战略类型与选择战略准则(doc 6页).doc

第七讲 战略类型及选择战略准则一、 战略类型 前向一体化1、一体化战略 后向一体化 横向一体化 产品渗透2、加强型战略 产品开发 市场开发 同向多角化 3、多角化战略 横向多角化 混合多角化4、防御性战略二、 防御性战略1、企业在经营过程中面临着许多风险，其目的是减少、化解和规避企业经营过程中的各类风险 预料之中现实 预料之外 风险 潜在对付风险的三种办法 反抗与企业实力有关系 转移利用现行的法律、政策 规避利用现行法律、政策2、防御性战略的类型 合资经营战略（合作经营战略） 合资与合作的区别：合资经营：股权式管理（根据股权的多少来行使对公司的管理权） 合作经营：契约式管理（不是以实际的股权的多少，而是以事先的规定来进行管理） 合资（合作）目的：双方共同利用机会而开展的合作，希望通过优势互补来开展业务，以规避风险。 收缩战略（转向战略） 目的：加强企业所具有的最基本的特有竞争力 销售额 成熟期 衰退期 成长期 初创期时间收缩战略适用于衰退期在一些场合，破产可以是一种有效的收缩战略形式。剥离：出售企业的分部、分公司或任何一部分。 经营性资产 集团公司非经营性资产 关联交易：集团公司与上市公司形成的交易，如：造假和损害其它公司的利益 同业竞争：它可能会侵害其它股东的利益注意：对于任何资产的剥离必须与业务的分开相结合，清算战略（立刻终止企业的经营）：前提承认经营失败或即将失败。三、 组合战略将以上讲到的战略进行组合，发挥战略的整体优势。其前提是必须了解各种战略的适用条件，各种战略的基本准则。四、选择战略组合的准则1、 基本条件：各种战略选择前提是对企业经营状况和市场外部因素的充分了解认识战略适用于企业实际。任何战略必须适用于企业的实际。2、 一体化战略： 控制权 成本优势A、前向一体化战略适用企业取得销售竞争优势 人力资源优势 利润明显增加B、后向一体化战略取得供应商的控制权，以减少在经营中的屏障行为 适用条件：供应材料具有稀缺性，可以避免生产经营非均衡性。C、横向一体化 为了避免同业竞争，从而取得的垄断（小行业，高风险领域）要点：要取得垄断性的行业必须是成长性的行业；竞争者本身的力量相对较弱小；通过横向一体化，获得规模经济3、加强型战略 现有的产品A、渗透战略 现有的市场B、市场开发战略适用条件：可以获得更经济、有效的分销渠道；企业要拥有扩大市场规模的必备的条件战略；企业在过去有市场成功的经验，已形成自己的模式。主张采用试点战略案例：沈阳飞龙集团自己总结的成功经验有：地毯式广告轰炸C、产品开发战略适用条件：企业的产品已进入了成熟期；在市场上的竞争主要通过产品创新4、多角化战略A、同心多角化（同向、集中化）：适用条件：零增长行业；如果增加相关的产品会明显提高销售额；生产现有的产品已经处于衰退期；企业有一批强有力的管理队伍；产品关联性强，从而节约大量的广告费用但要注意产品的关联性不能太弱，如：食品与饲料B、横向多角化：当企业在某一个主业再增加销售规模已经很困难，而且风险较大，这样通过新的主业，从而实现风险的转移和利润的保障。适用条件：实行横向多角化的企业实力大于实行同心多角化；某一个行业增加规模时风险增大，增加的主业和现有主业的产品生命周期实现互补，使企业的现金流趋于平稳。C、混合性多角化战略：适用条件：超大型跨国企业集团，实力非常雄厚 案例：沃尔玛5、合资经营战略：适用条件：资源优势互补，避免风险，迅速实行本土化战略6、收缩战略：适用条件：已经明显看到产业处于夕阳产业，企业利润下降，同时在竞争中处于劣势地位。 7、剥离战略：适用条件：收缩战略未奏效，未从根本上解决失败的因素（伤其十指，不如断其一指）通过剥离，分开为两部分：优良资产与优良项目、人员，从而形成新的增长点；劣势项目8、清算战略：适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。好处：逃脱更大的债务；尽量减少股东的损失五、合并与杠杆收购企业的资本运营 理论依据：资产总和=负债总和+所有者权益企业对外投资的目的是：收益；取得经营及管理的控制权本