管理学原理论文修订版.doc

关于地铁奶茶规划之管理学分析随着管理学原理课程的进展，我们的实践活动也如火如荼的展开了。由于大型的企业难以搜寻,更难以咨询，我们便锁定了一家离人大西门不远的奶茶店地铁奶茶。虽然算不上大企业，但是通过对他们的采访,我们仍能从他们具体的规划过程中寻找到企业管理学的踪迹。一从“地铁奶茶”看“企业家精神”和“管理思想”（朴约翰）地铁奶茶因为属于规模较小的合伙制企业,所以没有那么严格的计划，组织，领导和控制来协调他人的活动。但是合作程度还比较高。虽然这家店分工不是很明确，管理层次少。但是正如“管理有规则，管理无定式”这句话所说,定义其实不是那么重要的，而既最求效果，又追求效率才是管理的最重要目标。这家奶茶店的店主很重视管理规则和企业家的精神。本店的管理规则就是干净卫生喝得放心，热情服务。我们访问的时候深切地感觉到奶茶店的老板在遵守这个规则.因为奶茶店内部很漂亮，而且气氛挺温馨,每次对话中老板一直微笑，也很幽默。地铁奶茶卖的是跟别的奶茶店不一样的奶茶，就是港式奶茶。我觉得这港式奶茶很有特色，也很好喝。但是也有缺点，因为重视味道，所以制造奶茶速度有点慢。他们为了填充这段无聊的时间，也在店里准备了很多桌游和杂志。还有 每个月有不同主打系列。这就体现了企业家精神之二创新。本家奶茶店具备罗伯特卡茨的研究指出的管理者需要具备三种基本的技能。港式奶茶制作方法跟别的奶茶店不同，慢工出细活而不是批量式生产，所以具备技术技能。同时，因为管理层次少，所以管理者和人工之间不难沟通，不难合作。而且采访奶茶店的时候我们发现员工和老板进行的工作几乎没有差别，这个特点影响到本家奶茶店的气氛，而且顾客觉得更舒服。人际技能也具备了。然后，还老板具备概念技能，他明显了解本家奶茶店组织内部和奶茶店外部环境是怎样相互作用的。所以这家奶茶店大有前途。我们明显知道这家奶茶店是合伙制企业。它是由主投资者和投资者分别投资，联合经营的企业。企业决策前后投资者们讨论后决定决策。还有该店采用了扁平式结构，使该店信息的转速快，组织成员之间参与，合作程度高。这就是该店发展动力之一。人是一个被孤立就无法生存的社会动物，即，人是与他人一起构成社会的一种存在。因为人社会活动的时候不可避免地存在管理，所以管理活动作为人类最重要的活动之一，广泛存在于社会生活的各个领域，无一例外。店主可能并没有管理学，但是他不但准确的理解管理方法，还管理得很好。可见，人本能知道管理是很重要的，而且不知不觉做出管理行为。二从“地铁奶茶”看“企业的计划职能”（郭天一，贾琳）每一个企业运营的起点即是有一个明确的计划，正是有了一个详细的计划，一个企业才能够保证集中全力于目标并使组织的活动经济合理。地铁奶茶店也不例外。通过与店主的交流，我们了解到了这个虽然刚刚起步却蒸蒸日上的个体制企业对未来详细的计划。因为尚处在开店初期，投资者仅有两位。受时间和资金的限制，地铁奶茶的规模较小，店面有限。而且，为了营造符合地铁奶茶“香港小众文化”的氛围，较小的空间更有利于实现顾客的心理满足感。因此，在未来的一到两年里，店主并不打算扩大店面或者加开分店。在短期内，该企业最首要的任务是在周边打出名声，通过口耳相传的方式建立企业固定的消费人群。同时，因为建店地点靠近中国人民大学等学校，店主计划通过和学校建立良好的合作关系，为学校举办的学生活动进行投资，进而将品牌入驻校园。通过一到两年的努力，企业的品牌逐渐树立，资金逐渐积累之后，店主计划在未来三到五年中在每个区开设一家分店，并将海淀区的店面设为总店，扩大店面，并用隔间的方式保留现有的温馨情调。在制定计划的过程中，从店主到员工都参与了讨论，每位员工谈到地铁奶茶店未来走向时都是一脸的向往与憧憬，并没有流露出一丝一毫的不确定，企业整体气氛十分融洽。通过以上计划内容及过程，我们可以看到这些计划内容与计划的目的性、普遍性和效益性相契合。企业的使命是企业存在的理由，它反映了组织的灵魂，而地铁奶茶就致力于将纯正的港式奶茶带入北京这一目标。“出了香港，只有这里才喝得到”，地铁奶茶将这句朴素的话作为其企业的使命，并且一直在为实现这一理想而奋斗。对于一个成功的组织，使命使其成员追随的不再是他们自己的个人目的，而是组织的共同追求，这不但有利于企业的经营盈利，更有利于提高企业文化凝聚力。当被问到企业在未来五年有没有具体的定量目标时，一位雇员说想在大家的努力下使企业的净利润达到一百万元，这也是整个企业的共同目标。建立这样一个具体的定量性质的目标，有利于为店主的管理工作指明方向，同时也对所有人员具有很强的激励作用。通过共同努力的过程，能够增强企业凝聚力，使得工作更好更快的完成。虽然只是一个小本生意，但店主奉行的是“顾客至上”而非“利益至上”的价值观。港式奶茶不同于现在主要流行的台式奶茶的冲泡制作方法，而是需要长时间煮制而成。但尽管制作费时费力，地铁奶茶仍然注重质量而非数量。“干净卫生，喝得放心”是该店一直奉行的价值观。因为港式奶茶在北京市场上并不多见，因此地铁奶茶选择了差异化战略这一事业层战略。首先在产品口味上，港式奶茶有着不同于台式奶茶的醇厚香甜的口感，并且引进了港式奶茶中最为地道的“丝袜奶茶”作为招牌之一，而且还有各种小食让你胃口大开；其次在服务上，不同于街边窗口式售卖的台式奶茶，地铁奶茶的内嵌式店面虽然面积有限却极富有温馨感觉，在这家店里，你可以坐在宽敞柔软的沙发上，听着经典歌曲，看各种书籍并品尝美味。地铁奶茶还提供送货上门的服务，让你足不出户就可以品尝到地道的港式奶茶。因此，地铁奶茶在奶茶市场上别具一格，易形成更高的对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。鉴于该奶茶店没有具体的战略计划（小目标），于是我们根据奶茶店现况进行了一些战略分析与策划。优势S1. 地铁奶茶在奶茶市场上别具一格，易形成更高的对“入侵者”的行业壁垒。2. 有一定的固定顾客群。3. 整个奶茶店的气氛是非常和谐的，给人的感觉也很舒服。4. 该店比较容易适应环境，组织成员的参与程度也比较高。劣势W1. 在决策中，个人因素影响大，针对性弱，备选方案准备不够充分。2. 宣传不到位。3. 在该店中分工并不十分明确4. 职位不明确。5. 当顾客增多时，奶茶的供给速度下降。机会O1. 盈利增加2. 离客源（大学）近3. 人们越来越关注身体健康SO战略1. 完善店内环境，增加装潢。2. 增加校内售点。3. 推出聚焦于粗粮等健康食品的奶茶。4. 增加派对等活动，分批次请顾客来店。5. 参加网站团购项目，提高奶茶店知名度。WO战略1. 增加校内宣传力度，拓展宣传方式。多时段提供校内试喝，贴发宣传海报，进行网络宣传，将煮制奶茶的名声打响。2. 经严格筛选后，增加职员12名。3. 细化分工，分出制作奶茶组，销售奶茶组，研究新产品组。威胁T1. 附近奶茶店和饮品店的竞争2. 原料成本增加ST战略1. 推出会员制度（会员卡、积分卡）2. 维持原有价格，薄利多销。3. 缩短新产品（独特产品）的推出时间。具体：2周推出一款新产品。WT战略1. 增加内部成员讨论时间，增加备选方案数量。具体：每2天针对内部销售情况等进行讨论。2. 弱化个人观点，增加成员之间的相互制衡。稍严格化内部讨论研究。三从“地铁奶茶”看“管理者的决策”（董淳昉）对于管理者来说，决策可以说是最重要,最困难，最花费精力和最冒风险的事情。通过与奶茶店店主的沟通，我们了解到，奶茶店从最初的创立到现在，有以下几项决策是至关重要的。 首先，在选择开店的类型的时候，管理者，也就是店主个人做出了决策。在这个决策中，事实上管理者的个人偏好成为了决定因素。正如赫伯特A西蒙所认为的：现实中的决策很少是按理性和逻辑进行的，决策者是受到有限理性的限制的。奶茶店的店主开奶茶店的初衷只是觉得奶茶店是一个很舒服的地方，自己也很喜欢喝奶茶。然而，这个战略性决策虽然只不过是直觉和经验的产物，也取得了不错的效果。接着，在奶茶店运营初期他们遭遇了瓶颈。因为店面位置不是很醒目，虽然有非常好喝的奶茶，却始终不能把“地铁奶茶”的招牌打出去。这个时候，通过协商，两个投资者一起决定要坚持营业，同时一定程度上扩大宣传。但是由于管理者个人在对待风险的时候倾向于保守，他们并没有选择投入大量时间精力和金钱在宣传方面，而只是简单的印了一些传单，然后请老顾客帮忙宣传。在扩大影响方面，管理者更倾向于口耳相传，他执着于好喝的“奶茶一定会赚取回头客”这一信念，选择坚持开店，做好每一杯奶茶。事实上，在我们采访的过程中也发现，老顾客占了奶茶店顾客群中很大的比重。很多人进来都是直接点自己喜欢的奶茶，然后找一个自己喜欢的位置坐下。这证明，管理者当初的决策是明智的。在一段时间后，奶茶店逐渐稳定下来，也有了一定的固定顾客群。这时，在创新方面，通过店主店员两方面的协商，他们决定每个月推出不同的主打产品。在我们采访的时候，正在主打的是“丝袜奶茶”。这个决策是经过长期的观察和集体讨论的结果。因为奶茶店饮品的种类非常多，但是老顾客经常点的是自己特别偏爱的，新的顾客又往往面对特别多的种类无所适从。所以为了保证各个品种的销路，他们想出了这样一个营销的策略。这个决策其实是不久前刚刚做出的，还处于评估的阶段。店主也表示，如果这个方案起不到很好的效果的话，他们也会考虑更换方案。综上所述，以上的三个决策属于影响奶茶店发展的战略性决策，在做这些决策，尤其是前两个决策的时候，管理者其实并没有考虑分析太多，更多的是根据个人的偏好。他们做出决策的过程也比较简单。而到最近的一个决策的时候，管理者已经开始有了更多的理性分析和评估，也更具针对性。至于战术性决策，也就是日常管理和业务方面的决策方面，他们更多的是采取群体决策，店长和店员展开讨论，但最后拍板的是主投资者。采取的形式也是最常见的互动小组形式，通过交谈讨论达成一致。这样的决策形式带来的好处是显而易见的，即利于促进小组成员的理解沟通。因为我们采访的过程中发现，整个奶茶店的气氛是非常和谐的，给人的感觉也很舒服。总之，在做决策方面，奶茶店的决策步骤区分并不是十分的明显，形式也比较简单。他们的决策有不少的缺陷，比如说个人因素影响大，针对性弱，以及备选方案准备不够充分等，但是思考和讨论过后，他们往往能够做出正确的决定。就目前来看，无论是个人偏好主导还是经过长期时间观察讨论过后作出的决策，基本还是一定程度上有助于奶茶店发展的。四从“地铁奶茶”看“组织职能”（袁博）从奶茶店的结构上分析，地铁奶茶店规模较小，所以采用扁平式结构，管理宽度较大，管理层次少；分工不是十分明确，合作程度较高。组织方式决定形态结果。管理的组织职能就是不断通过建立维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。在该店中，分工并不十分明确。老板与店员都进行奶茶的制作和销售工作，但是其合作程度较好，在一人制作奶茶时其他人配合程度较高。这使得工作中的气氛和谐，考虑到其规模较小，在其规模扩大前这并不会有太大影响。但是，当顾客增多时，这十分可能成为其发展的阻碍。因为在采访中我们看到当顾客增多时，奶茶的供给速度下降。当然由于奶茶店环境很好，老板会跟顾客聊天，使得等待的时间并不会觉得枯燥。同时，该店管理宽度较宽。在共有三个成员的小店中，老板一人管理着其他的成员，因而管理层次较少。这使得管理费用少，沟通的难度及复杂性降低，使得计划和控制活动简单。对于决策的执行力就增加许多。但是当奶茶店规模在今后五年如其所愿的扩大后管理层次势必会增加，但是奶茶店的所有者并没有考虑到这点。所以我们认为所有者能够培养一些能够委托的人来分担自己的管理工作。这样更能在规模扩大后更容易的既保持自己奶茶店奶茶的质量又降低管理成本。同时也能够让奶茶店能在其所有者有特殊情况发生时有序进行工作。我们能很明显的看出该店采用扁平式结构，十分灵活。这就使得该店比较容易适应环境，组织成员的参与程度也比较高。从而使得该店更容易在激烈的市场竞争中获得发展，为其今后的发展奠定一个较好的基础。当奶茶店扩大后其管理结构在短期内并不会有太大变化。因为扁平结构比较适合奶茶店的发展，能够及时应对各种突发事件。同时由于其规模较小，不必采用高耸型的结构来使自己的成本大幅度的降低。而在店中，职位不明确。奶茶店所有者并没有为自己店内设计职位。其雇员没有明确的职责职权，也没有明确的可以检验的目标。在我们的采访中发现雇员与老板所进行的工作几乎没有差别。我们认为这是将雇员的职位扩大化。诚然没有进行专业化分工使得劳动成本升高，也使得培训成本增加，但是这克服了由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端，使得工作之间的协调成本降低。我们认为明确雇员的职位权限能够使得雇员在进行工作时更加努力且目标更加明确。当然，在设计其职位时要使其让顾客与任职者满意，符合组织内部的利益。这就使得雇员的职位权限有两种。一是制作奶茶，二是销售奶茶。三人组成的小店中可能会因为忙不过来而互相帮助，但是一旦规模扩大，就必然要有人专门负责销售而其余几人负责制作奶茶。当然，作为奶茶这种制作工艺要求比较大的行业，也可以围绕着一个团队来进行职位设计，从而提高组织本身的竞争力。我们还认为在工作中要对店员进行激励，使其获得更多的技能，增加其对工作的满意率，降低离职率。奶茶小店经营的特点使得在一个雇员辞职后寻找新雇员会大大降低店内工作效率，增加其成本。所以奶茶店现在的管理以及组织职能对于现阶段比较适用，但是对于其长久发展会有一定的阻碍作用。但是，只要奶茶店所有者能够认识到这一点，未来的发展前景很好。五从“地铁奶茶”看“部门划分”（贾雯莉）部门划分决定了组织中各项任务的分配与责任的归属，使得分工合理、职责分明，从而更有效地实现组织的目标。部门划分原则是a) 精简b) 弹性c) 确保目标的实现d) 任务平衡e) 监督与执行的部门分立而新地铁奶茶店的部门划分遵循精简、弹性、任务平衡的原则。以三个人为核心的家庭式奶茶店，由男主人担任负责人，兼顾制作奶茶的工作；女主人负责会计的工作；老板的妹妹主要负责看管店面和制作。三个人的分工明确，工作量分摊均衡，另外，由于每个人都具有多项能力，所以分工更加具有弹性，每个人都可以身兼数职。 唯一不足在于由于其人员太少、店面规模过小，其监督与执行部门不能完全分立，做不到有专人控制计划实施。从上述来说该奶茶店的部门划分较为科学，能够保证各部门间的合理分工与相互配合，另外部门的划分有一定弹性，在应对突发情况（例如：其中一人生病或者外出）时，可以更加灵活。但由于是家庭式的店面，规模太小，不能将个部门划分明确，即没人可以兼顾另外两个部门工作，导致监督与执行部门不能完全对立，不利于计划实施且不能保证公平性。考虑到未来五年内扩大店面或开设分店的计划，我们认为，奶茶店在保持精简、弹性原则的基础上，应该逐步扩展人员，使部门划分更加明确，同时设立独立的监督部门，有利于保证目标的完成与奶茶店的顺利运营。部门划分方法可分为7种：分别依照：职能、产品、地域、顾客、过程、时间、人数划分总经理（男主人）财务（女主人）生产（男主人妹妹）1)