H为IPD流程管理体系L1至L5最佳实践

资料解读：《H为IPD流程管理体系L1至L5最佳实践》深入剖析

在当今快速变化的商业环境中，企业要想保持竞争力，必须不断优化和升级其业务流程。《H

为IPD流程管理体系L1至L5最佳实践》文件为我们提供了一套系统化的流程管理框架，旨

在通过集成产品开发(IPD)的理念，实现从概念到市场的全流程优化。详细资料请看本解

读文章的最后内容。

一、H为流程体系概览

H为流程体系是一种结构化的业务流程管理方法，它将业务流程分为不同的层级，从L1到

L5,每一层都承担着不同的职责和任务。L1至L4层主要负责流程的框架和模块梳理，而L5

层则聚焦于具体流程的建模和执行。

二、流程框架的实施方法

流程框架的实施方法包括关键概念的介绍和两种主要的方法介绍：一是流程模块的梳理，二

是具体流程的建模。梳理流程模块有助于企业明确业务流程的广度和深度，而建模具体流程

则确保了流程的可执行性和效率。

三、流程框架范围及示例

本次梳理的流程框架覆盖了研发管理、采购管理、营销管理、服务管理和资产管理等多个领

域。每个领域都有其特定的流程和子流程，以确保业务的全面性和深入性。

四、业务流程的持续变革

业务流程的持续变革是推动H为业务高速发展的关键。通过集成产品开发(IPD)、集成供

应链(ISC)等流程，企业能够实现从市场到线索(MTL1和从线索到回款(LTC)的端到端

流程管理。

五、流程汇集最佳实践

流程汇集了业界的最佳实践，提供了多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活

适配。这不仅提高了效率和质量，还降低了业务风险。

六、H为业务流程的广度与深度

H为业务流程的广度覆盖了全业务，包括IPD集成产品开发、市场到线索、从线索到回款等

执行类流程，以及服务交芍、供应链、采购等使能类流程。流程的深度则细化到可执行的层

面，包括流程分类、流程组、流程、子流程、活动和任务。

七、流程管理体系的价值

流程管理体系的价值在于有序管理业务流程，降低流程运作成本和风险，持续提高流程运作

效率和质量。它是一套全球流程管理规则和制度，借鉴了业界领先实践并总结了自身流程运

作管理的经验。

八、流程管理体系运作组织视图

流程管理体系运作组织视图展示了不同层级的流程管理责任，包括GPO(GlobalProcess

Owner)sBPO(BusinessProcessOwner)sRPO(RegionalProcessOwner)等角色。

九、流程管理做什么？

流程管理包括流程定义和基本属性、流程相关概念、流程管理体系的四个阶段、流程管理三

件事两类项目等多个方面，它要求企业灵活适应业务环境、法律和政策及其变更，符合客户

或下游的期望。

十、公司流程管理推进机制

公司流程管理推进机制涵盖了CharterReview.CDCP、COR、PDCP、PRR、DRR等多个环

节，以及IPD3T、GPMM、CS等模型和指标。

十一、流程管理体系怎么做？

流程管理体系的实施包括公司治理架构、变革管理体系、变革项目运作流程、变革项目各个

阶段的主要工作目的等多个方面。

十二、流程管理体系的持续优化

公司从减少流程时间、降低流程成本、提高流程效率与经济效益、提高流程质量、降低流程

风险等方面对流程进行持续优化。

十三、流程管理体系的落地

流程管理体系的落地需要流程管理部门的参与，它们负责监控流程执行情况，发现并斛决问

题，以实现流程的持续优化。

十四、流程管理角色关系

流程管理角色关系包括流程管理者、流程所有者和流程承担者，它们各自承担着不同的职责,

共同推动流程的建设和优化。

十五、流程化组织建设

流程化组织建设涉及内控、数据、质量、运营等模块，以及业务流、业务诉求流、数据诉求

和质量诉求等方面。

十六、流程管理三级质量运营组织

流程管理三级质量运营组织包括公司、产品线和各个域的质量运营部，它们各自承担着不同

的职责和任务。

十七、流程变革规划与落地

流程变革规划与落地包括流程变革规划、流程审计评价机制、流程讨论会议、重点流程变革

项目进展报告发送、流程日常运作情况通报、流程培训宣贯考试、流程变革需求和问题主动

收集、流程质量和问题回溯会议等多个环节。

十八、流程变革激励机制

流程变革激励机制包括绩效评价、发展通道、项目奖金、发展机会和精神激励等方面，以促

进流程变革的实施。

十九、流程管理的哲学思考

流程管理的哲学思考强调，企业应该成为流程的主人，主动建设、优化和使用好流程，以提

升企业价值。

二十、流程框架的意义与关键要素

流程柢架的意义在于为业务、组织和IT提供指导，其关键要素包括业务覆盖全面、体系结

构严谨、反映业务逻辑和体现业务差异。

二十一、流程框架的主要概念澄清

流程框架的主要概念澄清区分了流程模块和具体流程/程序，明确了它们的定义、目的、特

点和挂靠关系。

二十二、按框架去解析流程，建立流程体系

按框架去解析流程，建立流程体系的方法包括链、段、块、线和点，它们分别代表了业务价

值链、运作模式流程、业务能力/活动、工作流和业务/系统操作手册。

二十三、流程建模方法论

流程建模方法论包括自上而下和自下而上两种方法，它们各自有不同的优点和不足，并适用

于不同的场景。

二十四、设计切合业务模式的流程框架

设计切合业务模式的流程框架需要通过三步法：梳理业务场景模式、甄别核心业务能力和搭

建差异化的流程框架。

二十五、梳理业务模式，作为流程框架的基础

梳理业务模式，作为流程框架的基础涉及关键业务维度的分析，包括客户细分、销售路径、

销售模式和产品类型。

二十六、核心业务模式与场景分析

核心业务模式与场景分析进一步细分了业务场景，包括B2B直销、B2c零售经销、B2c电商

经销等，并分析了它们的订单模式和销售策略。

二十七、从业务价值链与管理层次链甄别与结构化各环节核心业务能力/流程

从业务价值链与管理层次链甄别与结构化各环节核心业务能力/流程，包括规划与建设、执

行与监控等环节。

二十八、L4流程模块描述及考核KPI

L4流程模块描述及考核KPI以人力资源为例，展示了如何定义流程模块、描述其业务目标、

输入、输出、主要活动和关键业务逻辑规则。

二十九、L4级流程要素

L4级流程要素包括流程名称、编号、业务目标、输入、输出、主要活动、关键业务逻辑规则

和IT系统。

三十、L4流程清单示例

L4流程清单示例提供了一个流程清单的示例，展示了如何组织和呈现流程信息。

三十一、5级流程图建模

5级流程图建模的目的是降低现实中的复杂性，展示业务特性，并通过标准化符号和规则来

标准化业务流程描述。

三十二、5级流程图建模的核心

5级流程图建模的核心是通过活动、时间、组织/团队/个人、数据/文档和工具等五个维度准

确描述具体流程。

三十三、5级流程图建模的方法

5级流程图建模的方法包括咨询流程专家、确定边界、确定流程参与者、确认步骤、确定判

断点等步骤。

三十四、5级流程图建模的步骤

5级流程图建模的步骤包括画出泳道和主要参与者、加入流程标记、加入流程判断、画出泳

道和主要参与者的详细说明等。

三十五、5级流程图建模的检查事项

5级流程图建模的检查事项包括移除未涉及的泳道、确俣流程有起始点和终点、检查所有判

断的选项和箭头等0

三十六、行业经验与使命愿景

行业经验与使命愿景部分强调了闭环式战略管理、战略性组织架构设计、领导力与人才管理、

数字化平台、商业模式和流程架构规划与设计等方面的重要性。

三十七、管理趋势分析

管理趋势分析探讨了组织管理趋势和流程发展趋势，强调了打造敏捷轻盈型组织、流程与绩

效轻量化、快速响应市场和高效协同等方面。

三十八、互联网时代下的企业运营特点

互联网时代下的企业运营特点包括用户导向、快速响应市场、高效协同和赋能员工等方面。

三十九、通过五大要素构建平台型组织

通过五大要素构建平台型组织，包括客户前瞻洞察、数字化能力构建、专业精深、快速敏捷、

扁平高效和清晰的接口机制等。

四十、业务流程优化的基本原则

业务流程优化的基本原则包括解决协同-闭环问题、以价值为中心全面优化、以人为本、强

调高层推动、流程灵活具备特色和以客户为中心等。

四十一、一体化转型实现的六大方面

一体化转型实现的六大方面包括战略规划、组织管控体系、流程机制与数字化、关键人才提

升、文化重塑与变革管理以及绩效与薪酬激励驱动等。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

H为IPD流程管理体系

L1・L5最佳实践

一、H为流程体系

二、流程框架之实施方法

-流程框架的关键概念

-方法介绍：流程模块（1-4级）流理

•方法介绍：具体流程（5级）建模

目录三、本次梳理的流程框架范围（1-4级）及示

COMENTS

例1研发管理

2.采购管理

3.营销管理

4.服务管理

5.资产食

四、案例

业务流程持续变革促ifiH为业务的高速发展

199520052009

候导力开发贴近哲户的组织

IFS集成财经做务面向解决方案的组织

CRM客户关系・从线索®1回款(LTQ端

理全球大客户管理到解流程

联合创新管理从市场到线索(MTL)

持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户端到端优质交付

流程汇集最佳实践和承载业务管控要求

把过去，好的方法固话下来.提供多条路径和方法，使业

推广出去，提高效率和质量务人员能根据不同业务场景

降低i1k务风险灵活^配

控制作业过程，保证结果可承威公司政策、内控管理、

控标鬲足要求质量管理等管控要求，保证

H为业务流程的广度——覆盖全业务

1.0»D集或产的发

执行类流程：客户价值创造流程，端

k2.0市场复线索到端的定义为完成对客户的价值交付

厂3.0从城累到向款所需的业务活动（whatt。d。）并

向其它流程提出需求

4.向国到蹲决

5.开发战咯蜩行A

15管理资本运作（翔？）

6.0道理护关系

使能类恻■流程：响应"掷拱流程“的需

7QIB务交付求，胧及律11执彳加程"幽侬

现

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丁种

141t理伙依C联凰关系

支撑类流程：公司基础性的流程，为

使整个公司能够持续高效、/飒险运

作而存在

H为业务流程的深度——细化到可执行

WHYTODO

用于流程管理，回答whytod。问题，支撑公司战略和

业务目标实现，体现公司业务模里并覆篮公司全部业务

WHATTODO

用于落实方H政策和管控要求，回答whattodo向

题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以

及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支婶业

HOWTODO

用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，

回答Howtod。问题，完成流程目标所需要的具

体;舌动及任务，体现业务的多样化和灵活性

H为业务流程的深度——细化到可执行

分析机申请并执行

会点AT决策

L5：流程活动

H为流程管理体系——流程管理体系价值

什么是流程

聚焦于客户价值实现，通过一系内可m、有漫孤联

序的活动，格一个或多个输入造化正明确的可测■的

输出.从本质上说，流程是组织价值创造的机制.

什么是流程管理体系

借as业界领先买茂和总结自身流桎鱼作甘埋而整埋

的一侬琼刷waoiwjw度

H为流程管理体系——流程管理体系运作组织视图

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H为流程管理体系——L1~L6管理

H为流程管理体系——流程管理做什么?

定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出,

从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的.

简单理解，就是为了满足特定的价值创造目标，规定•1在合适的时间，安排合适角色，做合适的事”

周期、成本

和资源

流

程

相H为流程管理体系——流程管理做什么?

关

概

念

＞流程是对公司业务活动在时间和空间上的基本描述，回答做什么的问题（What）.

＞标准、规范和方法是对流程活动应该遵循的要求所做的更具体的规定，回答怎么做，做到什么程

度的问题（How）

＞依赖关系：流程需要标准、规范和方法的支撑才能落地，标准、规范和方法需要依托流程才能执

行

标准：规定业务活动蝙出结果应该达到的质■水平

规范：规定叱务活动应该避守的准则,如:设计规意

流程：规定业务活动的开展步骤、

涉及的角色及其职费.各个

活动的输入输山内容.方法；规定达到业务活动标准所需要的手段

记录：即业务数据，流程活动的输入或喻出的信息及结果

H为流程管理体系——流程管理做什么?

流程管理体系的四个阶段I流程需求分析

2流程方案设计

2版本管理

流程的Whatto3流程文件开发

Do&Howto过程资产管理

doI

1fiE»SSHS

1业务适配

流程分层授权2流程绩效管建

3过程保证iOS

与管理机制3推行与8蜿

4CT/SACA文件管理

流

程H为流程管理体系——流程管理做什么?

管

理

三

件

事

两流程规划〉流程建设方程推行，营

类

项

变流程体系框架的建9每个流程的设计与

⑪改

目立与维护.执行.

革

进

项

项

目

目

流程架均流程文件

对业务流程及其体系的有效管理是企业管理的一项重要内容。

H为流程管理体系——怎么做?

S

P

&

B

比”评审-------------VOC&CMetrics审核/GPPM评估.....内控

H为流程管理体系——怎么做?

H公司治理架构

独

立

董事会监

审

事

计

审计财经人力资源会

师委员会委员会委员会

公司经营管理团队

[]()[1

H为流程管理体系——怎么做？

H公司变革管理体系负责对公司的变革活动分层分级管理

中长期规划的批准

1.关注重大变革项目

2.中长期规划的审视变革指导委员会RSC

的需求和魄收

3.年度规划的批准

变革支持委员会跪领域及■大变革

中箕用规划的制足--------------------

|『T&ITMTJ项目立项.评审.

日渐状态监控

BT&IT规划专家组

单领域内变革项目

立项.评审.日常

FINBT&ITIPDBT&ITISCBT&IT;黑、HR8T&IT...BT&IT状态监控

Rsjc

H

公H为流程管理体系——怎么做?

司

变

革

项

目

运

作

流

程

PMOPProgramMaw9ememOperat>om

Proc«$SOCPSHecgcDCP

H为流程管理体系——怎么做？

H公司变革项目各个阶段主要工作目的

OSi+®l开发生命周期曾连

(Concept)(Plan)(Develop)(Qualify)(LifeCycle)

1、at定业务需求提1、细化初始需求制订1.1.完成解决方案1.初1.监控使用情况

出初始解决方案翻的集耐目3决方案的设的验证项目成性舱和效果及投

2、评估初始解决方2.确定最终的集成项计.开发和2.做好推行前准5R0W费收益

案的可行性目it灯以便相3建期工备，并进行推行准行2、启动改进型项

3、给出有关建说为革管理团队迸彳册S备度评估DRR目或退出型项目

相应的变革管理团队和做出承若

决策跚依器3.方案隔定并完成慨

要设计

H为流程管理体系——怎么做?

附1：变革项目操作流程图

OJ开发凝正推行

立国发布

Witt

体系■39可向1tfltt财

分析H目弥

建设

分析变

革需求

变革

项目京4划

饰

部门

H为流程管理体系——怎么做?

公

司

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四

个

方

面减少流程时间：降低流程成本：

对

流

・流程般燧时间

程•流程中各活设时间•提高流程效率与经济效益

进•消除流理中非正常的成本

行

持

续

优

化

提高流程^量:

・更好的客户服务•力鼓'.只别X*

・高素质的员工•分析风险根源

・低的出楣率

•提高客户多样化的产品选择

附H为流程管理体系——怎么做?

2:

改

进

项

目

操

分析根因制定对策

作

流

程

职能部

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门负责

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迸小组

体系建

H为流程管理体系——怎么做?

H

公

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C-BPE

PE公司亚努常积实体

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实CRM:CustomerRdjtiomhip

M4n^gementIPDIntBMed

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组

InceptedSupplyChanAN:

织FwwxrBW

HR:HumanRMOurceB<€

BusnwsInformat.onEntityBP£

[AWtfARlf1[诞事分MIBu<in<«Pvocz€mityFP£

FunctionProcessLnttyPPMD:

[*!破♦理JRtH»J

IProgrMnM*n*ge«nen(Drvisxxi

PSMT:Product&Solution

ManagementTeamSCM:SupplyChwi

Management

PQMProductQuaMyMegemem

H为流程管理体系——怎么做？

H公司流程管理团队和流程。wner

主干流程由集团统一制定.改要■府9

末端流程由区域制定，保

评估与考搐

证主干清晰，末端灵活SACAS9Pmi

M

If.啦―

机关po^at

!负责人

L1-L3/L4/ST

BP/IT5W31

(Allin

CPOGlotMlProemOwfwr.MyBPA

Uveil8POButirmsPTOCMSgn«f,

TBPALevdiRK>RegionalProcew

Owner

UWYfmin*vyfk»wr苕部RPC/BUPC

BUPOBusinessUnitProcess区域

OwnerPLPOProductUne

ProceitOwnerPC：ProcewL5~L6

ConUolef

AC：委员会

RSCRecngineenngSteering

CommitteeIRB国冢/产品出周，

IT：Br&iTMTMCMnnMHBl

BT:Busineu营部RPC/PLPC

Tr«m1onnM»onIT:

H为流程管理体系——怎么做?

公

司

流

程

文

件

澹程设计流程评审

评!9施区

濠程层级

审部

流程设计由任人评审组织费任人澹程评审角色

的

/C-BPEC-BPERSC、C-BT8JTMT,流程主要利益关系人

责

任RL1/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT.涮驻要利益关系人

体

再C-BT&ITMT.流程要利益关系人

系L2/C-BPEC-BPE

跨13/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT.XX-FPE.流程主要利益关系人

L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE.流程主要利益关系人

L3以下子流程、是XX-BPEXX-FPEXX-BPE.流程涉及的总部业务主管、相关地区部OPS

撰作书、

否

地区部OPSr地区部OPSiXX-BPE.XX-FPL流程涉及的地区部业务主管

H

公H为流程管理体系——怎么做?

司

流

程

文

件

澹程层级舄地区部发布申调审核文件审核文件会审文件批准

会

签网呈架构/流理OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT.流程主要利益关系人RSC主任

上

网跨L1/^USOwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT.流程主要利益关系人RSC主任

的

责»L2/i/rtJlOwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT.流程主要利益关系人C-BT&ITMT主任

任

体跨L3/潮星OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT,流程主要利益关系人XX-8T&ITMT主任

系

L3/JJtUlOwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT.XX-FPE.流程主要XX-BT&ITMT主任

利益关系人

13以下是弼OwnerXX-FPEXX-FPEXX-BPE.流程涉及的总部业务主管*