供应链管理

供應鏈管理,書名:創新成功學,朱博湧、王振容等著,本書包括三個模組：品牌與價值、組織與績效，以及客服與流程改善。 企業運作可用一個涵蓋企業整體的價值鏈流程，從最早的一個概念，演變成一種產品或服務，要經過設計、研發、製造、透過物流，再到行銷與銷售，經由客戶服務，最後連到客戶端。從這樣的價值鏈角度來看，就可了解任何創新要成功，需要很多活動互相串聯，彼此環環相扣，而且每個環節都要成功。概念研發設計製造物流行銷與銷售顧客服務,一個品牌就是一個價值鏈的整合者,許多非核心活動並不一定都要自己做。以Dell電腦為例，Dell電腦主要專注於行銷上，從設計到製造、物流，很多模組的設計都是外包到台灣、日本。比如說長效鋰電池是SONY設計；通路在台灣是靠聯強提供服務；客戶端服務則是由DEC，IBM等外部企業完成。,品牌是整合者，這個整合是商業模式的創新。創新不是只有產品研發的創新、製造方法的改良、材料的更新，在價值鏈的每個地方都可能創新。另一個主題講到的是價值創新，就是提供客戶差異化的產品或服務，而成本面又能有效下降。如果我們今天給客戶的價值一樣，價格降低，顧客感覺到的效益也會增加；或是價格不變，創造更高的價值，客戶也會感受到很大的好處。這種獨特的價值曲線會創造新的需求，新的需求就會帶動比較大的供量，利他利己，與顧客共同成長獲利。,剩下至分的改善是永無止境,創新包括商業模式創新、製程創新、產品創新。台灣人的製造能力沒有分，也有分，但這個至分的改善卻是永無止境。這並不表示我們不需要強化製造能力，對很多台灣公司來說，在這方面投入資源，能發揮的乘數效果並不大，反而是增進對客戶的了解，乘數效果比較大。,建立品牌，成功要訣就是瞭解客戶跟你想要交易的客戶做直接的溝通。你必須要比競爭對手更瞭解客戶，對建立品牌者是非常重要的能力。建立就是追求差異化，亦即在你鎖定的客戶心中，你提供的產品與服務有別於競爭對手。因為你的與眾不同，所以你提供的成本效益或主觀的價值，對客戶會有很大的吸引力。嘉信理財就是一個商業模式創新的例子。,嘉信理財,在金融服務業，資金如同製造業的生產要素，可視為大宗物資，彼此間完全沒有差異。過去一般投資人買股票、基金、存款都必須透過一樣的戶頭互相調度資金，還得負擔多次的手續費。而嘉信提供了類似交換機的網路平台，就像一個資金市集，各種基金如富達、先鋒、景順等都掛在平台上，投資人只要登入，就可以在這個平台選擇所要的投資組合。,嘉信理財,過去一般小客戶不能跟專業的理財諮詢專家交易，但現在透過這個投資交換機平台，就可以直接接到理財專員。嘉信在年推出的電話下單，以及年推出的共同基金超級市場等服務，都被業者仿效。過去投資人買基金，付美元只能買到美元的基金，其中美元要作為銀行的手續費。嘉信收取的手續費非常低廉，而且收取對象是基金公司，而非一般消費者。,嘉信理財,基金公司之所以願意負擔額外手續費，主要是因為嘉信提供的交易平台不但客戶人數多，而且都是確實的買者。況且，這筆手續費比基金公司支付給銀行的手續費和廣告費用還低。花較少的錢，可以得到更多的潛在顧客，基金公司或顧問賺取的，其實是之後活用資金的報酬。對顧客而言，嘉信的網路交換平台不但省手續費，資金又可以靈活調動，所有投資都名列在單一報表上，各基金的績效和公司分析也都很公開，還有免費的財務顧問服務，投資何樂而不為？,嘉信理財,嘉信去除了傳統產業上強調的超級營業員，也不需提供顧客投資建議。同時強化資訊平台，使其更完整，並增加購買共同基金免手續費這個誘因，為顧客篩選信用良好的理財諮詢專員。這個獨特的投資平台，除了替顧客創造價值，成本也大幅下降，也同時兼顧基金公司與投資人的需求，嘉信成為今日美國成長最快、最賺錢的折扣證券商。,創新不是新產品獲新事業的專利，老企業也能積極創新。老幹能發出新枝，藍海策略指出，不論公司大小、歷史長短，從事科技或傳統產業，都可以創新。,老企業不斷翻新價值,老企業不斷翻新價值,屬於不同的市場發展生命週期的企業，所需要的發展類型也並不相同。老企業由於產品與組資屬於成熟階段，採取行銷、失業模式與結構創新，更能替顧客創造價值，有別於往常以產品創新、應用創新、甚至流程上的創新取向。,老企業的行銷創新，以台灣最有名的就是統一企業。在台灣，曾有北味全、南統一的說法。早期味全的規模較大，仰仗著產品創新的優勢，在多項顧客的品嘗賽中勝出，自信產品比統一好，但最後卻是統一在台灣市場勝出。最主要的原因就是來自它的行銷端，亦即通路創新。透過7-11統一超商在全台灣的佈局，提供了顧客在消費上的便利性，扭轉了統一在品牌與產品創新的劣勢。雖然過去虧損了很多年，但現在的7-11已是統一集團裡重要的獲利來源。,老企業不斷翻新價值,在味全和統一的競賽中，味全忽略了行銷端的創新，敗陣後，痛定思痛。與康師傅整合之後，利用康師傅在大陸已建構的通路優勢，加上日清製麵入股，提供了更多元的品牌與產品供消費者選擇。現在，統一與味全在大陸的競爭如火如土，孰能勝出，尚是未知數。,老企業不斷翻新價值,正新輪胎,創新並非高科技產業的專利品，在台灣有許多傳統產業的公司表現亮眼，以正新輪胎為例，其規模與獲利不斷成長，其自創的馬吉斯、正新、櫻花等品牌，揚名國際。正新在年成為全球第十三大輪胎公司，並已進入全球前十大為目標。,正新輪胎,然而，就其產業環境而言，國際市場知名品牌林立，前三大的米其林、普利司通、固特異，三者全球市佔率以上，集中度高，產業競爭十分激烈，加上台灣本身並沒有大汽車廠市場，又不生產天然橡膠。正新要如何在眾多產業脫穎而出呢？,正新輪胎,正新採用以夷制夷的策略。首先，所有瑪吉斯的設計、促銷、贊助運動賽事等行銷重要活動，都是委託西方專才執行，採用西方人的概念。此外，利用電子商務的熱潮，透過MAXXIS.COM及MAXXIS CLUB直接與消費者進行B2C(企業對顧客)的業務。,正新輪胎,因為贊助運動賽事與電子商務的溝通，吸引顧客來購買MAXXIS的產品，所以通路商不得不積極銷售正新的產品。如此一來，正新對通路商就更有議價的能力。由於MAXXIS所擁有的優質產品再加上好的通路管理，更加顯現它的品牌的效益。,正新輪胎,最後，借力使力是效益很高的策略。利用與國際知名廠商的合作，如杜邦、艾克森美孚石油，因為他們有一些特殊的原材料。杜邦公司的克維拉是防彈背心的主要原料，可提高輪胎的耐穿刺程度，藉此提升正新輪胎的市場定位。正新在大陸建立MAXXISDIRECP的銷售據點，結合通路業主掛正新的瑪吉斯牌子，以賣正新的輪胎為主，也是借力使力的方法。,正新輪胎,正新本身的產品毛利高，即使面對大陸廠商的崛起，正新本身還有能力去做進一步的全球佈局，在泰國、越南設廠，以因應市場的改變與商機。對於傳統產業來說，在品牌行銷與通路上的創新所能創造的價值更高。,從顧客最需要解決的問題下手,有些代工業者積極轉型走向自創品牌而與委託業者直接衝突，例如BenQ、Giant（巨大）等。然而，代工業的規模越大，要走向自創品牌的風險就越大，未蒙自創品牌之利，已受抽單之苦，加上自創品牌耗時，若不自創品牌，代工業的其他選擇為何？,寶成集團,初期主要從事塑膠鞋之生產製造及出口，爾後開始專注於運動鞋及休閒鞋之研發製造，並於近年積極發展體育用品通路業務。隨著產品品質的精進、生產製程的整合、以及研發設計能力的增強，寶成工業由經營初期的純代工製造(OEM)轉型為代工設計製造(ODM)。發展至今，寶成工業已轉型為產業控股公司的方式運作，藉由旗下轉投資公司專注發展製鞋及通路二大核心事業。,寶成集團,寶成走的不是自創品牌，因為自創品牌會和客戶的利益直接衝突，所以必須從客戶最需要解決的問題著手。寶成發現，在新興市場佈建通路，是品牌鞋廠最極需突破之處，於是在大陸佈建很多商店且互相連結。專門店只賣Nike、愛迪達、銳跑或Puma品牌的運動鞋，設這些店時，便直接與品牌公司形成了生命共同體。所以若有任何一方去找別的合作夥伴，雙方的交易成本的將過高。,寶成集團,寶成對客戶的價值，製造設計與大陸通路銷售等功能，非常獨特。所以在工業產品採用的是模式，就是交貨給客戶（如Nike）之後，在經過多家經銷商的通路出售，而不是直接把產品交給最終端的客戶。,寶成集團,寶成透過跨足大陸運動鞋零售通路，使其更進一步拉近和國際運動品牌的關係。開拓這塊世界最大的市場，並建構給訂單就協助建通路的產、銷兩利新流程，期盼提供由製造到運籌與通路的整體服務，進而成為全球化品牌的最佳策略合作夥伴。,寶成集團,寶成的多品牌代工策略，遠較同業的單一品牌代工策略，更有降低營運風險及擴大經濟規模的成長機會。寶成穩居世界製鞋龍頭寶座，每年創下億左右的利潤，獲利的穩定性比起高科技產業，毫不遜色。,結論-1,本書所談的，包括管理、文化、組織、人力資源、流程、治理、授權、客服等，這些都是攸關企業經營成敗，在關鍵時刻必須掌握的要點，業是能夠創造價值的背後關鍵，以及企業掌握