公司销售人员绩效管理手册.doc

XX公司2013年销售人员绩效考核管理办法实施细则（2013年6月第3次修改）第1章 总则第1条 目的为建立有效的绩效激励机制，及时、合理评估员工工作，激发员工潜能和工作热情，确保公司经营目标实现，特制定本办法。第2条 考核原则 1、公平、公开、客观进行绩效考核工作； 2、开放沟通，中长期正向激励；第3条 考核范围 XX公司所有涉及销售的员工。第4条 考核分类 按照考核周期分类分为： 1、月度考核。每个自然月为月度考核周期，考核时间为次月5日前； 2、季度考核。每个自然季度为季度考核周期，考核时间为次季度的第一个月。第五条 考核管理组织成立考核工作小组，由决策层及高级管理人员构成。第二章 考核模型与指标体系第六条 公司采用KPI考核模型，考核指标分为一类指标和二类指标两大类。一类指标为反映业务部门主要经营成果的指标，系统集成、数字化城市建设项目业务以基本财务指标如主营业务收入、主营业务利润或利润总额（单体项目工程总额、毛利润）指标为主；软件等新业务以反映季度主要业务拓展目标、合同总额、回款总额等指标为主；二类指标为反映运营管理效率、经营业绩质量及人力资源等方面管理水平的指标。第七条 公司对各业务体系二类指标进行月度考核，一类指标进行季度绩效考核。第三章 激励政策第八条 凡转正后的销售人员，月度考核作为月度绩效工资发放的标准，个人月度绩效工资为工资总额的15%，月度绩效得分在70分以下，不发放绩效工资；第九条 凡转正后的销售人员，季度考核情况作为下季度基本工资发放标准； 1、凡新入职业务经理在第一个月内应将公司所经营的项目进行系统的学习与掌握，达到能够独立运作每一个项目的能力，并且可以根据客户的要求独立为客户进行技术服务及独立制作项目方案。第一个月内落实跟踪的项目信息不少于10个。 2、业务经理应广泛收集项目信息，深入了解、仔细筛选，保证每个月新增项目不少于5个，每月总体跟踪项目不少于20个，每个项目电话或上门拜访客户的时间不能超过7天，以保证项目跟踪的紧密，为每一个项目能顺利中标做好每一步工作。 3、要求业务经理在3个月内中标项目至少一项，或虽无项目中标，但至少应有5个项目已取得突破性进展，经主管领导给予确认后可继续考核，日工资自第四个月起按原工资的90%发放。 4、要求业务经理六个月内应完成项目总额300万以上，如没有达到300万，则日工资自第七个月起按原工资额的80%发放，何时达到300万何时恢复原工资标准。 5、要求业务经理九个月内应完成项目总额600万以上，如没有达到600万，则日工资自第十个月起按原工资额的60%发放，何时达到600万何时恢复原工资标准。 6、要求业务经理在十二个月内应完成项目总额1000万以上，如达到1000万，则前十二个月扣发的工资再全额补给；如没有达到1000万，则日工资自第十三个月起每日工资按原工资额的40%发放，何时达到1000万何时恢复原工资标准。 7、如果业务经理在二十四个月内中标项目总额累计达到2000万以上，则前二十四个月内扣发的工资再全额补给；在阶段考核或者连续业绩考核中如出现考核不合格或工作不到位等情况，主管领导可以对该员工实行辞退、降职或调职处理。第十条 当超额完成季度利润总额任务指标时，可获得超额利润奖，具体提取方式和提取金额由考核小组核定。第十一条 业务事业部季度超额利润奖由业务事业部提出内部分配方案，由人力资源及行政中心备案，报董事长批准后执行。第4章 组织工作第12条 各事业部根据总体经营计划、发展战略于每季度第一个月3日之前，由各业务事业部负责人提出，经董事长审核，确定各业务事业部季度经营发展计划与工作目标。第13条 根据各业务事业部季度经营发展计划与工作目标，考核执行小组拟定各业务事业部考核模型及各指标目标任务，经董事长审批，由董事长与业务事业部负责人签订季度目标责任书，明确具体的考核指标及其考核目标值、考核方法和奖惩方案；如某个业务事业部因特殊情况而不适用某些条款或需要补充其他条款，可在季度目标责任书予以明确，考核时以季度目标责任书约定内容为准。第14条 各业务事业部负责人应将业务事业部季度考核指标进一步分解到各业务方向负责人，确定与各业务方向负责人目标责任书及考核模型，报考核执行小组审核、人力资源及行政中心备案，季度末由考核执行小组对考核指标完成情况进行核定。第15条 人力资源及行政中心、运营管理部作为考核执行小组对业务事业部绩效实施日常管理。业务事业部应每季度或应考核执行小组的要求及时、真实地报送工作进展、运营情况等相关汇报资料。考核执行小组对日常运营情况、目标任务完成情况进行阶段性的考察，对经营、工作中出现的问题及时纠正、提出解决办法并组织实施。对于绩效良好的业务事业部，考核执行小组将根据需要配置相应的资源进行支持。第16条 在考核期限内，若发生对业务事业部考核指标完成造成重大影响的项目或事件，业务事业部应及时与考核执行小组沟通。考核执行小组根据实际情况提出是否对相应考核指标做出修改的意见，报董事长研究决定。第17条 季度绩效考核结果经董事长审核批准后执行。若被考核部门或个人有异议，应在考核结果公布后5日内向人力资源及行政中心申请复议，考核执行小组与被考核部门或个人沟通，重新复核有关指标，并出具复核意见，公司董事长复核意见决定最终考核结果。第5章 绩效反馈与绩效面谈第18条 绩效反馈和绩效指导目的为企业提供一个持续和高效的手段，以便对各层级的工作目标执行结果进行监控，使董事长及时地发现企业发展中出现的问题并采取相应措施从根本上解决问题。绩效反馈和绩效指导的目的也在于为企业提供一个以战略目标为导向的氛围，使企业能够持续地朝着正确的方向发展。第19条 绩效反馈方式每次考核结束后，责任人（员工）与直接上级（部门负责人）就责任人（员工）在上一个绩效周期中的考核情况以及工作中存在的问题进行单独面谈。对于面谈的结果，双方应签字确认，输出“月度工作计划表”。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力的因素，需要时进行必要的调查和评价。确实认可的原因应反馈为改进的机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报运营管理部、人力资源及行政中心备案，运营管理部负责对认可的原因进行分类汇总提供给公司领导。第二十条 绩效指导对于存在的主观原因，直接上级应帮助责任人共同拿出改进方案，责任人必须认可签字。并在下一次绩效反馈与指导活动中对措施实施效果作出评价，如第二次发生同样的情况，直接上级给予责任人警告，第三次发生同样的情况，直接上级可视情况，上报运营管理部、人力资源及行政中心申请辞退责任人。第二十一条 绩效考核结果的争议处理如在各种考评的过程中，发生有失公允的情况，员工可向运营管理部、人力资源及行政中心进行申诉。第6章 附则第二十二条 项目经营总费用提取标准每个项目的经营总费用由董事长全盘把控，根据每个项目的具体情况进行合理分配，特殊情况应及时与公司董事长进行沟通，以便工作顺利进行。1、智能化系统工程或信息系统集成项目经营总费用提取标准1）单体项目的工程总额在500万元以下:毛利润高于25%（含25%）,经营费用总额为签订合同额的6%;毛利润低于25%但高于20%（含20%）,经营费用总额为签订合同额的4%;毛利润低于20%的项目建议不做或者另行审批。2）单体项目的工程总额在500万至1千万元之间（包括500万），毛利润高于23%（含23%）,经营费用总额为签订合同额的5%;毛利润低于23%但高于18%（含18%）, 经营费用总额为签订合同额的3%;毛利润低于18%的项目建议不做或者另行审批。3）单体项目的工程总额在1千万至2千万元的项目之间（包括1千万），毛利润高于20%（含20%）,营费用总额为签订合同额的3、5%;毛利润低于20%但高于16%（含16%）, 经营费用总额为签订合同额的2、5%;毛利润低于16%的项目建议不做或者另行审批。4）单体项目的工程总额在2千万元以上的项目（包括2千万），毛利润高于18%（含18%）,营费用总额为签订合同额的3%;毛利润低于18%但高于13%（含13%）, 经营费用总额为签订合同额的2%;毛利润低于13%的项目建议不做或者另行审批。特别说明：项目经营总费用包括项目负责人的业绩提成和为此项目所产生的全部业务费用（不含工资）。多人共同完成的项目，其提成总额参考单体项目提成办法，由部门领导提出分配办法，根据每人的工作价值按比例分配，交公司领导审核通过后实施。对单笔一万元以上的大额业务费，公司给予定向管理。2、数字化城市建设项目经营总费用提取标准1）发展签约完成一个县级城市的，经营总费用为10万元，在数字化城市建设合作协议签订收到第一笔资金回款后一月后兑现。2）发展签约完成一个地区级城市的，经营总费用为15万元，在数字化城市建设合作协议签订收到第一笔资金回款后一月后兑现。3）发展签约完成一个省会级城市的，经营总费用为20万元，在数字化城市建设合作协议签订收到第一笔资金回款后一月后兑现。4）发展签约完成一个特殊型项目的（如特区、新区等），由主管领导确定经营总费用。特别说明：1） 特殊情况下项目的经营总费用可根据具体情况进行调整，调整方案需项目负责人向主管领导汇报，最终经总经理确认后即可按调整的方案执行。2） 经营总费用为每个项目从开始运作至合同签订完毕期间此项目运作中发生的一切业务费用（如差旅费、招待费、咨询合作费等）加项目提成。如果是公司领导协调关系、并运作成功的项目，该项目负责人只参与协助工作，提成由公司领导根据其工作价值给予。第二十三条 对外合作项目提成比例1、提供项目信息费：合作单位提供重要项目信息，并提供项目中主要领导人的相关信息及项目相关的各种信息，对中标起到重要作用者，中标后可给予五千至一万的信息费。2、项目介绍业务费：合作单位提供重要的项目信息，介绍与项目主要领导人有密切关系的中间人（此中间人对中标起决定性作用）帮助运作项目，中标后可给予合同额51%的业务费。3、项目运作业务费：合作单位提供重要的项目信息，并与起决策作用的主要领导人有直接关系，共同参与运作，中标后可给予合同额1%-2%的业务费。特别说明：同一个合作单位或者说个人，如果给了第3项业务费用的就没有第1和第2项业务费用；给了第2项业务费用就没有第1项业务费用。第二十四条 项目提成分配原则项目提成为经营总费用减去业务总费用，业务总费用指从项目报备开始至验收完毕期间发生的一切业务费用（如差旅费、招待费、咨询合作费等），不同类别的项目提成分配原则如下：1、独立完成的项目：项目负责人单独搜集项目信息，建立甲方重要关系，全程运作项目，公司只协助工作，经公司领导确认后，项目负责人获得全部提成。2、半独立完成的项目：公司领导提供项目信息并运作甲方重要关系，项目负责人只负责中、下层关系，项目负责人提成为项目总提成的50%。3、项目负责人配合项目：公司领导运作甲方关系，项目负责人只是协助工作，提成标准为项目总提成的10%。4、合作运作项目：多个销售人员参与的项目，提成总额不变，由部门领导或者公司领导根据每个人参与的实际情况制定相应的分配比例。5、转单项目：在项目跟踪过程中，项目负责人主动或公司领导协调转给其他销售人员，并由其他销售人员继续跟踪的项目。参与配合的前项目负责人可获得项目的部分提成，额度由部门领导和公司领导确定，最多不超过总提成的20%，其余提成由后续项目负责人获得。6、特殊项目：不以盈利为目的项目（如为了取得工程案例或占领市场），或者与公司大多数项目类别不同的特类项目，根据实际情况由部门领导和公司领导协商制定具体的项目提成标准。第二十五条 项目提成兑现时间1、合作费兑现时间：根据项目具体情况，参照以下方式执行：1）按付款比例支付：一般情况下按照项目合同的付款比例支付合作费用，在每笔项目回款到账后一月内支付。 2）分两次支付：如果项目资金良好，在收到项目首笔款后一月内可先付合作费总额的50%，另50%在收到验收款后一月内付清。3）分三次支付：合同签订后一月内付合作费总额的30%，在收到项目首笔款后一月内再付合作费总额的30%，在收到项目验收款后的一月内再付剩余40%余款。2、项目负责人提成兑现时间：提成额度核算确认后再兑现项目负责人的提成，在项目首笔款收到后一月内给项目负责人兑现提成的30%，剩余70%按照项目付款进度分期按比例兑现。 第二十六条 未中标项目业务费用承担标准销售人员在运作项目时，对项目要实时进行把控和评估，避免不必要的浪费。凡未中标项目产生的业务费用，由公司承担总额的70%，项目负责人员承担总额的30%。项目负责人承担的部分在支取所有项目提成时扣除：第一次领取时扣除50%，第二次领取时扣除剩余的50%。第二十七条 几种特殊人员的考评处于试用期的新员工不参加绩效考评，而参加新员工试用期绩效考评。调岗员工：调入部门（