企业如何留住关键员工.doc

【摘要】：关键员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业破产。关键员工对企业起着决定性的作用。从关键员工的特征及关键员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住关键员工提出了建立合理的薪酬和晋升激励体系等可行的应对措施。 【关键词】：关键员工 激励体系 晋升体系 绩效管理 组织文化 心理契约 目录前言1一、关键员工概念及特征21、关键员工的概念22、具体来讲，关键员工有以下几点特征：3（1）关键员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要3（2）关键员工一般都具有较高的心理期望3（3）关键员工易流失3（4）数量的稀缺性3二、关键员工流失对企业发展的不利影响41、关键员工的流失将增加人力资源重置成本5（1）键员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。5（2）关键员工的流失可能导致企业关键技术或商业机密的泄露。5三、企业激励和留住关键员工的对策61、投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感62、建立合理的薪酬和晋升激励体系7（1）薪酬激励体系7（2）晋升激励体系8（3）完善企业的绩效管理制度10（4）构建以人为本的组织文化10（5）合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划11（6）与关键员工形成心理契约11（7）关键员工的约束机制12结束语14参考文献：15前言 随着全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的关键竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍1。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的关键竞争力。而关键竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的关键人才决定的2。关键员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，关键员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住关键员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨和所追寻的问题。 一、关键员工概念及特征 1、关键员工的概念究竟怎样的员工才能算是关键员工呢？我们可以认为关键员工是指那些拥有专门技术、掌握关键业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工1。正如帕累托的80/20定理解释的那样，关键员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对关键员工的内涵特征以及如何对关键员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，关键员工的实质却是相同的。 2、具体来讲，关键员工有以下几点特征： （1）关键员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要关键员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的关键竞争力的重要组成部分，因此，关键员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。 （2）关键员工一般都具有较高的心理期望 企业的关键员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，关键员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，关键员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。 （3）关键员工易流失随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，关键员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。 （4）数量的稀缺性 关键员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的关键员工在数量上具有稀缺性。 二、关键员工流失对企业发展的不利影响关键竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力3。而关键员工就是这种关键资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业关键竞争力的水平。因此，对于企业来说，关键员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。 关键员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于关键员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，关键员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，关键员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面： 1、关键员工的流失将增加人力资源重置成本 关键员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对关键员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。 2、键员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失由于影响企业发展的关键资源掌握在关键员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。 3、关键员工的流失可能导致企业关键技术或商业机密的泄露。 因为关键员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的关键技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些关键员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。 基于这些不利的影响，关键员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住关键员工已经成了企业必须要解决和面对的问题。三、企业激励和留住关键员工的对策通过对关键员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，我认为，企业激励和留住关键员工可以从以下几个方面进行： 1、投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业关键员工温暖的家。关键员工是企业兴旺发达不可缺少的重要资源和中流砥柱，是企业之本，是利润之源。只要我们用机制留人，用环境留人，用事业留人，用适当的待遇留人和用真情实感留人，企业就一定会吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才2、建立合理的薪酬和晋升激励体系（1）薪酬激励体系 物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，关键员工由于掌握组织的关键技术，拥有组织的关键资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于关键员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些关键员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住关键员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对关键员工支付较高的报酬，使关键员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保关键员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让关键员工在心理上感到公平。 对于关键员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动关键员工发挥潜能的作用。关键员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住关键员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度4。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发关键员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好关键员工，留住关键员工的目的。当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次-自我实现需要。从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。（2）晋升激励体系在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，按一定比例给予物质奖励或报酬外，还要制定完善的晋升极力体系。具体体系如下：第一条 公司为了吸引所需的优秀人才，并且鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，激发员工的进取心，不断提高员工的业务能力和素质，特制定此晋升管理制度。本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。 第二条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。晋升较高职位必须具备以下条件： 1. 较高职位所需技能; 2. 相关工作经验和资历; 3. 在职工作表现良好; 4. 完成职位所需要的有关课程训练; 5. 具备较好的适应能力和潜力。 第三条 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选的情况下，考虑外部招聘。 第四条 员工晋升分定期和不定期两种形式。 1. 定期。每年根据考核评分制度（另行规定）组织运营状况，统一实施晋升计划。 2. 不定期。在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以提升。 3. 试用人员成绩卓越，由试用部门推荐晋升。 第五条 晋升操作程序 1. 人力资源部门依据企业政策在每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定。 2. 凡经核实的晋升人员，人力资源部以人事通报形式公布，晋升者，则以书面形式个别通知。 第六条 晋升核定权限 3. 总监以上别级职务由总经理提议并呈董事长核定。经核决权限核准后，转送人事会办。 4. 各部门经理由上一级主管人员提议，呈总经理并核定，报董事长复核。经核决权限核准后，转送人事会办。 5. 各部门主管及以下各级人员分别由上一级主管人员提议，呈总经理核定。经核决权限核准后，转送人事会办。 6. 普通员工由各级主管人员核定，呈总经理复核，经核决权限核准后，转送人事会办。 第七条 各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。晋升手续由人力资源部门负责办理。 第八条 员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。 第九条 员工于年度内曾记小过(含)以上处分，自惩处公告之日起半年内不得办理晋升，不得办理晋升。 第十条 本制度于制订之日正式生效。（3）完善企业的绩效管理制度 关键员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使关键员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强关键员工的工作满意度，也有利于关键员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解关键员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。 对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法5。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有的考核标准的绩效评估体系对于一个来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对关键员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让关键员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。 （4）构建以人为本的组织文化 企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营，是以价值观念和思维方式为关键所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和6。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。 在知识的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住关键员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使关键员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是关键员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。（5）合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划 与一般员工相比，关键员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的以及企业对自身的培养。对企业而言，培训关键员工不仅可以提升关键员工的知识和技能，满足关键员工自身的需要，同时还可以增强企业的关键竞争力，促进企业战略目标的达成。 另外在培训过程中，不断加强对关键员工职业生涯规划的培训，帮助关键员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使关键员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。（6）与关键员工形成心理契约 心理契约是最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定7。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住关键员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。 （7）关键员工的约束机制企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥关键员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，如果企业员工离职成本不高，约束力不强，就会提供其有利的流失机会成本，造成企业员工管理瘫痪状态。要想有效管理员工，企业必须建立管理员工的约束机制。用法律约束管理员工以法律途径提高企业员工的离职成本。企业在引进人才时应当注重强调依法办事，规范劳动的合同的签订与管理。在合同内容的选择上，应当尽量做到详细、明确，避免使用摸棱两可的用词。在劳动合同中，双方可以确认将员工的其它收入与住房、购车等其它补贴结合起来，动态管理。同时，在违约责任的确认上，可以约定合理数目的违约金，这既可以增加员工的离职成本，又能在纠纷真正发生以后，比较简单的确认双方的责权利，减少诉讼成本。在现代企业组织中，企业员工往往或多或少的掌握企业的一些商业秘密。因此，在员工录用或被指派到核心岗位之前，企业应当与之签订“商业秘密保护协议”，以避免企业员工流失带来的商业秘密的泄露损失。对于处于产品开发岗位核心技术人员，还应当及时与之签订研究成果的产权归属协议。尽管我国专利法明确规定“职务发明创造申请专利的权利属于该单位”，但在司法实践中，对于职务发明的认定，常常发生争议；企业也可能因为某些专利申请程序上的原因而被离职员工钻了空子。因此在涉及研发人员的使用过程中，应当尽量与之签订职务发明以及其他技术成果的所有权归属协议。简单的制订企业内部的规章制度，有时会因制度本身的合法性以及对外的约束力等问题而起不到企业本来想达到的效果。用道德约束管理员工人的行为不是简单的激励诱导就可受其左右的，还要受到意识形态、信仰、价值观、道德等更高层次精神活动的影响。道德是人自我激励与自我约束的内在力量，作为一种持久的透过心灵影响行为的力量，对于提高企业员工对企业的忠诚度具有很现实的作用。但是，道德约束是通过影响企业员工的心理(需要、动机、价值观等)进而实现对其行为的制约。这就决定了这种约束不是立竿见影、一蹴而就，需要一个漫长的、以道德观念去影响的过程。由于道德约束注重的是内在的心理约束，且其本身不带有任何奖惩性。因此，企业在文化建设中应重视加强道德教育的力度，大力倡导企业员工敬业精神和忠诚晶质，建立健全道德评价体系，把道德建设与个人信用、个人长远利益紧密结合。 用市场约束管理员工企业员工的价值可通过人才市场供求状况来衡量，企业支付给企业员工的总利益(包括薪酬、福利、教育培训、个人发展机会、文化氛围等)应参考市场标准。企业提供的总利益必须让企业员工感到如果放弃现有的工作，其离职成本会很高，而重新选择所获得的利益会少于现有的状态。同时，企业要善于运用市场手段，形成