,所有的优势都是会消失或者失效的；维持优势可能会成为创造新优势的障碍；战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势；并通过一系列小的步骤，不断把握创新的机会，创造先动的优势；不断创造先动优势才是企业获得长期高收益的主要途径，需要对自己的优势进行怀疑与否定！传统外贸行业广州纺织业,Threat of New Entrants,现有行业内的竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型选取五种力量弱的行业 不要所托非人,供应商讨价还价的能力,产业环境分析工具,如果竞争激化，企业压力太大或寻找新机会,强劲的竞争对手一般特征:,*,*,*,*,*,*,价格竞争往往使整个产业形势恶化,*,广告战可能增加全产业的需求， 但是对小企业来说成本太高,行业内竞争强度分析,纠缠争夺战略位置,进行价格竞争,发动广告战,引进新产品,增加对顾客的保修、保用和服务,同质化是竞争的一个重要原因君子和而不同,过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一行业，即便该行业将来的利润已经有问题。,资产过于专一特殊退出导致资产价值受损；固定的退出成本 (如劳动合约)；在战略上相互关联；情感障碍；政府和社会的约束；,行业内竞争强度分析,广州市纺织织造行业的退出困境,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,产业增长放缓；各个竞争对手实力相当，产品之间差异很小或没有转移成本；竞争对手分布分散；每一进入会导致大量的产能增加；固定投资很大，沉淀成本太高；很高的战略赌注；退出障碍过高；,*,*,*,*,*,*,行业内竞争强度分析,竞争对手分析,在进行产业环境分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析,未来目标,我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？,未来将把重点放在哪里？,对待风险的态度如何？,当前战略,我们当前如何竞争？,如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,我们意识到未来的变化吗？,竞争对手对它们自己和行业的假设是怎样的？,我们受现状束缚吗？,假设,资源,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,直面的竞争对手的互应分析,内部资源能力分析,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,发掘,核心,能力,内部环境分析的关键是发掘企业核心能力,支持活动,基本 活动,价值链分析,利润,利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销 & 销售,对外发货,制造或运营,对内供应,哪些资源和能力才能增加价值,价值链是整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,Buyer 价值链,供应商的价值链,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,客户的价值链,渠道的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,客户的价值链,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,这就是创造 价值!,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,整个价值系统的一部分,这就是!,价值链对同一产业中的不同企业是不同的， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析。,历史战略成功的实施,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,整个价值系统创造 价值!,内部,环境,外部,环境,战略定位,战略 意向,战略 宗旨,战略竞争势态,超过平均水准的回报,反馈,战略 制定,经营-级别,战略,竞争,动态,公司-级别,战略,国际,战略,合作,战略,收购 &,重组,战略 执行,公司,治理结构,结构,& 控制,战略,领导,企业家精神 & 创新,战略,行动,竞争战略的经济基础：利润/优势的的来源,竞争战略分析的基本单元是行业，因此定义行业具有特殊重要的意义；竞争战略的经济效益或者所依据的优势来源是下面两个因素的相互作用：,行业结构,在行业中的相对位置,竞争的普遍原则女怕嫁错男，男怕入错行,竞争优势原则不幸的家庭各有各的不幸，幸福的家庭都有相似的一面,把战略与财务表现挂钩,杰出企业的绩效,行业结构,行业位置,低成本,高差异,相对表现如何？未来的变化趋势是什么？,I/O 模型主要关注工业结构 或外部环境的吸引程度， 而不是企业内部 特点,I/O 模型选行业,I/O 模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的.,杰出企业的绩效,行业结构,行业位置,低成本,高差异,所需要的行动:,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,研究 外部 环境, 特别是产业环境.,产业组织模型,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,所需要的行动:,确定哪个产业具有高回报,产业结构特点建议有可能实现高回报,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,所需要的行动:,确定什么战略能够使企业实现高回报,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的工业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略所需要的资产和 技能,所需要的行动:,发展或收购实现战略所需的资源和能力,需要行动:通过企业在资源和能力方面的优势实施战略,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略所需要的资产和 技能,战略实施,选择能够有效地实施战略的行动,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略所需要的资产和 技能,战略实施,选择能够有效地实施战略的行动,需要行动:保持竞争优势， 取得超过竞争对手的效益,产业组织模型,资源为基础的模型,杰出企业的绩效,行业结构,行业位置,低成本,高差异,以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力.,资源,企业生产 程序上的投入,所需要的行动:,确定企业资源. 对照竞争对手，研究强项和弱项.,以资源为基础的模型,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,所需行动:,决定企业怎样使用资源与能力创造竞争优势.,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的行业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的行业,所需行动:,确定具有吸引力的行业,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的行业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的行业,所需行动:,选择能够最好地利用资源与能力抓住机会的战略.,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的工业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的工业,战略 制定 和 执行,采取能够赚取超过平均水准回报的战略行动,所需行动:,为了超过竞争对手， 维持选定的战略.,超值回报,超过平均水准的回报,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,发掘,核心,竞争力,内部环境分析的关键是发掘企业核心能力,核心竞争力,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,*,发掘,核心,能力,核心竞争力（ Core Competence ）,是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,一组能力的组合,本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务,“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久的竞争优势。即使在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀缺的然而可模仿的能力获得竞争优势，但是不可能获得持久竞争优势。,高于平均回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时竞争优势,竞争均势,平均回报,可持续竞争优势标准组合的结果,价值性,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争结果,对效益的含义,无竞争优势,低于平均水准回报,有价值,有价值的能力是指那些能够为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。,有限的顾客服务,频繁、正点的起飞,精简高效的地勤和飞行人员,飞机的高利用率,十分廉价的机票,中等城市、二流机场和点对点的航线,不供餐,不分配座位,15分钟登/侯机,自动售票,不用代理,统一机型,无中转,灵活的社团合同,“低费用航线”,无托运行李,雇员持股,西南航空能力：对目标顾客有价值,稀有性极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力,独特资源垄断性资源(电网公司、铁路公司)组织文化学习，激励首选接入渠道历史业绩积累（资质） 、建立的各种关系网络锁定客户基数（中国移动）信息不对称诚信商誉（IBM）沉淀成本保证资源难以流出资源价值依赖环境团队转移成本股份、人际关系、社会网络,难于模仿历史原因,首先，企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力。美国吉普，卡特比勒工程机械，可口可乐二战企业选择了合适的时间、合适的位置展开了经营。地理位置（中国大酒店、加油站）企业在早期历史所形成的独特和珍贵的组织文化“可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势”（R. Burt，1999），企业的价值观和信仰会强烈地影响企业文化的发展。当员工通过组织文化凝聚在一起，并对它深怀信念时，组织文化就会成为竞争优势的一种来源。宜家家私平价、便利、合作瑞典山区运输,难以模仿因果模糊,因为信息不对称，企业的竞争能力和竞争优势的界限比较模糊。竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础，因此，竞争者不能确定他们需要建立什么样的竞争能力，才能得到同样的利益可口可乐似乎口味？但消费者偏爱！,难以模仿复杂性,许多企业的能力是复杂社会性的产物，经理们和雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉都有可能成为不可模仿的能力。技术能力整合的复杂性组织内部各项活动的复杂性,有限的顾客服务,频繁、正点的起飞,精简高效的地勤和飞行人员,飞机的高利用率,十分廉价的机票,中等城市、二流机场和点对点的航线,不供餐,不分配座位,15分钟登/侯机,自动售、剪票,不用代理,统一机型,无中转,灵活的社团合同,“低费用航线”,无托运行李,雇员持股,西南航空能力：复杂性难替代,雇员高额补贴,不可替代的能力,不具有战略对等资源的能力。战略互补；排他性协议；能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理和非经理员工之间的信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的 “ 寿命 ” 比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。动态竞争的环境下，核心竞争力更具有战略意义,核心竞争力的战略意义,核心竞争力的战略意义,其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在 BP 机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。本田发动机技术,第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难 “ 压缩 ” 或 “ 突击 ” 即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。 培育核心竞争力必须从战略的高度来切入，不能急功近利！,核心竞争力的战略意义,核心竞争力管理,1 、企业的人力资本,在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。,构成核心竞争力来源的可能资源,2 、核心技术,核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。,构成核心竞争力来源的可能资源,3 、企业声誉,声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。山西乔家：对包头分号的胡麻油事件的危机处理“你赚了一笔买卖，我会赏你，但如果赚了一个客户，我更会重重地赏你”。乔致庸在招收新雇员见面会上的,构成核心竞争力来源的可能资源,4 、营销技术,营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。,构成核心竞争力来源的可能资源,5 、营销网络,营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。,构成核心竞争力来源的可能资源,6 、管理能力,管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。,构成核心竞争力来源的可能资源,7 、研究开发能力,原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。,构成核心竞争力来源的可能资源,8 、企业文化,企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。,构成核心竞争力来源的可能资源,一个整体竞争力的概念,企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。,构成核心竞争力来源的可能资源,IKEA的价值活动体系,先设计价格货品量大，全球采购；平板式包装严格质量检测耐用性标签提供完整信息店内表示明确无免费送货客户自己组装60天可退货有限的人员导购,企业文化研究开发营销网络营销技术管理能力企业商誉核心技术,人力资本,IKEA公司的活动体系,有限顾客服务,组合家具设计,低成本生产,顾客自选,顾客组装,易于生产广泛多元化,提供配套原件组装,易于运输组装,详细目录展览标签,长期供应商,库存周转,库存商品种类多,更多的即兴购买,高速通行的储藏仓库,大停车场,未来的购买,有限销售人员,在市场成本上集中的家庭设计,货舱大量储存,顾客运输,核心能力的培育以企业核心理念为导向,首先：必须以企业核心理念为导向,以实现消费者价值为最终目的企业核心理念就是企业所秉持的理想和信念，是企业群体意识的高度概括和总结,也是企业精神和企业价值观的最高表现形式。企业核心理念强大的规范力和推动力是培育企业核心竞争力所必需的强大的内在动力。摩托罗拉公司在“公司存在的目的是光荣地为社会服务,以公平的价格为社会提供优质的产品和服务”等为主要内容的企业核心理念引导下，形成了在移动通讯、电脑芯片等业务领域的核心竞争力。,核心能力的培育与企业战略高度协同,核心能力是企业保持持续竞争优势之源，对于企业的市场定位和提升企业整体实力至关重要。企业战略是在对社会和商业环境、企业资源条件全面分析把握的基础上，对事关企业长期发展的根本性问题所做出的决策。因此,必须从战略的高度上审视如何培育和发展核心能力，把培育核心能力同企业战略协同起来。,一方面，企业战略应建立在充分利用自身核心能力的基础上，内审资源和能力、外察市场环境,审慎地识别企业核心能力，充分考虑如何运用企业已有的核心能力不断发展新业务，开拓新的市场空间，以获得长期竞争优势；在战略实施过程中，要充分发挥其“延展性”特征，将其应用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势。另一方面,企业核心能力的构建和培育也要符合战略的要求，不能轻易偏离战略的主航道。世纪经典的发展,核心能力的培育与企业战略高度协同,培育和提升企业核心竞争力的根本是创新能力,技术快速发展和产品周期不断缩短为主要特征的市场竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉，它是企业根据市场导向和环境的变化，重新整合企业的知识、技能、人才、资本等资源，进行新技术、新产品开发和更有效地组织生产经营活动，不断创造和适应市场，以实现企业的更大发展。对培育和提升企业核心能力最具战略意义的是技术创新和管理创新，其创新能力是一个企业具有核心竞争力和旺盛生命力的体现，也是提升核心竞争力和保持生命力的根本。乔致庸制度创新：雇员持股、绩效考评3M公司的技术创新,建立学习型组织培育是持续提升核心能力的必然选择,学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。学习型组织所追求的正是企业培育和提升核心能力、获取持续竞争优势进而达成的