战略管理案例(学生用).doc

战略管理案例1：好战略执行起来为什么这样难案例介绍2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。 在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在今年的年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。”研发部提出的问题引起了张剑峰的重视，他立即召集郑书同和采购部的老总何永强开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，张剑峰要求采购部的何永强与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求何永强确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，张剑峰没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。当晚走出刘总家门的时候，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？讨论以下问题：1、请对万奇电子公司的战略问题进行诊断。2、针对万奇电子公司的战略问题，应该采取什么样的措施？3、董事长在公司战略的制定中应该起什么作用？董事长应该参与战略的执行吗？为什么？4、万奇电子公司董事长刘亚洲的行为哪些地方不妥？5、总经理在公司战略的制定和执行中应该起什么作用？战略管理案例2：沃尔玛的”平价观”案例介绍 近年来，打出“平价”招牌的商场在各大城市随处可见，“平价”之潮大有泛滥成灾之势。事实上，世界上许多大型的零售企业大都早已运用过这种经营方式，但是这些企业的平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同，他们主要是依靠成本控制，优化商品品质，改进服务以及服务创新的综合努力，以期在顾客花费同等条件下，能购买到更多更好的商品，给顾客提供相对“平价”的商品。世界首屈一指的零售业霸主沃尔玛公司，就是把这种经营方式发挥到极致的成功范例。 沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“平价”的服务。一、降低成本，为顾客提供价低质优户品 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过1天。 沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队“沃尔玛运输队”，有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！ 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%60。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。 沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行新产品演示。 公司有先进的发货系统和存货系统，公司总部的高速电脑服务器与 16个发货中心和1000多家商场的付款机相连接，每家商场通过付款机激光扫描售出的每件货物，都会记载到微机中，当某一货品库存减少到保本量时，微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心负责安排运输路线和对间，一切行动紧凑有序，有条不紊。商店发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上。就是这种高效的进货、存货管理。公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，从这一角度看也就降低了贮存成本。 薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。 1997年，公司销售收人高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前10名，位居第八。二、为顾客提供“超值服务” 沃尔玛“平价”观的第二个方面，即为顾客提供“超值服务，这在”日落原则”，“提供比满意还满意的服务原则”、“10步服务原则”中得到了充分体现。 （一）日落原则 这是沃尔玛公司的标准准则，指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，毫不延迟，不管要求是来自干偏远乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬日落原则起源于公司创始人山姆沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着。日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。 （二）提供比满意更满意的服务 许多年前，山姆沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务山姆沃尔顿认为；”让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎光顾本店的所有顾客，提供他们所能给予的帮助，不断改进服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。 沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口一名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一名叫费力斯的员二对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；而一名叫安迪的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些深植于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们感到特别亲切。 （三）“十步服务”原则 所谓“十步服务”就是沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。讨论以下问题：1、试分析沃尔玛获得成功的竞争优势是什么？2、试分析沃尔玛的经营理念和价值观？3、分析沃尔玛的经营理念在战略制定中的作用？4、沃尔玛的经营理念和价值观对国内零售企业有何启示？5、目前国内许多超市也学习沃尔玛打“平价”牌，但为什么收效甚微？沃尔玛的经营理念是“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。“尊重每个员工” 使得每个人为企业的经营动脑筋、出主意，自觉地为顾客提供超值的服务，为成本领先战略的制定提供了支持，因为成本领先战略的实施往往会使企业忽视服务，使得顾客虽然得到了低价的产品，却得不到令人满意的服务。顾客是上帝为了更好地服务顾客，沃尔玛提出了“日落”原则，即今天能干的事不要拖到明天，只要顾客提出要求，店员就必须当天满足顾客。）提供比满意更满意的服务，“十步服务”原则顾客需要的是什么？在当今社会，顾客需要的是快捷及时的服务，而提供比满意更满意的服务，也是每天追求卓越沃尔玛从上个世纪60年代创建，1990年成为美国第一大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。“谁是第一，顾客！”无论是每次股东大会、经理会议，还是每个商店开门营业时，在沃尔玛，你会经常听到类似的狂热叫喊，这是他们在振奋精神、鼓舞士气，它可以让每位员工愉快地度过工作时间，并因高昂的斗志使工作做得更加出色。不仅如此，沃尔玛拥有世界上第一个私人通讯卫星系统，组建世界上最大的卫星定位运输体系，以便及时地为客户提供快捷、周到的服务；在收银台上，除了让顾客随意领取宣传品外，还有一种小册子，名为致总裁先生的信，是专为顾客提意见和建议而设计的，上有总裁的签名从大处做好，把小处做细，这都是沃尔玛不断追求卓越精神的具体表现。员工是企业的主体，尊重员工是企业发展的源泉，员工积极性和主动性的最大化发挥才能为顾客提供更完美的服务；顾客是企业的“衣食父母”，拥有更多的顾客就意味着占有更多的市场份额、获得更多的利润；永不满足、不断追求，才能逐步达到卓越境界；追求卓越又将使服务日臻完美。这就是沃尔玛一个成功企业给我们的启示。尊重每个员工顾客是上帝 让顾客以最低的价格得到最优质的东西和服务多样化的商品和广泛的选择范围每天追求卓越 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。 超低价 超好服务 市场渗透型战略96页 成本领先战略133页 1515页 战略口号 天天低价沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆沃尔顿一语道破我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说始终如一的坚持成本领先战略，是沃尔玛取胜的法宝。一、沃尔玛成功实施成本领先战略的做法沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。1.贯彻节约开支的经营理念沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。 沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的 计算 机 网络 方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。2.将物流循环链条作为战略实施载体物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本 自然 降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。(1)采购管理 在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。(2)存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。(3)分销配送系统管理物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:高效率的配送中心;迅速的运输系统;先进的卫星通讯网络。3.利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数56次，使其平均利润提高一到两个百分点。4.对日常经费进行严格控制沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐 经济 舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。中国论文联盟-WWW.LWLM.COM沃尔玛的成功模式为了做到天天平价，同时又能赢利，沃尔玛必须在成本上下功夫，要最大限度地压成本，这样才可让消费者得到好处。问题是如何压低成本？“沃尔玛的最大特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司，最大零售商，在全球有5000多家巨型超市，每周有一亿多顾客光顾其商店，2006年的销售额是3388亿美元，相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入，沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购，比如像鞋、衣服，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双鞋的订单，那家制鞋公司就不用找别的客户了，只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样，沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货，不仅给沃尔玛很大的赢利空间，而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以，大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。”如果我们看看沃尔玛的背景，或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村，从小放牛养马，挤牛奶，养兔子卖，养鸽子卖。中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后，在一家连锁商店工作过两年，1941至1945年当兵。1945年至 1962年间，在阿肯色州的农村，他通过加盟Ben Franklin品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，让成本升高。“就以今天中国农村的情况为例，农村人口稀少，收入又低，不仅银行和保险公司不愿意去，就连一般的平价超市也觉得那里没油水，不愿去。结果，收入低的农村反而得不到廉价商品。当时，美国农村也如此，一般认为，在人口少于5万的乡镇开平价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村。也恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场。“1962年，在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家沃尔玛超市，以天天平价为基本立足点。随即，开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家沃尔玛超市，当地人马上会家喻户晓，不需要花钱作广告，他们自动会来。这当然节省成本，也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年，沃尔玛共开了18家规模相当大的分店，全部在人口低于2万5的小镇。到1990年代，沃尔玛有三分之一的超市都在这种没有竞争的小镇，在那里，它有相当强的定价权。有了这种优势作后盾，沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村，1964年开始，沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的，但，意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商，直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说，沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心，然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升，它的砍价能力也直线上升，使沃尔玛的货价水平越来越低，竞争优势越来越强。在这些大规模扩张中，沃尔玛的钱从哪里来？如果没有钱，它怎么能到处开新店呢？”“这就得靠资本市场帮忙了。也就是说，看到沃尔玛的增长前景、竞争优势这么强，沃尔玛公司的股份自然有很多人想要，愿出高价买。为了得到更多资金做扩展，沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市，向大众投资者发行新股。从此以后，股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。”“所以，沃尔玛带来的几乎是一场零售业革命，给消费者大众巨大好处，但也逼着许多人另谋职业，去其它行业重新找到优势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的创造性破坏（creative destruction）。也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，这当然是一种破坏，破坏了原来以高价格、低效率据称的零售业秩序。按一般的理解，破坏是一个贬义词，可是，沃尔玛的破坏是一种创造性破坏，是褒义的，因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后，社会效率提高了，数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献，是什么呢战略管理案例3：小鸭折翅案例介绍又一家家电企业倒下了，倒在成为上市公司4年后，倒在雄心勃勃全力推进多元化后。倒下的企业叫小鸭，从此小鸭不再呱呱叫。小鸭倒于这两种宏大叙事的背景下，庖丁解“鸭”或许是有意义的2004年初，在连续三年亏损以后，山东小鸭集团宣布将其上市公司小鸭电器所有股权转让给济南一家企业，正式卖壳退市，然后利用转让股权的资金回购小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务。在股市上跌跌撞撞了4年之后，小鸭成为首家告别股市的家电企业。继近年爱多、乐华、高路华等跌倒之后，又一颗家电明星陨落了。小鸭悲怆下市的前后，正逢禽流感在中国各地肆虐横行，于是有媒体就此事件戏谑道:从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉，济南的“小鸭”也未能幸免。从丑小鸭到白天鹅小鸭属于典型的国有企业，改革开放的春风为小鸭带来了发展契机。1985年，小鸭率先引进意大利先进技术，成为中国首家生产滚筒洗衣机的企业，1990年，小鸭圣吉奥全自动滚筒洗衣机产量1.2万台，1994年猛增到30万台，门前车水马龙，但仍然供不应求。1994年销售收入突破6亿元，企业跨进全国先进企业行列，小鸭圣吉奥的名字红遍大江南北。十几年的努力，小鸭已成长为中国最大最专业化的滚筒洗衣机生产基地，与海尔、小天鹅、荣事达组成洗衣机行业的“四大家族”。“小鸭”品牌也从名不见经传一跃为中国最著名的家电品牌之一。1999年“小鸭”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；这是小鸭历史上最辉煌的几年。1999年，小鸭电器股份有限公司9000万A股在深交所成功上市发行。小鸭在资本市场上迈出的这一步，似乎预示着小鸭的腾飞即将翻开新的篇章。然而，也是从此时开始，小鸭电器业绩下滑，终于在2001年走上了亏损的道路。不得不说的多元化1999年对小鸭来说是一个转折点，这一年小鸭走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭的视野越来越广阔，开始大范围的多元化，一度投入数亿元巨资，并购了主业非相关资产，大量现金固化，多年难以消化。结果在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。1999年，小鸭大举进军空调业。次年6月，小鸭斥资收购中山汇丰空调，成立了中山市小鸭静林空调有限责任公司。小鸭集团高层当时透露，小鸭将用三年时间，追加7.5亿元扩大完善中山空调生产基地，兼并广东相当一部分的中小型空调生产企业，形成年产150万-200万台的生产能力。小鸭空调的目标是，产销量进入国内同行业前五名，高新技术开发能力进入前三名。作为市场新丁，小鸭并不具备渠道或品牌上的优势，为迅速立足，唯有靠价格武器与竞争对手来抢夺市场。小鸭空调在京上市时，推出的一匹单冷空调市场售价仅1488元，跌破1500元的心理大关，创下了当时的市场记录。短时间内，小鸭确实看到了市场效果，小鸭空调一度供不应求。可是随着价格战的继续，各大品牌纷纷跟进，小鸭的法宝逐渐失灵。与那些行业巨头相比，小鸭在规模效应、成本比较方面显然处于劣势，时间一长，入不敷出，吃亏最大的还是小鸭。多元化还带来了消费者的信用危机。由于涉足的行业太广，许多领域对于小鸭来说又很陌生，小鸭根本没有过多的精力投入到非主业的管理中去，于是频频引发质量问题和售后服务问题。投资逾2亿的小鸭电热水器是遭消费者投诉最多的一种产品。武汉、沈阳、南宁、北京、乌鲁木齐今年3.15前后，小鸭电热水器的质量问题来了一次集中“喷发”。据了解，问题主要是因电热水器内胆损坏引发的。小鸭电热水器在其“服务金卡”上承诺：“整机保修3年，内胆保用10年；3年内免费清洗内胆；免费更换镁棒；免费电器件检测；终身上门维修服务”。但消费者投诉称，小鸭电热水器使用还不到两年，内胆就已损坏甚至发生了爆胆，而维修人员总是找种种借口推诿。乌鲁木齐维修部的答复甚至是厂家没有内胆，修不成；武汉维修部更换镁棒要收取费用，其他服务承诺很多不能兑现。当商场找厂家协调时，竟引出了小鸭电热水器售后服务一番惊世骇俗的“大实话”：我们承认产品在技术上有缺陷，内胆设计得薄，质量不过关，一般1年到2年之内就会造成热水器漏水。而内胆漏水不是售后部门能解决的，在我们这里只能用焊接的方法暂时维持，最多也就能挺3个月左右。现在内胆出现质量问题的实在太多了，我们已经承担不起换新机的巨额费用。由于小鸭电热水器因售后服务存在较多问题，而屡被各地消协、家电维修协会亮“黄牌”，像苏宁、大中、国美等家电大卖场均已不再销售小鸭电热水器，小鸭电热水器市场迅速萎缩。今年4月，小鸭集团公开承认，他们在售后服务方面存在许多问题，并已经停止对电热水器的批量生产和销售。多元化没有为小鸭带来预想中的规模效益和品牌拉动，一大堆烂摊子正等着小鸭去收拾。重拾旧河山 多元化之路出师不利，小鸭在其主业洗衣机领域也没有延续往日的辉煌。最根本原因是由于小鸭对洗衣机市场过度乐观，导致竞争力逐渐落后于同类企业。早期，洗衣机市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。这一方面导致小鸭的自满，没有加强品牌建设和市场拓展；另一方面，在拥有一定资金后，小鸭也加入了多元化的阵营。当洗衣机产品市场受到压力后，难以为洗衣机产品提供急需的资金和品牌拉动，其最终结果是洗衣机产品市场的下滑。目前，国产洗衣机的生产能力已经大量过剩。造成此结果的主要原因是，很多国际知名的企业，诸如伊莱克斯、西门子等，纷纷以直接投资的方式进入国内洗衣机市场，以大规模的生产抢夺消费群；而国内一些家电企业如春兰、澳柯玛等，也在实施相关的产品发展战略，进入洗衣机市场。小鸭在洗衣机领域的地位受到前所未有的激烈挑战。再者，洗衣机行业在高度竞争中步入微利时代。同为家电行业，彩电的每一次降价都关联到了洗衣机领域，带动了洗衣机价格的下调。从洗衣机市场现状来看，洗衣机价格战也是烽烟四起，连爆低价。形势突变之下，小鸭极力想维护自己的领导品牌地位，并于2000年首次推出了纳米概念的滚筒抗菌洗衣机。纳米洗衣机被描述成“可以有效抑制细菌滋生，防止污垢沉积，无论使用多长时间，洗衣机也能自洁”的健康洗衣机。9月份，证券时报发布了“小鸭电器股份率先研制出国内第一台纳米滚筒洗衣机”的消息，小鸭股票应声飞涨，成为二级市场上一颗耀眼的明星。在纳米概念的引爆下，小鸭洗衣机迅速走俏全国各大商场，小鸭也因此无偿获得了只怕花上数以亿计的广告费也难以比拟的广告效果。尽管小鸭竭力否认炒作纳米之说，但确实掀起了深沪两市炒作纳米的热潮，形成所谓的“纳米板块”。纳米概念的一鸣惊人，让小鸭以为找到了“腾飞的翅膀”。继滚筒洗衣机之后，小鸭又宣布将积极地向电热水器、太阳能热水器、冰柜、空调等产品推进它的纳米材料应用技术。 “小鸭纳米”的神化终于招来了各方质疑。从产品层面看，小鸭电器的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，小鸭热衷于用纳米做成漂亮外套，而忽视了新技术所隐含的风险。因而纳米在2000年并没有给小鸭带来业绩上的惊喜，小鸭电器市场开始出现下滑的迹象。品牌缺陷随着家电行业竞争的加剧，品牌时代早已到来，但在洗衣机市场打拼了十几年的小鸭对此却没有足够的重视，品牌形象日渐老化。而当售后服务遭到空前的质疑后，小鸭仍然没有对品牌进行有效维护和更新，小鸭品牌的美誉度一落千丈。品牌认识上的不足导致企业营销方面的低能，消费者渐渐远离小鸭而去。质量和服务是构筑品牌的基础。对于生产企业，更为重要的应该是关注品牌，关注产品的质量和服务，尤其是如今以消费者为中心的竞争阶段，更要把用户放在第一位。小鸭热衷于纳米技术的宣传，却偏偏忽视了这一点。面对售后服务和产品质量的问题，小鸭没有通过有效途径与用户进行接触和沟通，以至于完全失去了消费者的好感和信任。当年，“小鸭圣洁奥”以全国第一台滚筒洗衣机的良好形象赢得了众多消费者青睐，那时还没有海尔洗衣机，但短短几年的时间，海尔就以卓越的品牌形象征服了一大批消费者，把小鸭远远甩在身后。人事变幻如走马小鸭的领导层就像南方的六月天，说变就变。小鸭电器从上市到退市，公司董事会和管理层已进行了11次人事调整。其中，10余人更换，30余人次职务调整，共更换、调整43人次，某些高管人员的任职经过了多达8、9次的调整。小鸭高层人士进进出出，职务反复变换，令人眼花缭乱。它给人带来这样一种感觉：好像一个人什么职务都能干，而他又什么职务都干不了；你今天在台上，明天就有可能走人，后天又可能回来。 人事更替在小鸭成了“儿戏”。主帅易位，随之自上而下调整人事，干部队伍不稳。公司上市以来，相继有4位董事长在任，董事长变动后，所有高层人员新一轮任免调整随之而来。同时，高层调整又很自然地带来中下层干部的调整，有时甚至造成大小干部一串串的变动。这样一来，干部们缺少了稳定感，专注度减弱，拉帮结派，企业内部就像一盘散沙；因原工作交接、新工作熟悉等加大了企业的“试错”成本，企业高层人数增加则使支出的报酬总额比上市时翻了一番多。 领导层的频繁更迭，也使小鸭对市场的判断、对政策的制定与执行都很难保证基本的连贯性。离任董事长多去担任“同等级别”的政府官职,企业家“从政”意识浓厚,难有长远发展之计。每一任董事会越是急于改善公司处境，越要采取新措施，选择“新增长点”。可是，“计划没有变化快”，人事变更随时可能发生，结果是上任伊始匆匆出新，时间不长又急忙收场。小鸭在短期内主调几经变幻，领导层权威性递减，号召力削弱，内因结出外果，市场问题频频发生也就不意外了。股市退了、市场丢了、纳米臭了，折断翅膀的小鸭又成了一只“丑小鸭”。这真是一个令人悲哀的故事。讨论以下问题：1、小鸭集团多元化战略没有取得成功的原因是什么？2、多元化战略失败以后，小鸭集团在保持其主业洗衣机领导品牌的地位方面下了很大的功夫， 但为什么又没有成功？3、公司的人事和组织结构与战略的制定和执行是一个什么关系？小鸭集团在这方面做得如何？4、如果你是1999年的小鸭集团董事长，你会采取什么样的战略？5、小鸭折翅给我们带来什么样的警示？战略管理案例4：秦池模式透析案例介绍 点评秦池的成败得失已成为舆论界和营销界的一种时尚。以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，随后进入动荡的盘整期，进而在市场经济的大海中了无声息。想当初，首夺标王的壮举，曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。 秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并不仅仅属于秦池。中国改革开放20年来许多市场现象与明星企业的浮沉表明，秦池的问题在成千上万或大或小的企业中也不同程度地存在着。因此，对秦池模式需要的是理性地思考、深刻地总结。任何冷嘲热讽，落井下石都无异于以五十步笑百步。 温故可知新。对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式的成败来反省自身的经营行为尤为重要。（一）秦池集团简史 秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。 至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。 1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。 当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。 1993年秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。 1994年，进入整个东北市场。 1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。 1995年年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5,600多人。（二）首夺标王 1995年，中国已有酿酒企业37,000家，年产白酒约700万吨。随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条能使品牌知名度迅速提高、企业规模迅速扩大的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年CCTV广告标王。 根据测算，1996年标王的额度在6,500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭受灭顶之灾。 1995年11月8日，秦池以6,666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。 勇夺标王，是秦池迈出的决定性一步。这一步，给秦池带来难以估量的影响：夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强；使秦池在白酒如林的中国战场上一夜之间鹤立鸡群；进而，在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏观格局。 大风险为秦池带来大发展，秦池人形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪”。1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600%。秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如表1。表1 秦池酒厂销售额及利税变化（1995-1998） 单位：千万元年份销售额利税199518319969522199765161998（1-4月）5（同期） 目前，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销，而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。这种理论未免太过理想主义。 秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。知名度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效地解决基本生存与企业发展的整合问题的关键所在。 白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定。白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。（三）二夺标王 在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择： 一是继续争夺标王。据测算，1997年的CCTV标王额为3亿元左右。这意味着秦池将又一次置身于更大的风险中。 二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。 首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王会引起市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。秦池人将此举解释为：秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天往企业里开进一辆加长林肯。但很快秦池人就发现，奔驰开出去了，但林肯却没有开进来，甚至连奥迪也不常开进了。 二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？ 敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。 为了消化3.2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要生产6.5万吨秦池酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3,000吨。因此，秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。 和传统的固态发酵相比，勾兑法是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。 早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑。几个著名的鲁酒品牌，如孔府家酒、孔府宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。 但遗憾的是，秦池人到今天都没有向消费者解释清楚什么是勾兑！以至于报端时常有“秦池把别人的酒拉回家包装包装就往外卖”等对秦池不利的文字。 1997年初，某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。 1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6,000万元。1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5,000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如表2。表2 秦池两夺标王的经济效益比较（单位：千万元）投入广告费销售收入利税首夺标王6.669522二夺标王326516曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。讨论以下问题：1什么是秦池模式？2秦池最初成功的原因是什么？3秦池最终失败的原因是什么？4如果你是王卓胜，你会为秦池制定什么样的的发展战略？5秦池的成功和失败给中国的酒类企业带来什么样的启示？战略管理案例5：澳的利中原突围案例介绍 陈松富是一个拙朴的年轻人，就像黄土塬上一块沉默的土坯。 他用他特有的方式用他的“澳的利”饮料沟通着经销商和消费者，沟通着你我他。这位河南漯河昌达公司的董事长只有初中文化，从小落下的“病根”一翻开书就头疼，却给了他天然单纯的心态。中国的饮料业是强势洋品牌扎堆的地方但是，他就凭着这股子单纯劲，从无到有，硬生生地杀出一条血路来，5年时间成就了一个10亿元级的企业。 陈松富的成功，在传统经济时代已可称得上是一个奇迹，而在新经济时代则更称得上是奇迹中的奇迹。 他几乎没有什么艰深的理论基础，他成功的所有要素都源于市场。“我天生就是商人” 成功是一种天分和知识，一种精神和气质的结合体，而不纯粹是资本、文凭和权柄。向往财富是人性本能，把向往变成事实却不是人人都有的本领，有目不识丁而富甲天下者，也有学富五车而终身潦倒者。陈松富有经商的天分，他在8岁时就完成了自己的第一次经商历程。 与大多数生于贫穷、奋而致富的企业家不同，陈松富出生在河南漯河郾城一个殷实的农村家庭。父亲在供销社上班，陈松富每天都能吃到猪肉和饼干，这在20世纪60年代末70年代初是非常不简单的事了。 要以学习成功的优劣为标准的话，陈松富不算是一个好孩子。翻开课本他就打瞌睡，下了课就精神焕发。他总是喜欢跑到父亲的柜台前，看着父亲收钱卖货，这成了他孩时最大的乐趣，最原始的经商兴趣也由此积淀下来。 1976年，省里号召农户大力发展养殖业。陈松富就把平时积攒下来的零花钱买了一对长毛兔，放学之后就去割草喂它们。等兔毛长长，就剪下来自己送到城里收购站去卖。由于他的精心饲养，小兔顺利繁衍到30多只，陈松富卖的毛也一次比一次多。一年下来，他的小金库慢慢充实起来，不用再向父母要零用钱不说，还买了全村第一只17钻的钻石牌手表。他用手帕把表包着戴在手腕上，看时间的时候就打开手帕瞧瞧，心里总是甜滋滋的。他更坚定地认识到，经商有无穷的乐趣。 那一年，陈松富只有8岁。 初中毕业，陈松富死活不愿再读书了，如释重负的他开始一门心思琢磨着怎么赚钱。 他从邻村一家生产鞭炮的亲戚那儿赊了100多斤鞭炮，“偷”了父亲的自行车，骑到100多公里外的平顶山市去卖。他就在路边把自行车支起来当货架，扯起嗓门大声吆喝着卖，还点燃一串鞭炮，以吸引大家的注意。卖了两天，进的货都卖出去了，一算账，赚了3元7毛5分钱。 在回程的路上，自行车脚蹬坏了，拿去修要1块多钱，陈松富攥着已经汗渍渍的那几块赚来的钱，终于没舍得花。这时，他遇到一辆往漯河拉煤的“大东风”，请司机顺带捎一程，司机却坚持要他买1.2元一包的大前门香烟，陈松富还是没答应。 父亲看着半夜归来疲惫不堪的儿子，军用靴都磨穿了底，脚上血泡累累，心疼不已。而陈松富却乐呵呵的，甭管有多少，这毕竟是他出校门后赚来的第一笔钱，