发展战略选择

1,发展战略选择,2,本章提纲,发展战略类型选择专业化战略多元化战略国际化战略发展方式的选择自我发展战略联盟并购,3,专业化与多元化的衡量指标,企业最大经营项目的销售额专业化率（SR）= 企业的销售总额 企业最大一组以某种方式相关联 的经营项目的销售额相关联率（RR）= 企业的销售总额,4,由于企业经营状态是一个连续统一体，引入“程度”：（1）SR95% 企业为单一产品型 高度专业化（2） 70% 70% 产品相关联 RR 2多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试：1. 行业吸引力测试2. 进入成本测试3. 更优化测试,17,多元化战略的动因,18,相关与非相关多元化,相关多元化多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略性匹配”,非相关多元化多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在“战略性匹配”,19,相关多元化的竞争优势,如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势：转移技能/能力/技术合并相关活动利用企业的品牌信誉以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势,20,范围经济（Economies of Scope）的概念,在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系,21,战略匹配的概念,不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势：降低成本有效转移关键技能技术知识管理技能使用同一个品牌名称,22,战略匹配的类型,技术匹配,销售匹配,经营匹配,管理匹配,23,如何获得战略性匹配,战略性匹配的利益不会自动实现具有共享潜力的业务必须得到识别与协调必须发现有效转移技能的方法必须存在战略协调的好处，以证明牺牲经营单位的自治是合理的竞争优势潜力存在于：扩张资源和战略性资产比对手更快、更便宜地创造新产品,24,多元化的业务与现有业务之间没有战略匹配没有有意义的价值链没有一致的战略主题这种方法是进入“任何可以获利的业务”,什么是非相关多元化?,25,非相关多元化的益处,分散经营风险资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中保持利润稳定性行业之间的繁荣与萧条时间不同如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益,26,非相关多元化的缺陷,管理许多不同业务的困难性没有可以带来竞争优势的战略匹配 非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和预期的销售和利润的稳定性也很少实现,27,非相关多元化的业务选择标准,业务能够满足公司盈利目标?业务是否需要大量的资金投入?行业中的业务是否具有增长潜力?业务是否足够大可以对公司的利润作出贡献?是否可能存在不利的政府法规?行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响?,28,多元化与股东价值,相关多元化战略驱动型非相关多元化财务驱动型,29,参与国际竞争的动机,获得新的客户,利用资源优势和能力,达到低成本,通过广泛的市场面分散经营风险,获得有价值的自然资源,30,国际市场的竞争特征,国家间的市场差别国家间的成本差异汇率的波动东道国贸易政策的不同国际竞争模式的不同,31,国家之间市场的不同,买方需求与习惯销售渠道长期增长潜力驱动力量竞争压力,32,国家间的成本差异,工资水平工人生产率自然资源的提供能力通货膨胀率能源成本税率汇率的波动,=,33,东道国政府的贸易政策,进口关税和配额本地化要求价格控制政策其他规制技术标准产品证书当地公民的少数所有权资本支出项目需事先得到批准从东道国向外汇出资金,34,国际竞争的形式,多国竞争,全球竞争,35,多国竞争的特征,每个国家的市场是自足的一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同 对手争夺国内市场领导地位 没有国际市场，只有国家市场的集合,36,全球竞争的特征,各国市场的竞争条件联系紧密在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争对手争夺世界领导地位一个真正的国际市场企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基础之上,37,国际战略的类型,特许经营出口多国战略全球低成本战略全球差异化战略全球集中化战略全球最佳成本战略,38,多国战略,在各国市场中的战略都与当地的市场环境相匹配在以下条件下需要不同的国家战略：一国买方的需求与另一国买方的需求不同当地政府法律不允许一致的全球方法两个缺陷：1. 产生跨境转移能力的问题2. 不利于建立一个统一的竞争优势,39,全球战略,所有国家市场的竞争战略相似 包括：在全球协调战略性行动在所有或多数的重要的市场进行销售当各国之间的顾客要求相似时最为适用,40,全球战略与竞争优势,获得竞争优势的两条途径：1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最大的产品差异化2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活动,41,发展方式的选择,并购,战略联盟,自我发展,42,自我发展,适宜以下条件：具有足够的时间从头发展新的业务在位者对新的加入反应迟钝比收购现有企业花费成本较低企业已拥有大多数需要的技能额外的生产能力不会对行业供求产生负面影响 从头发展不会与强大的对手发生正面冲突,43,并购方式,常用的一种发展方式优势： 节约时间，迅速进入目标市场容易越过某些进入壁垒技术上经验不足获得可靠的供应商达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势得到足够的销售渠道 能够发挥协同效应,44,并购战略需注意的问题,通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选择目标公司并购后一定要进行整合，包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事的整合、文化整合等,45,缔结战略联盟的原因,在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率获得生产和营销上的规模经济性弥补技术或生产技能上的不足加快向市场推广新产品获得或改进市场渠道越过市场进入壁垒,46,战略联盟的类型,合资共同研究和开发协议贴牌生产特许经营相互持股战略外包,47,战略联盟的优势,获得生产和营销上的规模经济性弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足分享销售设施和销售网络结合力量对付共同的对手,48,战略联盟的陷阱,在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 不同的动机和目标花费时间语言和文