001-流程管理方法培训课件.ppt

构建层次分明的流程 信息化体系 distribution suppliers consumer creditcard 123456789012 123456789012 validfrom goodthru xx xx xx xx xx xx sfreshwater xx xx xx xx xx xx procurement 管理层 战略层 规划 计划 实施 跟进 决策 分析 经营数据 作业层 管理信息平台用做it支撑层 战略层 规划企业的战略方向 对企业经营过程进行指导 在it系统中提供战略支持 管理层 处理的决策一般每季度和每年都要进行更新 采购 生产和销售决策 库存和运输策略 财务 人事的处理策略等经营层 日常决策 计划 估计提前期 安排采购 生产 销售过程 it支撑层 平台支持 sales operations 目录 第二部分 用友流程管理方法介绍 打基础 流程框架体系会方法 端到端流程梳理与优化可持续 流程管理机制 摘要 构建流程框架体系主要包括以下四方面内容 认为此部分工作可能涉及 流程分级 包括流程应该分为几级 各级的划分依据及定义应该是什么 流程的标准化与个性化在层级上如何展现 全业务 经营环境下的固网与移动业务的差异化在哪一层级展现 全流程视图 以客户为导向打破传统业务 前后端 分割 清晰展现融合的端到端业务逻辑 参照业界标杆 最佳实践 构建流程内容全面 分类合理的全局视图 流程清单 根据流程分级规则要求 把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单 流程规范 全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式 流程标识方法进行统一描述 以利于各部门间的交流与沟通 流程分级 通过流程分层的管理 能够使得企业的战略与运营建立更为直接的联系 需要首先讨论确定第一层次分类 需要进一步讨论确定第二层次分类 对各类业务 讨论确定流程清单 企业战略 业务及流程现状 有哪些业务 有哪些流程清单 etom模型 同行最佳实践等最佳实践借鉴 输入 搭建业务流程体系架构 第一阶企业流程地图 第二阶流程区域图 第三阶流程子域图 第四阶业务流程图 第五阶操作流程图 流程模型 层次定义 企业流程地图 3阶端到端流程 业务流程 岗位作业流程 标准框架参考 3阶流程子域管控图 第五阶操作流程图对具体业务步骤进行进一步细分 体现了具体业务步骤所包含的操作环节 五阶流程关注指导事情是怎么做的步骤 程序 其分步骤的功能环节的结果和意义相对不是很重要 第四阶业务流程图 针对具体一个任务活动的主要逻辑步骤 体现了业务实现的逻辑过程 四阶流程关注的是各个业务环节的业务含义及部门流转 有明确的流程接口 流程的输入 输出及结果 具有明确的业务含义 第一阶流程地图 承接企业战略 关注企业整体运营划分 展示企业整体业务活动间的逻辑关系 描述企业主要的端到端标准流程 第二阶流程区域图 把业务 职能类似的流程群体归集在一个流程区域内 是形成企业端到端标准流程的标准流程元素 端到端 e2e 流程 指从特定的目的和需求出发 经过某些相关活动 最终达成相关需求或目标的全部过程 对一企业而言 最典型的就是 客户订单履约 这个端到端 端到端流程串接的一个重要目的就是展示跨部门的流程接口与部门之间的协作关系 流程场景 体现了某一业务不同处理方式 关注不同的客户 市场 产品 体现营运差异化 使得业务需求响应更有个性化和快捷 第三阶流程子域图 根据具体的运作方式 场景 或职能执行阶段不同 可以把流程区域分成不同的流程子域 是体现企业端到端流程的个性化的流程元素 e2e流程 构建流程框架体系主要包括以下四方面内容 此部分工作可能涉及 流程分级 包括流程应该分为几级 各级的划分依据及定义应该是什么 流程的标准化与个性化在层级上如何展现 全流程视图 以客户为导向打破职能分割 清晰展现融合的端到端业务逻辑 参照业界标杆 最佳实践 构建流程内容全面 分类合理的全局视图 流程清单 根据流程分级规则要求 把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单 流程规范 全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式 流程标识方法进行统一描述 以利于各部门间的交流与沟通 全流程视图 以客户为导向打破传统电信业务 前后端 分割 清晰展现融合的端到端业务逻辑 示例 全流程视图 合理的流程结构 分类能有助于企业运营流程的规范化管理 并实现各相关部门间流程的互联互通 一 有效连接企业中许多相互分离的活动 招聘培训 员工激励 产品设计 广告 促销计划 市场定位 技术分析 员工考核 产品测试 原料采购 生产制造 产品运输 产品运输 原料采购 生产制造 技术分析 产品设计 产品测试 市场定位 促销计划 广告 招聘培训 员工考核 员工激励 人力资源 市场和销售 产品开发 二 体系化分类各项已经连接好的流程 构建流程框架体系主要包括以下四方面内容 认为此部分工作可能涉及 流程分级 包括流程应该分为几级 各级的划分依据及定义应该是什么 流程的标准化与个性化在层级上如何展现 全业务 经营环境下的固网与移动业务的差异化在哪一层级展现 全流程视图 以客户为导向打破传统电信业务 前后端 分割 清晰展现融合的端到端业务逻辑 参照业界标杆 最佳实践 构建流程内容全面 分类合理的全局视图 流程清单 根据流程分级规则要求 把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单 流程规范 全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式 流程标识方法进行统一描述 以利于各部门间的交流与沟通 分级流程清单 根据流程分级定义规则 对每一个流程区域进行分类 分级梳理 直到流程清单 并清晰维护各级流程间的对应关系 供应商 合作伙伴开发与管理 资源 应用 网络等 开发与管理 服务开发与管理 市场与产品管理流程 1级流程 市场营销 产品管理 渠道管理 理解客户与市场 开发客户战略 制定年度营销计划 准备营销活动计划 执行营销计划 分析并改进营销活动 2级流程 3级流程 示例 分级流程清单 针对不同的流程清单进行编码及责任部门定义 以利于未来流程管理工作的开展 示例 构建流程框架体系主要包括以下四方面内容 认为此部分工作可能涉及 流程分级 包括流程应该分为几级 各级的划分依据及定义应该是什么 流程的标准化与个性化在层级上如何展现 全业务 经营环境下的固网与移动业务的差异化在哪一层级展现 全流程视图 以客户为导向打破传统电信业务 前后端 分割 清晰展现融合的端到端业务逻辑 参照业界标杆 最佳实践 构建流程内容全面 分类合理的全局视图 流程清单 根据流程分级规则要求 把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单 流程规范 全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式 流程标识方法进行统一描述 以利于各部门间的交流与沟通 流程描述规范 对流程描述规范至少包括四个方面文档统一 都用同一种文档格式 例如 visio word aris等 视觉统一 流程的各种要素符号需要一致要素统一 流程要素种类符合管理需要 流程的责任人 流程说明 流程表单 流程上的应用系统等输入输出要素需要齐全 并且根据流程的管理需要 如iso sox等 可以对诸如 流程考核指标 流程目的 流程实例等进行标注接口清晰 每一个与其他部门有业务交接关系的流程都要清楚描述其流程接口 标明其上下游程 以便于流程的串接和互联互通 流程需要描述 人们在面对很多流程问题的时候 谈得更多的往往是流程如何简化 优化 自动化等等 却很少从流程描述方式本身去思考问题 常常会出现 哪些是流程 有哪些流程 流程包括什么内容 都没有搞清楚的情况下在谈流程优化反之 形象 清晰的流程描述方式可以表达很多内容 利于员工的快速掌握 甚至明晰有哪些阶段 责任部门 岗位 流程目标 流程的控制点等 如能形成一个企业的流程描述标准 更是利于企业整体流程的优化我们常说 流程描述清楚 本身就能发现与解决很多问题 如何画好流程图 流程图模版和流程符号体系的确定 标准格式的意义 用同一个规则 同一标准 才能做出同样准确 高质量的流程 目录 第二部分 用友流程管理方法介绍 打基础 流程框架体系会方法 端到端流程梳理与优化可持续 流程管理机制 摘要 具体流程优化示例 大客户服务端到端流程优化步骤 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 某电信公司大客户项目关键成功因素沟通 业务部门 大客户 某电信公司公司 最强的竞争者 目标 主要改进的领域 某电信公司的大客户服务的大部分成功要素在市场上仍占有较大优势 但大客户服务中 业务开通效率是当前公司与竞争对手相比 劣势比较大的关键因素 关键业务流程选择 哪些流程最影响流程的项目周期 和目标改善的关系 流程绩效 采购流程 项目立项 解决方案制定 大客户销售 物流 工程实施 流程改进目标缩短项目完成周期提高产品质量增加市场占有率降低项目实施成本 业务交付 对于端到端流程优化 amt通过从如下六步骤来实现 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 细分针对不同目标与不同运作策略的流程模式 如不同的产品 不同商机规模 定义每一个流程的输出要求 流程 ict流程优化思路 目标 ict业务相关的目标理解 目标 理解目标 建立目标与流程映射关系 策略 理解策略 建立策略与流程映射关系 组织保障 部门 岗位 组织 系统支撑 实现流程固化 提高工作效率 为流程优化提供数据分析与决策 it应用系统 组织业务部门充分互动研讨 确定流程优化思路 21 对于端到端流程优化 amt通过从如下六步骤来实现 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 大客户端到端流程梳理三阶全景图 2020 4 11 第24页 流程评估步骤1 问题现象陈述 使用头脑风暴法 集体讨论确定流程表象问题 围绕四原则 讨论时遵循三点 一个问题现象只有一个焦点 不要间断 不要盘问最好能按照实际业务情节展开 多用事实与数据说话最后对相互重叠的问题表象进行合并整理 对问题现象进行归类排序 分清属于流程相关问题还是流程非相关问题 对于流程非相关问题删除掉 并按照问题严重性进行排序 输入 输出 环节一 环节二 环节三 环节 问题1问题2 问题1问题2问题3 问题1问题2 问题1问题2问题3 1 问题1 问题1问题2 2020 4 11 第25页 流程评估步骤2 问题表象挖掘 如何透过问题发现本质 我们分析了主导流程中可能存在的问题 但这只是解决问题的第一步 发现问题 即认识到事情出现了不应该出现的情况 在 发现问题 时不要匆忙地下结论 出现的情况常常是症状而不是原因 要像医生那样去处理问题 找出根源问题 对流程表象问题进行重复的询问 解答 直到很难用一个明确的答案回答为止 追问法 至少5个为什么 然后连贯起来形成问题描述 将上述步骤通过 由于 导致 进一步导致 进一步导致 最终导致 的表达方式一步步描述出来 问题表象 财务部门统计发现公司每月回款经常低于80 资金管理不力 每月回款经常低于80 为什么每月回款经常低于80 因为市场部门回款不力 为什么市场部门回款不力 因为市场人员经常不能正常执行销售合同 为什么销售合同不能正常执行 因为 流程问题描述 由于市场人员经常无法正常执行销售合同 导致市场部门回款不力 进一步导致企业每月回款率低于80 一方面加大了公司运营成本 另一方面加大了公司财务风险 示例 2020 4 11 第26页 流程评估步骤3 问题原因陈述 流程问题填写根源问题原因陈述可以先按照鱼骨刺图方式表达 然后进行归纳先发散 广度 找出可能的原因 头脑风暴法 集体讨论再归类 层次 形成鱼骨图 这些原因错综缠绕 如果作为深入分析 必能分出层次来 如果对原因不划分层次 眉毛胡子一把抓地追究原因 即使想采取对策 其结果恐怕也难以防止再发生相同问题 因此 如果原因已明确化 则有必要划分一下层次 我们建议按分以下6个类别 流程与制度组织与人员材料与设备信息系统方法外部原因 供应商 客户 政策等 鱼骨图 用visio可以方便地画出鱼骨图 2020 4 11 第27页 流程评估步骤4 改进建议 针对列出的每个原因 通过讨论 提出初步的优化思路 包括优化建议 主导部门 配合部门 2020 4 11 第28页 流程问题分析过程中使用到的工具表 第1步 将流程问题罗列出来 第3步 将可能原因陈述出来 第4步 提出优化思路 第2步 挖掘流程问题表象 ict业务需求响应系列流程存在问题解析 1 不能对商机进行有效的判断 从商机到需求阶段没有过滤 2 虚拟团队成立的标准不明确 多处成立虚拟团队 4 成本测算缺乏数据库支持 询价不准确 与实际执行有偏差 6 成本审批环节严格 时间较长 合同管理与采购管理办法间有冲突 质量不稳定 8 建设部仅在实施中介入 前期参与少 7 成本性项目任务的下达不及时 3 在方案编制阶段 合作伙伴的选择环节多 流程长 在项目实施时 需要重新进行合作伙伴的招投标 造成施工阶段与前期脱节的问题 5 商务报价与技术方案在谈判前须逐级报批 存在与客户谈判中因报价反复修改 反复报批的问题 基于流程目标诊断流程存在问题 识别流程改进机会 提供业务时间未能按照客户要求时间点落实 成本较高 29 对于端到端流程优化 amt通过从如下六步骤来实现 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 组织业务部门充分互动研讨 探索流程优化措施 ict业务需求响应系列流程优化系列措施 引入流程分层设计及场景划分方法 提高流程设计合理性及可操作性 落实计划控制手段 增强流程管控效率 明确商机管理的操作 提高商机管理有效性 明确虚拟团队组建标准 虚拟团队在需求分析阶段提前介入 理顺合作伙伴选择方式 引进长期合作的合作伙伴 明确技术方案与商务报价审批权限 缩短审批链条 引入成本预审批 提高流程效率 引入内部竞价成本测算 提高商务报价的合理性 明确实施阶段合作伙伴选定与合同签署操作 采取管理工单的形式进行成本性项目实施委托 缩短流程时限 明确售中项目实施管控界面 31 加强端到端管控 推进业务的分类分级管理 理顺供应链合作模式 减少重复审批次数 规范流程接口 界面 组织业务部门充分互动研讨 确定流程优化思路 32 ict流程梳理成果 综合布线需求响应与实施端到端全景图 对于端到端流程优化 amt通过从如下六步骤来实现 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 流程的优化不仅是流程逻辑的优化 更重要的是流程运作条件的优化 我们将针对如下七个方面中 存在问题的地方进行配套的优化设计 基于流程优化目标 推动组织优化 根据对不同客户群采用不同的运作支撑模式的流程优化思路 中小企业的ict业务模式具有项目规模小 对质量要求不高 对价格敏感 对响应速度要求高等特点 分公司成立了客户ict部 重点加强对中小企业的ict业务的支撑响应 35 对于端到端流程优化 amt通过从如下六步骤来实现 步骤1 选择重点优化流程步骤2 确定流程优化目标和优化思路步骤3 现状流程图描述与流程评估步骤4 探索流程优化措施与设计目标流程步骤5 管理配套设计步骤6 流程优化效果评估与持续改进 ict流程梳理试点项目初见成效 1 37 3月ict累计完成收入 万元 相当于 年全年完成的收入数 万元 季度累计完成进度为 季度累计收入完成同比去年增长约 倍3月ict收入同比去年增长770 环比增长101 ict流程梳理试点项目初见成效 2 季度商机挖掘活跃和成功转化 季度挖掘商机需求项目187项 相当于06年全年商机项目的67 成功签约51项 为06年全年签约项目的65 季度签约项目 成本类 效益良好 签约51项 收入利润率19 06 延伸试点项目成果 继续组织业务部门进行专题优化 根据ict流程梳理的结果 筛选需要重点改进的领域 供应商 合作伙伴管理流程 组织物资采购中心 建设部 市场部 增值业务中心 客户ict部等部门 进行专题优化 39 目录 第二部分 用友流程管理方法介绍 打基础 流程框架体系会方法 端到端流程梳理与优化可持续 流程管理机制 摘要 流程管理机制 理解包括如下工作内容 流程管理组织 包括公司流程管理的职能部门 及流程管理工作的组织方式 职责分工 流程管理人员的技能素质要求等流程责任矩阵 把公司所有的流程都和具体的责任部门 岗位联系起来 由流程责任部门具体负责流程的维护及优化 使得流程设计 使用 监督都各有其人流程管理制度 提出流程管理制度建议 至少包括流程管理的组织与职责 流程管理及优化流程 流程的管理规范 流程的下发与控制 流程体系的监控内容与规则等 流程管理组织 流程管理工作在企业内的推广 还需要一支具备流程管理知识和技能的人员队伍 不仅涉及流程管理部门的人员 还要涉及各业务部门的相关人员 建立起符合企业特点的流程管理组织体系 一个掌握用友流程管理方法及技能的团队 流程责任矩阵 责任是确保管理落地的前提 通过清晰的流程责任层级鉴定 推进流程的建立 维护 优化 监控管理 确保流程的全生命周期的管控 建立 维护 优化 部门建立报备内审部 部门内部维护 优化报备内审部 部门自检 内审部定期不定期检查 总裁或总裁办公会授权相应部门 总裁或