从餐饮经营看品牌要素.doc

从餐饮经营看品牌要素.txt我退化了，到现在我还不会游泳，要知道在我出生之前，我绝对是游的最快的那个很多年前，公关界流行一句话：公关是90%做得好，10%说得好。本人认为，品牌也应如此，但是，前段时间与一企业高管沟通，对方居然还有“品牌就是花钱做广告”的想法，愕然之余，想谈谈本人对品牌的不同认识，这里以百业之王餐饮为例，讨论品牌“90%”的内容。第一，品牌的“基本市场价值”餐饮企业，大致可分四类：宴会餐厅、风味餐厅、休闲餐厅、快餐厅。当然，还有别的分类，但基本上是再细分，或介于以上两者之间的分类。人们在宴会餐厅中喝酒，在风味餐厅中吃菜，在休闲餐厅中喝茶（或咖啡），在快餐厅吃饭，总之各个餐饮品牌，都各有其“基本市场价值”，这是企业和品牌被市场接受的前提，否则，就会失去立足之地，最后的结局不言自明。“基本市场价值”不是一个简单的概念，而是一个系统，我们可用5W2H的方法来分析：我们为谁提供，提供什么，顾客在什么时候需要，顾客什么地方需要，顾客选择我们而不是同行的理由，顾客消费的方式，顾客该花多少钱例如，快餐的“市场基础价值”是满足顾客去“吃饭”的需求，什么是“吃饭”？就是为满足人体的新陈代谢和能量消耗而进行的最基础的饮食活动，一般表现为工作午餐，或家庭晚餐的代替，不需要像宴会那样的排场，也不需要风味餐厅那样的美味，运用5W2H的原理分析，“实惠”和“安全”是快餐最基本的市场价值，所以说，“快餐”的核心竞争力不是 “快”，而是“实惠”，QSC-V并不是说价值（V）排在最后。事实上，“麦当劳”之所以能在1948年一炮打响，就是因为他们把别人卖30美分的汉堡卖到15美分，汉堡王的成功也是因为其物超所值的“华堡”。以上资料说明，“快餐”在西方国家确实是极其低廉的，该资料还说明，西式快餐在中国，因为经济发展水平的差距（或许已有起战略意图的原因），其实已经违背了“快餐”的基本精神，只是带来了快餐的形式，事实上，中国的绝大多数消费者也没把麦肯当快餐，可算作是风味餐，一种异域风味的餐厅。反观我们有些中式快餐，不分析行业，不分析市场，一味地“抄”和“炒”，人均消费动则二十四五元（2007年中国人均收入不到50元/天），这种定位的快餐，一方面被中西风味餐挤压生存空间，另一方面，被真正的大众快餐抢占市场，失败是迟早的事，别看有的品牌已经“成功地”开了两三百家。品牌的“基本市场价值”是要首先定义清楚的，否则，其他工作都是南辕北辙，做得越大，损失越惨。第二，品牌的个性：让消费者记住你当前市场上的同质化很严重，从产品到服务，可谓大同小异，餐饮市场尤甚，一窝蜂现象很严重，希望一劳永逸维持自己的个性，是比较困难的，创新是持续的，当然创新也不是那么难的事情，加一点、减一点、变一点，处处可谓创新，餐厅里面增加擦鞋服务是创新，不向顾客出售油炸食品也是创新。从商业个性来看，服务、产品、包装、装修、餐厅环境都可以形成个性。但是，我们必须注意的是，不要为了追求个性而标新立异，甚至损害“基本社会价值”的原则。从品牌管理的角度，我主张企业应该建立自己的标准体系，以形成稳定的、系统的特色（比VI系统要大），而不是随意变动或零零散散。在标准体系：特许品牌的立足之本一文中，我提出“品牌原则”的概念，并提出：所有的“标准”的内容，应该是为品牌服务的，是要归结到品牌上来的。当然，品牌原则的内容不仅仅是个性，但个性是最积极的部分。第三，品牌文化：品牌发展的软实力将文化与餐饮经营结合已成行业共识，这方面尤其是有的正餐企业，做得确实到位，而且提升了附加值（当然，增加附加值的做法不适合快餐）。但是，很多餐饮企业只是用文化来包装，并没有深度经营品牌文化。品牌文化就是品牌的文化包装？这种认识是肤浅的！品牌文化是通过系统设计与运营倡导某种理念或传播某种知识系统，以形成与某一特定顾客的共识，培育忠诚顾客。品牌文化应该是市场价值的延伸与升华，是品牌个性的非标准部分，构成品牌的软实力。品牌文化应该是由品牌的“基本市场价值”决定，而且与顾客群体相关，向下决定企业的营销系统和管理风格（企业文化）。全聚德是有文化的，麦当劳也是有文化的。全聚德的文化在沧桑感，麦当劳的文化是典型的快餐文化：快捷、实惠、大量、便利。这些都跟他们的产品设计、店型设计、服务等等密切相关。他们的文化是内在的文化，而不是某个策划大师给“策划”的，反观我们那些快餐品牌，那个时髦的外衣一披，就以为得道了，其实是不知所云。搞什么搞功夫文化，除了在墙上下了点“功夫”，其他也没见哪有“功夫”，甚至搞促销的时候，还来个“点秋香”，不知所云。当然，也绝不是说“文化”不可导入和策划。策划的内容应包括：背景文化的选择、文化主题的确立和文化体系（含文化包装）的设计。作为满足大众需求的快餐，尤其是希望做成大品牌甚至国际品牌的快餐，应该选择中国的主流文化作为自己的文化背景。为什么有的品牌走不出发源地，管理是一方面（但管理是可以提高的），文化的不被接受也是一方面。随着中国国力增强，传统文化经过与西方的磨合和现代化的洗礼，必将成为全球的主流文化，借助文化力量，中国一定能走出几个国际快餐大品牌。需要说明的是，品牌文化与企业文化的关系。这两者是不同的，品牌文化对外，企业文化对内。但是，理想的关系是两者能相互衔接，形成一个“内外兼修”的整体。例如，一个品牌选择以“儒道文化”作为品牌文化的背景，那么，它可以以儒道文化整合营销，包括店面的装饰、企业形象、广告宣传、促销活动、产品设计等均以儒道文化为题材，以建设一个统一文化背景下的经营体系。甚至可以以儒道文化为载体，通过异业联盟，打造一个营销战略同盟。同时，在企业内部管理方面，设计实施另一种管理模式：德治管理与企业修炼，以儒家理念打造公司团队。第四，企业运营：实现品牌价值的环节企业运营是直接产生效益的环节，也是实现品牌价值、体现品牌个性的重要环节。要建立真正的大品牌，不在运营上下“真功夫”，光知道吹气球，最后的结局必然是像气球一样破灭。当年的红高粱，就是一个典型的例子。今天的企业界，还有没有这样的企业？如何运营？三个原则！首先，要实现品牌的基本价值。快餐的基本价值是满足顾客“吃饭”的需求，这需要从“胃”和“口”上下功夫，光能勉强吃饱，难吃不行，吃得下去，但是才吃个半饱，时间一长，也每人买账。中国南北各地人们的胃口不一样，需要区别对待，例如，南方人食量小，口味清淡；北方人食量大，口味重，这些因素都是运营要考虑的。其次，要实现企业效益，这是品牌发展的唯一途径。第三，体现品牌个性，即按照标准体系运营。至于运营的手法和内容确实太多，ISO9000，6sigma，信息化，BPR等工具，对企业有参考价值，但不是每个企业都适合任何一个管理工具，还需要斟酌筛选。笔者曾设计过所谓的“全面绩效管理系统”，建立以绩效目标为导向，以作业规范为主体的运营体系，包括目标系统（目标分解、执行力、组织、个人战略），作业系统（标准作业SOP）、控制系统（绩效评估、经营分析与企业诊断、危机管理）三个子系统。该思路可参考。不管选择什么样的运营模式，都必须要有一个合格的领导者，一个合格的团队，从不同层面对员工进行有效系统的培训是非常有必要的。第五，品牌资源：为品牌的发展借力东风这里对品牌资源的理解，不是说品牌作为企业的资源，而是说支持品牌发展的商业资源，包括资金、人力、商业设施等等，当然，也包括文化。需要区分品