员工招聘与甄选

员工招聘与甄选,招聘就是发现和吸引有条件，有资格和有能力担任来人员来填补组织的职务空缺。企业为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，需要不同的人员，招聘是补充人员的主要方法，也是保持组织生存与发展的重要手段。成功和有效的招聘意味着组织有更多的人力资源优势。有时如果不能引入急需的人员，组织则可能产生严重的危机。,第一节 员工招聘概述,一、员工招聘的意义及策略性决定1、员工招聘的意义2、员工招聘的目的招聘有助于改善组织的劳动力结构与数量招聘可以保障员工充分发挥自身能力招聘有助于提高组织的管理效率3、员工招聘的策略性决定,二、员工招聘的原因和要求1.员工招聘的原因2.员工招聘的要求双向选择原则效率优先原则公平公正原则合法原则确保质量原则,三、员工招聘的程序和渠道1.企业员工招聘的一般程序 招聘是个连续的过程，包括确定招聘计划，发布招聘信息，接待和甄别应聘人员，发出录取通知书，评价招聘效益等五个方面。,2.员工招聘的渠道组织外部的人力资源内部人员介绍推荐上门求职者劳务中介机构教育机构竞争对手与其他企业下岗失业者退伍军人退休人员,聘用外部人员将给组织带来许多好处： 第一：他们给组织带来新观念，新思想，新技术，新方法等； 第二，外来人员与组织成员间没有裙带关系，较能客观地评价组织的工作，洞察存在的问题；第三：组织能高效率地使用人才，很经济地聘用到已经受过培训的员工，因为组织没有这种人才的时候，招聘的费用通常比培训一个员工的便宜。第四：组织可以更灵活地与外部人员签订合同，提供短期或临时的工作。第五：树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此机会在行业内树立良好的形象。,聘用外部人员对组织也有不利之处：第一：筛选难度大，时间长。第二：进入角色慢第三：招聘成本高第四：决策风险大。第五：影响内部员工的积极性,外部来源的优点和缺点,利用组织内部的人力资源职工晋升内部员工的平级调动工作轮换重新招回原有职工,内部来源的优点与缺点,4.员工招聘的方法发布广告人员推荐内部晋升选拔从应届毕业生中招聘借助中介中心人才交流中心招聘洽谈会猎头公司(Head Hunter),5.发布招聘信息的方法与比较各种广告媒体的特点报纸杂志：广播电视网上招聘其他印刷品,四、求职申请表的设计（见书p111114）,五、员工甄选和录用的过程,招聘的过程,招聘评估,申请者的数量平等就业机会目标的达到情况申请者的质量聘用一个申请者的费用填补空缺职位所需要的时间,聘用申请政策,-只有当存在空缺位置的时候申请才会被接受-只有填写了申请表的人才被考虑作为申请人-某一特定日期后的申请将无效-只有一定数量的申请者能够被接受-申请者必须申请的是一个特定的工作，而不是“任何工作”,南京国际贸易中心100 万元招聘副总经理,副总经理的条件:工作经历: 八年以上房地产企业管理的经验教育程度: 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑)技能倾向: 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的 走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验,人才中介利润高,北京外企服务总公司一年1.8万家外资企业或外商代表机构选派10万名中方雇员， 其中绝大多数是中高级人才， 包括首席代表、执行总裁等职务。在北京的跨国公司高级经理年薪达50元人民币，总监级可达70万至80元，一些海外归来的高级人才达到100万元。按照国际惯例， 猎头公司向企业介绍一名人才收取的费用是人才年薪的1/4到1/3。,第二节 人员测评与甄选的方法,一、员工挑选的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用严爱相济，指导帮助,二、面试法 面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,1、面谈的种类,根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：压力式面谈根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈,2、面谈的设计,面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,以结构式面谈的设计为例,结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面谈小组。,在面谈中可能问到的问题,工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？,动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等,结构化面试,告诉我你是怎样对员工进行工作培训的？你怎样决定自己与同事们一天的工作总量？车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首先得到维修的？你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正在做什么？你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防项目？你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影响最大？,行为描述面试,-你怎样处理对员工的纪律没有任何规定与指南的情境？-你为什么采用那种方法？-作为主管你是怎样进行反应的？-问题最后是怎样解决的？,3、面谈过程中的注意事项,在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。,面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素（根据岗位说明书的要求）：应聘者背景责任和义务所需技能文化程度（包括专业、学习成绩）工作经历职业发展目标个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣 是：培训建议 否理由：,几种有难度的面试,1、 无领导小组讨论。 在这种面试形式中，应试者被划分成每组4-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题，例如干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问题进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个小组成员都应在上面签字，以表示自己同意所做的汇报。 在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。,几种有难度的面试,2、管理游戏。 小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者素质。如键盘销售。6个应试者一组扮演小型企业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制及销售问题发表意见。主考官通过对应试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有压力的条件下的工作的情况等。,几种有难度的面试,3、角色扮演。 有些主考官经常采用“攻其不备”的方法， 让应试者在毫无准备的情况下作出抉择，以考察应试者能否胜任某项工作。比如以招聘推销员为例，应试者刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立即出示该公司的一种产品，请应试者当场向他推销。,背景面试,-学习证明-早先的工作证明-收入证明-法律强制记录-个人身份证明,三、测试法,挑选过程流程图,可用于挑选过程的测验,可用于挑选过程的测验,能力测验：对已有的技能进行评价。性向测验：用于测量一般的学习能力或获得技术能力的测验。工作样本测验：要求求职者完成一项模拟工作的测验。智力能力测验：测量推理能力的测验。一般偏好测验 办公能力测验管理技能测验 知识测验灵敏度测验 行业技能测验评价中心 诚实度测验机械偏好测验 工作样本测验心理人格测验,1.人才测评中心2.个性心理测评个性的意义及与管理成就的关系与管理较密切的个性特征个性的测量3.心理素质和潜质测评4.能力测评,第三节 招聘评估,一、招聘结果的评估成本效益评估录用人员数量评估录用人员质量评估,二、招聘方法的成效评估1.效度的评估预测效度同测效度内容效度,2.信度评估重测信度对等信度分半信度,三、影响招聘的因素 组织招聘受多种因素影响，其中员工的求职动机，组织的条件，法律和法规对招聘的影响较大。1.员工的求职动机经济的压力自尊的需要职业的兴趣2.组织的条件组织的报酬系统提供发展的机会组织形象3.法律和法规的影响,四、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。,录用通知书 先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责, 并对 负责。您的基本工资将是每月 元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在 月 日之