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宜家的口号 宜家的口号篇一：宜家的成功之道 宜家的成功之道 该稿件由 李好好 上海理工大学管理学院教授撰写 1宜家发展简史。1943年，生活在瑞典乡村年仅17岁的英格瓦坎普拉德(Ingvar Kamprad)中学毕业，父亲的毕业礼物是帮他创建自己的公司。宜家(IKEA)这一名字就是由创始人姓名首写字母(I、K)和他所在农场(Elmtaryd)及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。宜家最初只是销售钢笔、钱包、画框、装饰性桌布、尼龙袜等低价产品。1947年，宜家开始销售家具。1951年，坎普拉德看到成为大规模家具供应商的机会，决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具。1955年，宜家开始自己设计家具。1956年，宜家开始采用平板包装。1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，此后，到20世纪90年代，宜家在欧洲、美洲和大洋洲陆续开设了110多家商场，并设计开发了多种使用不同材料，适应不同需要(特别是儿童)的家具。1998年，宜家把触角伸向亚洲，在北京开设了亚洲第一家商场。2000年在俄罗斯开设了第一家商场，2003和2005年又先在上海和广州开设了商场。宜家至今还是家族企业，没有也无意上市。美国家族企业杂志于2004年发布全球最大250家家族企业排行榜，宜家位居第50位，其资产高达11779亿美元。 2稳扎稳打开拓市场。无论是在欧洲还是在世界的其他地方，宜家在开拓市场方面始终坚持要进行缜密的市场调研，务求开设一家成功一家，宜家对亚洲和中国市场的开拓就是一个典型的例子。在决定进军亚洲市场时，宜家高层在决策前对先进人中国还是日本有不同的观点。公司高层决定组成市场调查小组来解决。通过北京和上海高速公路的城市入口收费站私家车的统计，这两大城市中产阶层的人数超过了欧洲的中型国家，是宜家巨大的客户群。宜家在北京与上海的商场销售额连年快速增长，验证了宜家市场调研方案的准确。直到今天，尽管宜家在中国市场上捷足先登，但其开设的商场也才三四家，与沃尔玛、家乐福和百安居等已有40家左右商场的规模不可相比。但是，由于稳扎稳打，宜家的效益却相当不错。宜家1998年进入中国时，其总部设在北京，2003年宜家决定将中国总部迁至上海。其原因是上海位于长江口，空运、海运发达，有利于宜家的业务扩张。2006年，考虑到未来中国的巨大市场，宜家又将其亚洲市场总部从新加坡迁至上海。宜家在制定中国市场的总体时已选定15个城市，它们的人口都超过400万。 3低价与优质、时尚、环保、高效紧密相连。“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是宜家的口号。 (1)宜家低价的秘密。宜家的与我们通常理解的“便宜”并不等价。宜家不会为了低价而不顾一切，宜家的低价是与优质、时尚、环保、高效紧密相连的，它们共同组成宜家的五大元素，而支撑宜家低价的基础则在于成本、品牌、管理和物流。 第一，成本控制。宜家的“成本控制”从产品的研发开始。从设计理念的产生到产品正式上货架，大致需要两年的时间。设计师始终贯彻的原则只有一个：低价。 首先，宜家在产品设计前先确定价格，根据价格再挑选品质相当的材料，并直接和供应商研究，如何降低成本，这样做可以保证在降低成本的同时不会影响家具的品质。 其次，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并在全球市场寻找能够提供低价格、高质量的供应商。， 再次，宜家的设计师到世界各地寻找便宜实用的原材料。例如，他们把在中国东北林区当作下脚料的白桦树梢和在越南被扔掉的树藤采购来，制成漂亮的白桦木家具和藤椅，成为宜家商场很受欢迎的商品。 最后，为了降低成本，宜家集制造商与零售商于一身，拥有自己的品牌、设计和销售渠道。这种“一体化”的品牌模式，保证了宜家不必追求每个环节都盈利，只要总体上盈利即可，从而大大增强了宜家的竞争力。 第二，独具特色、印刷精美的产品目录册。宜家的产品目录册由其在瑞典的设计中心精心设计，并根据不同国家(地区)的地域特色和文化背景设计出不同的版本。目前，宜家的产品目录册有25种语言，52种版本，每年发行量高达1亿多册。宜家的产品目录册不仅介绍产品，还通过样板间的照片与消费者分享宜家积累的家居装潢方面的知识、实际经验与创意，并为消费者布臵个性化的家居生活环境提供灵感源泉。在产品目录册里，宜家将其销售商品的款式、规格、颜色、价格一一列出，消费者购物时可以把目录册当做指南。目录册为宜家扩大市场占有率发挥了意想不到的作用，被誉为“目录营销”。 第三，高效的物流网络。通过大规模采购，宜家建立起了自己的家具物流配送中心，并形成了高效的物流网络。这里特别要提及宜家首创的平板包装：这是20世纪50年代宜家一名员工的创意，最初是为了避免运输途中家具的损伤以及减少运输费用，这位员工把桌腿卸下放平运输。今天，平板包装经过不断改善，已成为分销的基本手段，每年能为宜家节省数以百万计的运输费用。 (2)宜家在中国面对的价格难题。从1998年在中国开设第一家商场开始，宜家就一直面临价格难题。由于欧美与中国在经济发展及消费水平方面的差异，那些在欧美市场被认为非常便宜的产品，在中国市场却难以为普通消费者接受。在欧美市场上属于面向中低收入阶层的宜家家具，在中国市场却成了“小资”借以标榜身份的象征。宜家在中国的商场一度成为市民猎奇的地方，他们到宜家来只是看看最新的家具款式，然后再找人按样打造，这样做可以比在宜家购买便宜一些。宜家发现，商场客流量虽然很大，但销售额却不高。 在欧美市场，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己产品的价格降到低于同类产品，并使宜家在家具市场上取得绝对优势。然而在中国，宜家能取得价格优势的这些条件基本不存在。宜家的产品大多在中国以外的地区生产，运输成本和进口关税较高，在中国的经营也还没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，考虑到汽车在中国家庭的普及程度还不高，宜家在中国的商场必须选在寸土寸金的黄金地段，这也加大了宜家的经营成本，使其价格缺乏竞争优势。 (3)降价是宜家在中国最好的竞争策略。宜家根据中国市场的实际情况，在运用自己已有优势的同时，进一步降低产品在中国市场上的成本。首先，加大在中国本土的采购量是宜家为降价而采取的主要方法。宜家在中国确定了370多家供应商，并在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，使中国成为其最重要的原料和半成品供应国。2001年以来，宜家在中国采购的比重稳步增长，由2001年的14增加到2004年的20多。其次，宜家增聘中国设计人员，扩大在中国本土化生产的比重。再次，2006年，宜家在上海松江建成28万平方米的家具物流配送中心，取代马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心，以降低在中国市场的成本。最后，中国加入世贸组织以后，进口关税大幅度下降，为宜家降低成本提供了有利的外部环境。在大幅度降低成本的基础上，20002005年，宜家上海商场商品的平均价格下降了46，而销售额增长了345。2006年，宜家在其新产品目录中，近500件新产品降价幅度高达20。在价格保持低位的同时，宜家通过供应商之间的竞争和考核来确保其产品全球统一的质量和款式。只有那些能按照宜家要求的质量，并且用最低成本生产出具有国际化、标准化并符合环保要求产品的生产商，才能成为宜家的供应商。供应商获得订单后也不能松懈，因为宜家经常去考核。正是有这样严格的供应链管理，宜家才能充满自信地在其每件产品上标识：“Design and Quality，IKEA宜家的口号篇二：宜家家居品牌策略 宜家家居品牌策略，成功之路 IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。 一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。 然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。 从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 二、以“模块”为导向的研发设计体系 IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。 IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。 可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。 三、严格的OEM管理措施 尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。 不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。 另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。 四、精心设计的物流体系 物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。 为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。 五、让价格自己说话的销售方式 IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。 在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。 “体验营销”?IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。 “信息营销”?IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。 “生动化营销”?IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。 独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就做了一个精彩的背书。 启示 一家企业能获得持续成功，不是偶然的，成功的表象背后一定蕴藏着深刻的经营哲理。从宜家身上，我们至少可以得到如下三点启示。 一、经营理念是企业的灵魂和统帅： 经营理念包括目标、使命、宗旨和价值观等核心思想及体系，决定企业的发展方向、价值取向、方法论、商业模式和行为模式。因此，企业必须确定正确、科学的经营理念，并一以贯之、坚定不移地执行。 宜家的成功得宜于其创始人英格瓦?坎普拉德（Ingvar Kamprad）制定的宜家精神：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”由此而形成的经营理念指导宜家获得强有力的核心竞争力。之所以有了“为大众提供种类多样、价格低廉且设计独特的居家用品”的经营理念，才会有相应的思想、方法和行动。这可以从一些小细节得到佐证。据传，英格瓦?坎普拉德每次来中国都是坐经济舱，在北京秀水街买一条100元的裤子与营业员讨价还价。这个事例非常信服地表明宜家的成本意识，因为此，你绝对相信宜家“为大众提供买得起的家具”的口号不是“作秀”，低价是真实的。 二、顾客满意是商业企业的核心追求： 国际商业品牌给中国同行最大的启示是中国企业如何正确认识和建立与消费者的关系。商业人士恐怕没有人不对宜家的人性化关怀推崇备至。商品、陈列、卖场布置、推销、售后服务、广告等一切经营活动如何实现以消费者为中心，体察顾客需求，提高顾客满意度，乃至于给予顾客更良好的心理体验，应该是商业企业永远不懈追求的目标。 三、不断提升经营管理水平： 商业企业没有多精尖的技术含量，但却有非常深厚的经营技巧。比如，宜家的低价优势源于其科学的组织架构，严密的管理体系以及高超的组织和控制能力。宜家的动线设计体现出其极高的卖场规划能力。如何精准定位、如何规划商品及商品组合、卖场如何规划，以及确定什么样的商业模式、业务模式、营销模式，如何设计组织架构、如何建立科学的管理和作业流程，等等，都将影响到竞争力的强弱。只有不断提升经营管理水平，才能实现企业的永续发展。宜家的口号篇三：宜家家居成功之路 宜家家居品牌策略，成功之路，宜家家居设计 背景：1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8,000平方米（宜家标准店面积介于28,00035,000平方米之间），然而却刮起了一股强劲的“北欧风”不仅顾客盈门、盛况空前、收入可观，更重要的是这家定位于“为普通大众创造美好生活的每一天”的“家居便利店”意外地得到了标榜为“中产阶层”的小资白领趋之若鹜的追捧。宜家的经营者当然有理由兴奋赢得了时尚、高收入、舍得花钱白领就意味着开动了挣钱机器，就意味着成就了时尚、高端的品牌形象占位。对于这一点，恐怕是宜家的经营者始料未及的意外收获。 2008年底，中国内地的宜家家居举行了系列促销活动庆祝进入内地10周年。这既是对消费者的回馈，同时也是对成功的庆贺。宜家成功经营的奥秘是什么？宜家有哪些地方值得国内商家学习和借鉴？以一位商业从业人员的视角观照宜家，或许会得到一些启示。 宜家于1943年由时年仅17岁的英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）在瑞典阿根纳瑞小村庄创立。如今，宜家已在全球24个国家拥有253个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。 IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。 IKEA势必有其独到的成功秘诀。IKEA 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，据笔者以为， 成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。 一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。 然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。 从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 二、以“模块”为导向的研发设计体系 IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。 IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。 可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。 三、严格的OEM管理措施 尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。 不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。 另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。 四、精心设计的物流体系 物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。 为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。 从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。 五、让价格自己说话的销售方式 IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。 在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。 “体验营销”IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。 “信息营销”IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。 “生动化营销”IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。 独特的策略才会产生超常规的绩效，I