五企业管理训练.doc

实训五 企业管理实务 实训目的与形式 本实训通过生动具体的案例，使学生真切体验到现实中企业管理的氛围，训练学生在面临具体问题时的反应能力及应对思路，切实提高学生分析及解决实际问题的技巧和水平。一 企业人才战略 企业人才战略，是指企业为谋求长期的稳定和发展，在分析企业外部环境和内在条件的基础上，对人才的配置及利用的总体性谋划。 基本要求： 树立合理的人才观，人才的评判没有一个统一的标准，所谓的人才是相对于角色的要求而成立的。 选拔人才、培养人才、使用人才是一个长期连续的过程。 善于组织和协调人才之间的关系，使各类人才发挥最大的作用。知识点选拔人才，是指挑选具有一定专长的人员来为企业服务。培养人才，是指对人才潜能的开发和优势的保持。使用人才，是指合理安排配置人才，使之发挥最大作用。选拔人才使用人才培养人才案例1 东升电脑公司创建于20世纪80年代末，在日益激烈的市场竞争中，公司总经理王敏锐地发现，现代企业之间的竞争在很大程度上取决于人才的竞争，谁能把大批优秀的人才招至麾下，谁就能在竞争中占据主动。 王总经理认为引进的人才必须符合以下5个标准： 1与公司有共同信念和价值观标准； 2对公司的忠诚与牺牲精神；3具有审时度势、独当一面的工作能力；4具有较强专业素质；5孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。于是，20世纪90年代初，东升引进了大批符合标准的优秀人才。仅仅在产品开发部门就有8位开发设计专家坐镇，可谓人才济济，群英荟萃。王总在一次出差前要求开发设计部拿出一套新产品的设计方案。等他出差回来时，桌上已放满了计划书，王总仔细看了这些计划，发现这些计划书都十分出色，很有创意。但王总却开始发愁了：因为最终只能采用一套方案，到底应该用哪一套呢？开会讨论时，每位设计师都认为自己的方案是最好的，各种意见相持不下，王总亦觉得很难取舍。一个月后，开发设计部引进的人才中，只剩下2人。在接下来的几个月中，设计开发部录用了4名熟练掌握电脑操作的技术人员。设计师提出的各套方案均被很快通过并实施，取得了很好的成效。由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度非常快，王总看到了培养人才的重要性及迫切性，公司对员工的培养做到了有计划、有组织，形成了一套完整的培养制度。人格培养一直是王总相当关注的问题，东升的员工在工作中不问断地接受人格培养，具备了优良的品性和良好的心态。工作环境条件好时，能自我激励，做到明天胜过今天，在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。同时，专业素质的培养也被放在了十分重要的地位。每一个在东升工作的员工都必须具备其所在岗位上所应有的专业素质，这是东升能够实现高效管理的前提。东升定期举办专业知识培训班，要求各部门员工都要参加，培训过后需参加考试，考试合格后方能得到培训结业证书，如果考试不合格，则需参加补训，直至考试合格为止，若经多次补考仍不能通过，则被认为不能胜任原岗位，公司将要求其调动或劝其离职。在人才培养的过程中，王总渐渐发现老一代东升的员工不免会有一些观念跟不上，对新知识的接受能力变慢了；而新一代东升员工不免会有一些激进和浮躁情绪，但暂时又没有取得令人信服的业绩。于是老员工有了恨铁不成钢的急躁，而新员工则产生了放不开手脚的感觉。这个问题让王总感到很棘手，一方面，东升的发展和壮大离不开这些“元老”，他们丰富的经验和扎实的专业素质是企业的中流砥柱；另一方面，东升的明天又需要那些初出茅庐的“新鲜血液”，为企业的发展和壮大注入活力。于是王总决定在董事会上提出这个议题，听听大家的意见，如何解决这个问题，从而推动东升的持久繁荣兴旺。实训要求根据案例内容，模拟演示东升公司开董事会的情景，会议由王总主持，老员工代表和新员工代表分别在会议上阐述各自的意见，会议结束后拟订一个双方都能接受的草案。你认为是什么原因导致东升公司从原有的8名开发设计专家缩减到2名？两者相比，哪种情况更适合公司的发展？为什么？请说出你的理由。如果你是东升的总经理，你会怎样培养公司人才？请列出你认为合理的培养人才的方案，并详细说明制定该方案的目的与要求以及如何实施废方案的具体步骤。实训说明教师要将模拟演示中的老员工代表和新员工代表分别用字母A、B表示，总经理王则用字母C表示，做成5张抽签条，其中2张为字母A，另两张均为字母B，剩余的一张为字母C。学生每5人为一组，其中2人扮演角色A，即老员工代表，另2人扮演角色B，即新员工代表，剩下1人扮演C ，即王总经理，由抽签决定。抽到编号A、B的学生演示时要求紧密结合案例内容，设身处地从角色出发，分别阐述你所代表的一方的理由，要求言之有理，语言流畅，说明你认为能解决问冠的合理方案。抽到字母C的学生要求在听取新、老员工意见的基础上写出初步的解决草案，且该草案需要得到A、B两组学生的认可。每组演示时间规定：30分钟。第二、第三个实训要求在电脑上完成操作，要求条理清楚，语言流畅，言之有理，并打印成册。规定完成时间：45分钟。实训提示企业在选拔人才时，首先应做好本企业的员工需求预测，这种预测即包括质量上的预测，也包括数量上的预测。如果在企业中存在冗员，则管理层必须想办法精简，以保持供求平衡。在人才的选择上，无需一味地追求统一的标准，而应合理地配置人才，发挥其最大价值，合适的才是最好的。制定培养人才的方案应注意可操作行，针对不同特点的人才采取不同的方法，不可一概而论，千篇一律。企业要使内部各类员工发挥最大价值，需要鼓励他们取长补短，协同工作，不同部门、不同资历的员工之间可相互交换信息，激发出新的观点，从而解决面临的问题，协调完成复杂的任务。二 企业人力资源管理企业人力资源管理，是指企业为实现人力的扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人员甄选、配置、开发、使用等诸环节的总和。基本要求：在人才市场竞争环境下，企业员工的招聘必须本着公开、公平的原则，符合一定的信度和效度要求，才能使企业凭借人才优势在激烈的市场竞争中立于不败之地。人员的甄选，要求企业必须在日益激烈的复杂环境中，挑选出最合适的员工。现代企业中，人的积极性成为人的工作行为表现的决定性因素，以调动人的积极性为主旨的激励，就成为人力资源管理中必不可少的手段。考核对员工的工资、奖金、调动、培训起决定性作用，因此，考核在企业人力资源管理中不仅是需要的，也是必要的，重要的是要选择最有效的方法，使激励真正起到应有的效果。培训在现代企业管理中作用突出、形式多样，应做到因地制宜，因人制宜，讲求实效。 (一)员工的招聘与甄选知识点人力资源，是指企业在发展中所需的人力，是企业的一项重要资源，其价值高低代表着一个企业的技术实力，影响着企业的经济发展水平。招聘，是企业为了适应其经营发展的需要而吸收人力资源的过程。在企业的人力资源管理中，招聘是第一个环节，是“进口”。甄选，是指企业从应聘者中选出能胜任工作的优秀人才，保证招聘的质量。 案例2华田公司是一家专营奶粉的企业，随着生产规模的扩大，华田公司原技术部经理被调往公司总部委以重任，于是经理一职空缺。挑选技术部经理便成了企业的当务之急。华田公司人力资源部很快拟定出技术部经理的招聘简章，对应聘者提出如下要求：1大学本科以上学历2年龄3545岁3能熟练地掌握英语听、说、写的能力4能熟练地运用电脑5具有相关工作经历在几天后的一次人才招聘会上，华田公司设摊参与了招聘，并把公司的招聘简章张贴出来。很快，该公司所设的摊点前围满了求职者，收到了大量的求职简历，招聘会结束后，人事部门开始对这些简历进行初步的筛选，并拟出了面试者名单。在面试的过程中，华田公司首先让应聘人员用英语作一番自我介绍，接着又要求应聘者谈谈对现代企业技术管理的看法。面试结束后，人事部门对面试的结果进行评审，打算从中挑选出最合适的人选。但公司很快就发现很难做出最后的抉择，似乎每个被面试者的优势都非常突出，同时，每个被面试者又都有其不足之处。然而技术部经理的职位只有一个，到底录用谁，这让公司管理层颇感为难。陈，42岁，大学毕业后一直搞设备管理和技术研究工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，担任过工厂厂长，属于技术专家型领导，对技术研究业务非常熟悉，工作态度严谨，但为人严肃，一惯不苟言笑。在面试时，针对华田公司提出的如何管理好下属这方面没有提出独到的见解。他习惯于向下属布置工作，在与属下的沟通方面似乎有所欠缺。通过侧面了解，过去陈的属下曾评价他“业务熟练，但缺少人情味”。林，44岁，在基层工作多年，他思维非常活跃，点子很多，善于与同事及属下进行沟通与交流，在调动员工积极性方面很有研究，过去的员工普遍反映他“很会笼络人”。但他的不足之处是技术理论知识根基不厚，没有独立进行技术研究的能力。袁，35岁，硕士研究生，在多家外资企业待过，脑子十分聪明，接受新事物的能力很强，有强烈的求知欲，且在科研方面颇有见地。通过面试，得知他过去跳槽的原因是看不惯能力不及自己的人，什么事都想一个人包揽。现代社会科技发展日新月异，企业要在激励的市场竞争中取胜，离不开技术部门的支持，技术部门经理的人选成为非常重要的一环。华田公司在最后的录用上也是慎之又慎。公可的上层领导准备专门开一次会议，大家一起来商量到底选择谁来做企业的技术部经理。实训要求如果你是华田公司上层管理人员，面对摆在面前的3份求职简历，你将如何做出选择？请说明你的理由。请联系你所学的企业人力资源管理知识，列出你认为比较可行的技术部经理招聘及面试计划，计划要求详细，并说明通过这样的面试想要测试应聘人员哪些方面的素质，要求具有可操作性。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清晰，意义明确。规定完成时间：90分钟。实训提示信度是指企业在招聘人才时所参照标准的可靠程度、科学程度。效度，是指企业在挑选人才过程的有效程度。企业应尽可能地多渠道获得有关应聘者的信息，但获得的信息必须足够可靠和有效。现代企业在挑选人才时，往往会安排对应聘者的面试，而通过面试测试应聘者的素质应做到有针对性：专业能力测试，了解应聘者的专业技术水平，可通过笔试、现场操作等形式进行。心理测试，对应聘者的个性品质进行测定，了解其态度、情绪、价值观、气质、性格等方面的特性。可通过小组面试的形式，即由一组面试人员对一位应聘者进行询问和观察的方法进行测试。组织管理能力测试，了解应聘者的领导才能、管理能力，可通过情景面试的方式，即给应聘者一个假定的情景，请他做出相应的反应及处理的方法。（二）激励知识点对员工的激励，是指通过各种有效的方法，激发人的需要、动机、欲望，形成某一特定的目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。案例3法新公司是一家大型跨国体育用品公司，主要从事各种体育用品及运动器械的生产与销售。它的业务遍布世界各地，员工超过20 000人年销售额连续7年保持在同行业前5位。随着公司规模的日益扩大，以及中国投资环境的日趋完善，法新公司决定在中国设立子公司。该决定吸引了国内大量优秀人才前往应聘。公司从中挑选出了一批各方面条件均比较出众的人才。待正式营运时，该公司销售部共有30名员工，均为本科毕业生。公司的待遇颇为丰厚，公司还制订了详细的奖励政策，针对完成销售业绩划分了不同等级分别列出了具体奖励标准。这批新录用的销售人员个个干劲十足，公司业绩蒸蒸日上。虽然钱赚得不少，但工作强度也同样很大，除去正常的工作时间外，还经常需要加班，几乎每天都在外面奔走。尽管可以得到一笔加班费，但高强度的工作量常让员工感到有些吃不消。由于该部门主要都是年轻人，都到了谈婚论嫁的年龄，两年内分别有4名员工结婚并生了孩子，他们除了要忙于工作，还要照顾孩子的起居生活，整天忙得焦头烂额，工作热情明显降低，由于休息不好，工作效率开始下降。同时，因为成天在外，员工家属也表现出了不满，引发了很多家庭矛盾，这让员工本人也深感烦恼。这一现象引起了公司管理层的高度重视，法新公司中国总经理在公司的年终大会上把这个问题提了出来。如何调动起员工的积极性，如何提高工作效率成了公司迫切需要解决的问题。公司经研究决定，要进一步提高奖励的力度，同时做到奖罚分明。对超额完成指标的，奖金数额加倍；对销售业绩在整个部门处于末尾的员工，则要以扣除奖金作为惩罚。一时之间，销售部门人心惶惶，谁都害怕会成为那最后的一名。而要避免被惩罚的唯一方法就是更加拼命地工作。该方案实行后的一段时间内，公司销售业绩有了显著增长，但没过多久，问题又暴露出来了，本来就对照顾不到家庭极为不满的员工家属意见更大了，家庭矛盾进一步升级。权衡再三后，销售部门有8位员工集体递交了辞职报告，这是公司管理层始料不及的，离开的员工可以说都是公司的得力干将，目前业绩也都不错。当谈及辞职的原因时，这些员工普遍认为：法新公司一味地用钱来作为激励的手段，在一开始的时候还是起到作用的，但当钱赚到一定时候，钱的激励作用就不是那么大了。他们希望公司也能考虑到员工在其他方面的需求，考虑到他们除了工作之外，还希望能拥有自己的生活，希望和公司的关系也不纯粹只是金钱关系。同时，工作压力太大，而自己的能力总有一个极限，超过这个极限后，再想有所突破就变得十分困难了。与其让公司来淘汰自己，不如自己先主动离开公司。当初吸引他们加盟法新公司的原因，如今却变成了他们辞职的理由。公司高层耐对这一问题不得不连夜召开紧急会议，商量解决对策，是继续保持公司原来的激励措施，批准这8名员工的辞职申请呢，还是修改公司政策，设法让这8名优秀的员工留下来，这关系到公司今后的发展方向。同时，公司其他销售人员也密切关注着这一事件，他们希望公司方面能尽快表态。实训要求根据案例内容。模拟演示法新公司管理层中的两派人员，分别给总经理出主意：一派认为应该批准这8人的辞职申请；另一派认为应修改公司政策，并说服这些员工留下。你认为法新公司应采取什么样的激励措施，才能既创造公司的辉煌业绩，又提高员工的工作积极性？请详细说出你的方法。实训说明教师要将模拟演示中的两派人员及总经理分别用编号表示，做成9张抽签条。其中编号一代表建议总经理接受8人辞职申请的一方，编号代表建议总经理修改公司政策的一方，代表总经理。学生每9人为一组，其中4人扮演角色，另4人扮演角色，剩下1人扮演，由抽签决定。抽到编号一的学生演示时要求紧密结合案例内容，设身处地从角色出发，分别阐述你所代表的一方的理由，要求言之有理，语言流畅，设法说服总经理。抽到编号的学生要求在听取两派人员意见的基础上做出最后的选择：是批准辞职申请还是修改公司政策，留下这8名员工，并说出你的理由。每组演示时间规定：1520分钟。第二个实训要求在电脑上完成操作，要求条理清楚，意义明确，规定完成时间：45分钟。实训提示企业的激励目的是既能提高企业的经济效益，又能全方位地调动员工的积极性，要能吸引并留住人才。对员工进行激励的方式是多种多样的，根据激励的性质不同，可以分为：物质激励：主要内容包括工资奖金和各种公共福利。感情激励：主要指以情感沟通和情感鼓励作为手段，调动起员工的工作积极性。荣誉激励：主要指为工作成绩突出的员工颁发荣誉证书，表示企业对这些员工的认可，以激发他们的工作热情。组织激励：主要指企业在组织制度上为员工参与管理提供方便，从而激励员工提高工作的主动性。培训激励：主要指企业通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战的工作及提升到更重要的岗位刨造条件。客观环境激励：主要指企业为员工改善办公环境、办公设备、环境卫生等，这些都可以影响员工的工作情绪。案例4创先科技是国内一家大型科技开发公司。该公司现有职工l 200人，其中，管理干部300人，占全体职工的25。1998年在公司各级领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和销售的大丰收。特别是在销售方面，年销售额突破l 000万元，一跃跻身于同行业的前3位。至此，公司亚太地区行政总监李决定拨出100万元。奖励该公司在生产销售中做出贡献的广大管理人员和职工。为了确定奖金的分配方案，李召集下属几位经理和各部门主管召开了一次会议。李首先在会上发言，他说：“今年我们公司发展态势十分可喜，这与全公司管理层和全体员工的齐心协力、努力工作是分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看普通职员和经理、主管就应该分开，因为普通职员只要做好自己手头的工作就可以了，他们的工作面不大。而经理和主管不但要保证自己的工作完成好，还要负责一个小组、一个部门，甚至一个公司的经营状况，特别是我们这些经理还在公司里压了风险抵押金，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击管理层和员工的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样，我认为这次分奖金应该分几个等级，总公司初步商量了一个分配方案，供大家参考，请大家讨论一下，下面就请财务部刘经理向大家介绍一下具体方案。”刘经理说：“奖金总额是100万元，要想面面俱到是不可能的，只能定出个大致的等级，主要分四等：总经理l0万元，部门经理每人5万元，部门主管每人1万元，一般员工每人400元。这样分下来，总经理1人，部门经理5人，部门主管20人，职工1 190人，差不多正好分均。”过了一会儿，生产部主管杨说：“我觉得这个分配方案有些问题，这样虽能鼓励大家努力工作，但是普通员工与管理层之间奖励幅度差距太大，并且不论什么工种都是400元，这不是太平均了吗？我们既然反对平均主义，那么普通员工与管理人员都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也分几个等级，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”销售部经理戴心想，我具体主管销售，压力最大，奖金却和其他经理一样，都是5万元，这不是太不公平了吗？于是便说；“要说销售工作，压力和风险最大，我们部门的销售人员整天都在外面跑，特别辛苦，经常投有休息，作为销售部经理，为公司销售额突破1000万元立下了汗马功劳，而公司其他有些部门比不上销售部辛苦，拿的钱却一样，建议公司的管理层之间也应该拉开档次。”戴的发言马上引起了人事部、财务部等经理的不满，于是大家你一言我一语地说开了，各部门经理都认为自己在公司的发展中起到了很大的作用。最后行政总监李做了总结性的发言，他说：“今天这个会讨论的气氛很热烈，意见各不一致，大家讨论的焦点基本上集中在：第一，普通员工与管理层之间的悬殊是否太大；第二，普通员工之间是否应该拉开档次；第三，管理层之间是否应多拉开些档次。我认为，档次拉得太多反而起不到激励作用，何况每个部门都有不可替代的作用，就不要分得那么细了，希望明年我们公司的发展能在今年的基础上再创新高。至于销售部经理这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案就这么定了，请财务部尽快把奖金发下去。”奖金发下后，公司反而出现了一些新问题：销售人员不再像以往那样拼命跑业务了；其他各部门的一般职员则普遍在底下抱怨，认为自己的付出与所得，比之公司管理人员来说，实在是不成正比，心里很不平衡；另外，研发部有几名职员要求调到工作相对轻松的人事部去工作。一时之间，创先科技公司人浮于事，第二年第三季度结束时，公司预订的生产销售业绩完成率还不到70，更不用说有所超越了。面对这一情况，行政总监李开始寻求解决的对策，看来还是有必要再开一次会议，要求各部门经理、主管及职员代表一起参加，商量如何使创先公司走出低谷，如何提高员工的士气，使创先公司再现昨日的辉煌。实训要求你认为创先公司是否应该发放这笔奖金？如果你觉得不必要，请说明你认为应该采取什么样的奖励方式；如果你觉得有必要，请说明你认为怎样的奖金分配方案才是合理的(具体说明奖金分配比例)。请分析创先公司内部出现问题及第二年销售出现倒退现象的原因，并详细说明你认为问题出在什么地方，以及你的解决方法。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清楚。主题明确，规定完成时间：90分钟。实训提示企业的激励措施必须能把企业各层次、各方面的积极性都调动起来，针对不同的对象，采取不同的方式，充分激发每个员工的积极性。要使金钱成为一种有效的激励手段。对于在各种职位上的人，即使是级别相当，给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，金钱才能起到激励作用。激励计划本身是面向所有员工的，但要激励的对象是那掌有真才实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通过对他们的有侧重的激励，会使企业中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步，真正发挥激励的作用。面面俱到的激励方法，看上去好像体现了公平的原则，但实际上却是最大的不公平。（三）薪酬知识点薪酬是员工从事劳动或工作所得到的物质利益，与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之一。 案例5华贸公司是国内一家生产电子产品的公司。由于目前市场上电子生产厂家数不胜数，华贸公司面临的市场竞争可谓十分激烈，除了要面临国内的竞争对手，还要面对强大的国际市场的竞争。华贸公司总经理施认为，企业间的竞争，很大程度上取决于人才的竞争。因此，施总对员工的招聘严格把关，对应聘人员提出了比较高的要求，对学历要求是本科以上。1999年。随着公司规模的扩大，华贸公司的销售业绩在激烈的市场竞争中脱颖而出，在同行业中牢牢地占据了领先地位。为了适应公司发展的需要，华贸公司计划招一批专业人才。经过1个多月的精心准备，层层筛选，共录用了12人，其中研究生就有4人，其余8名均为本科生。根据学历的差别，刚进公司时，研究生的工资要高于本科生，同时，这12名新进员工的薪水普遍低于公司的老员工。一年后，经过全体员工的不懈努力，华贸公司发展又上了一个新台阶，实现并大大超越了年初预定的发展目标，公司上上下下士气大增。为了好好犒劳一下辛苦了一年的员工，总经理施决定给每个员工加工资。初步打算在每人原来工资数额的基础上再加10。同时还准备从公司里挑5名员工出国培训3个月。施把这个方案跟各部门经理说了，希望他们好好研究一下，因为要去北京参加一个电子产品博览会，施总希望从北京回来后，能看到一个最终的方案。交代完后，施总便匆匆离开了。一周后，施总回到公司，没有看到加薪方案及培训人员名单，相反，办公桌上却是一大堆公司员工反馈上来的意见书。新招的8名本科生普遍认为：在工作的一开始，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别，这是可以接受的；但工作一段时间后，就应该完全由工作能力来决定薪水的高低，我们本科生在这一年的时间内，做的并不比那些研究生少，有时甚至做的更多，现在却因为工资基数比研究生少，导致收入就少，是不是太不合理了。新招的4名研究生意见也不小：随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，现在他们的工资涨幅和我们一样大，必然导致工作做的不如我们多，钱却拿得比我们多，应该提高我们的工资涨幅。老员工们也很委屈：作为老员工，各方面都比较有经验，在公司里的作用也是举足轻重的。而且，我们为公司工作了这么久，既有功劳也有苦劳，多拿点是应该的，等新员工工作年限长了，他们的收入自然也会高的。在公司干了这么久，还没有过出国培训的机会，好不容易有了机会，新员工却要来和我们争名额，出国培训应该首先考虑我们老员工。这些问题都是施总没有预料到的。很显然，如果能处理好这个问题，将极大地鼓舞员工的士气，使奖励发挥最大的功效；但如果不能处理好，则不但起不到好的效果，相反，还会起到反作用，公司内部也许从此就将出现内耗，很多需要合作的项目可能就会搁浅，更严重的话还可能造成人才流失。然而要做到让大家都满意却不是那么容易的，这中间还需要做很多的工作。施总准备找几个员工好好谈谈，看看有没有解决的方法。实训要求你认为员工反映的意见是否有道理试分别对员工的意见做出分析。结合案例内容，请你为华贸公司设计一套薪酬制度，并说明你设计的依据。如果你是施总，你打算怎样解决目前公司内部员工之间出现的矛盾?说出你的方法。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清楚，主题明确，规定完成时间：90分钟。实训提示合理地确定员工的薪酬，可以保证企业获取良好的经济效益，保障员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸引和稳定高质量的员工。在职业生涯的早期、中期和晚期，人们对薪酬的重要性会有不同的评价，因为在每个阶段，对金钱的需求相对于其他报酬(地位、成长、稳定等)的需求是不断变化的。由于员工对报酬的不满可能导致离职或者不愿尽力，企业必须重视提高员工满意度以保持或提高企业运作的有效性。一个结构合理、管理良好的薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。高工资是留住好员工的重要手段，同时，企业还要对不同的绩效支付有差别的工资，且这种差别必须足够明显。如果这种差别不够显著，表现优秀的员工会产生一种待遇不公的感觉。薪酬应及时调整，但必须分清两类不同性质的调整：奖励性的调整和生活指数调整。为此，薪酬制度中必须对每一职级的起薪点和顶薪点之间的薪幅中，明确划分一定的薪酬等级，规定加薪标准及其规则。（四）考核知识点考核，就是通过科学的方法和客观的标准，对职工的思想、品行、工作能力、工作成绩、工作态度等内容进行评价。案例6瑞翔公司是一家生产医疗器械的公司，成立于20世纪90年代后期，为了尽可能多地占领市场，扩大销售量，公司成立后便招聘了一大批销售人员。黄就是其中的一个，他大学一毕业就进了瑞翔公司。一开始，由于缺乏工作经验，销售一直没有太大起色，黄自己也很是着急。慢慢地，随着对业务逐渐熟练，和那些零售客户的关系也越来越稳定了，再加上自身的勤奋刻苦，一年后，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，通过与同事们的私下交流，他估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，采取了所谓的“保密”原则，所以黄还不能肯定。去年，黄干得特别出色，到10月底就完成了全年的销售额，黄期待着经理能对此有所反应，但当经理见到他时，却没有任何表示，甚至连一句赞扬的话都没有，黄不免有些失望。尽管工作上越来越顺利，但是黄总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不评价销售员干的好坏，似乎也从来没有人关注销售员的销售额，公司只是内定了必须达到的销售量。与此同时，他听说本市另外两家中美台资的医疗器械制造企业的销售竞赛和奖励活动正搞得有声有色，公司内部定期对销售员的业绩进行考核，对销售员的业绩作出评价，让公司人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估跟员工的薪水挂钩，员工的收入主要是看个人对公司的贡献。想到自己所在公司的做法，黄开始萌生去意。于是，黄主动找到公司总经理，谈了他的想法。不料，总经理说这是既定政策，而且也是本公司的传统，总经理认为，一个销售员做得好是应该的，更没必要把销售冠军公布出来，否则，就会引起其他销售员的妒忌，从而给销售冠军带来不必要的压力，对工作会有不利的影响。总经理说的似乎也有道理。考虑到瑞翔公司毕竟对自己有知遇之恩，黄决定暂时留下。但三个月后，黄还是毅然决定辞职，加入到了另外一家竞争对手企业里去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报，公司缺乏有效、正规的考核，无法对员工做出评价并且给予相应的奖励。就这样，瑞翔公司失去了一名十分优秀的销售员，而总经理则感叹现在的年轻人野心太大，不安心于本职工作。实训要求你认为黄的离职是不是因为他的野心太大，请具体阐述你的理由。你认为瑞翔公司总经理说的不公布销售冠军的做法是否正确？为什么？请说明你的理由。你认为瑞翔公司现有制度是否有值得改进的地方？请你帮总经理列出可行的改进方案。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清楚，主题明确，规定完成时间：90分钟。实训提示考核评估为企业的奖惩系统提供了依据，为员工合理地取得报酬和晋升机会提供了较为科学的依据。通过建立考核制度，可以使员工更加积极进取，同时也有利于企业在考核的过程中发现人才和不能胜任工作的人，对企业今后合理用人及人员结构的调整都有重要价值。通过考核制度，可以提高各级人员的责任心，迫使员工产生较强的责任感，能够起到检查监督促进各级人员工作的作用。考核评估能有效地加强上下级之间的沟通，提高工作效率。案例7小林和小孙是刚刚毕业的大学生，两个人是好朋友，在一个大学读书，学的都是装潢设计专业，成绩十分优异。毕业后，别的同学都忙着参加各种面试，还有的同学则忙于准备考研小林和小孙商量了很久，最终下定决心，打算自己筹资办一个装潢设计公司，把学到的知识运用到实践中，好好地干一番事业。装潢公司创立之初，条件十分艰苦，小林和小孙两个人几乎事事亲力亲为，由于资金有限，只请了两个人来帮忙，常常忙得顾不上吃饭。工夫不负有心人，凭着杰出的才华，再加上勤奋刻苦，两年后，公司已小有名气，同时也奠定了一定的经济基础，随着业务量的扩大，公司现有规模已不能适应发展的需要，公司的人手也明显不够用了，小林和小孙决定招聘一批员工，扩大公司规模。虽然没有太多的管理经验，但小林和小孙深知现代公司中“人”的重要性，因此他们十分注重对公司内的员工进行考核。他们把对员工的考核分为两个主要的方面，一方面是员工的行为。另一个是绩效目标。每个员工在年初就要定下当年最主要的工作目标是什么。以前很多客户的装潢都是一次性的，但现在发展的速度变快，市场的变化也在加剧，一位客户在几年之内可能会有好几次装潢设计的要求，相应的，公司对员工的考核也需要随时更新，经常要对原有的目标进行考核和调整，每个员工除了做好自己的工作外，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。考核中，除了自己的上司外，还有很多共事的人、手下的人对员工进行评价，这就是一种全方位的考核。因为这种对员工的行为和目标的考核是经常性的，所以如果员工在工作中出现什么不足，都会从周围人和主管那里获得信息，一般不会出现到了年终总结时，考核结果让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求考核评估能够让员工获得非常积极的认识。但这样的评估体系还是受到了一些员工的异议。有人说，小林和小孙太年轻了，做事没有常性，定下的考核标准一直在变，工作的很大一部分时间都放在了如何考核员工上；有人说，一个好的公司的考核标准应该是相对固定的，这样才能体现公司的稳定发展；还有人说，考核的内容也有问题，装潢设计公司应主要考核员工的设计才能，对于那些沟通合作方面的能力应仅仅作为一个参考，不该占太大的比例。员工们的意见小林和小孙都听到了，小林认为还是应该坚持自己原来的考核员工的方案，而小孙则开始反思原有的考核方案，他认为员工们提的意见也有道理，在这个问题上，小林和小孙第一次出现了分歧。实训要求根据案例内容，开展关于公司考核标准的辩论赛。正方观点是：公司考核员工的标准应该相对固定；反方观点是：公司考核员工的标准应该经常调整。实训说明教师准备好2张纸条，一张纸条上写“正”，另一张纸条上写“反”。学生每4人为一组，每一轮辩论赛由两组(共8人)参加。比赛前两组各派一名学生作为代表去抽签，抽到写有“正”的纸条的小组为正方；抽到写有“反”的纸条的小组为反方。辩论赛评委由下一轮比赛的8名学生组成。（此时，这8名学生还未抽签。）无论是正方学生还是反方学生都要求围绕案例内容，以理服人，比赛有序进行，切忌争吵。每轮辩论赛时间规定：30分钟。实训提示考核的最终目的是要提高员工的工作绩效，因此考核项目的设计必须有一定的时间限制，不同阶段应对考核项目作相应的调整。考核标准的制定应符合实际，依据工作目标，对员工进行审核，且应针对团队而非某个人订立。考核的标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响和控制的。不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行考核。一旦确定了员工考核标准，就需要寻找能精确地衡量这些标准的方法。（五）培训教育知识点培训教育，是指企业为适应业务及培育人才的需要，对所属员工采用训练、进修、考察等方式，予以有计划地增进知识与技能，减少个别差异。目的是让员工能更好地胜任本职工作，或担任更重要的工作。案例8随着知识经济的飞速发展，许多有远见的企业都开始认识到，人才竞争是21世纪决定一个企业能否在激烈的竞争中取得胜利的关键。因此，各企业在招聘人才方面都花费了许多的时间和精力。然而，由于科技的飞速发展，企业面临的环境不是一成不变的，如何使企业的员工在瞬息万变的市场环境中始终保持优势地位，就成了企业不得不面临的问题。企业必须为所属员工提供培训教育，使员工能及时更新知识，增长技能，为企业创造更大的价值。与此同时，培训教育也是员工自身的内在要求。现代企业的员工已不仅仅是追求物质报酬，他们更关注自己职业生涯的发展，他们十分关心自己在本企业的发展空间和发展前途。而企业能否提供培训教育的机会则成了员工衡量在一个企业能否有发展的重要标准之一。国苏公司人力资源部经理林也看到了为员工提供培训教育的必要性，并针对不同级别的员工制定了不同的培训教育计划。以公司研发部为例，林经理对刚进入公司的研发人员制订的培训教育方案有：岗前培训，主要包括公司的发展历史、发展现状、公司文化、公司礼仪规范、公司的各项规章制度等方面的培训；初级计算机知识培训；具体业务流程培训等。对那些工作了一段时间的中级研发人员安排的培训教育方案有：计算机软件培训；任务规划能力培训；下属工作评估技巧培训等。对资深的高级研发人员安排以下培训：目标规划培训；管理能力培训；团队建设培训；判断力培训；领导者角色培训；理解和沟通培训；人生观、价值观培训等等。林经理在国苏公司建立起了一套较为系统的员工培训方案，按照员工级别的不同，组织不同的培训教育，员工在每一个发展阶段都有接受专门的培训教育的机会。这一套员工培训教育制度在很长的一段时间内似乎都很有效，培训教育按计划进行着。然而在2001年的一次员工代表大会上，作为人力资源部经理，林经理要求员工就公司目前的人事制度谈谈自己的看法，想不到提意见最多的却是针对公司的培训教育制度，这是林经理事先没有想到的。有员工反映，员工培训教育制度中，培训安排的层次太多，限制太多；处于初级级别的员工不满足于仅仅接受初级培训，他们有学习更多更深人技能的要求，而目前公司的培训制度却不能满足他们的这种需求。同样地，中级员工也有牢骚，他们也不满足于目前接受到的培训，他们希望得到更多更深入的培训。但目前公司的培训教育制度却限制了员工的这种需求，他们常常感到“吃不饱”。也有员工反映，在接受培训教育提高了知识技能后，公司没有及时提高自己目前的级别和待遇没有相应的晋升机会，这使员工感到所谓的培训只是流于形式，并不能给自身的事业发展带来直接的好处，造成有很多员工对公司的培训没有积极性，他们看不到接受培训给自己带来的好处。还有员工说，公司制订的培训教育制度并没有针对员工的实际情况，而只是公司一厢情愿的想法。他们希望公司能多听听员工对培训的反馈，多和员工进行沟通，根据员工的需求有针对性地安排培训教育，认为这样更能提高培训质量，从而达到理想的效果。员工代表大会结束后，林经理就开始反思自己制订的员工培训教育制度，听了员工代表的意见后，他认为，是该调整一下公司的培训制度了，但如何调整，还需要好好地思考。实训要求你如何评价国苏公司原来的培训教育制度？请详细阐述你的理由。你认为国苏公司员工提出的意见是否都合理？请具体阐述合理或不合理在哪里。根据案例内容，你认为林经理应如何调整国苏公司的员工培训教育制度？请列出你认为较为科学合理的培训方案，该方案要求具有可操作性。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清楚，主题明确，规定完成时间：90分钟。实训提示公司对员工的培训教育，一方面要与公司的发展要求相匹配，另一方面要能切实提高员工的工作能力。培训教育应有针对性，要提高员工参与的积极性。培训的效果最大化根植于培训方法的使用与高效，良好的培训方法能够有效地激发员工的积极性和创造力。企业要想制订一个好的培训计划，必须做到：第一，进行培训需求分析，了解和探询员工对自己的未来有何期望，这是决定培训需求极为重要的参考资料。第二，制订培训计划，包括拟订培训目标、设置培训课程、选用培训方法等。第三，实施培训方案：首先，要注意培训师的选择，因为培训师的优劣在某种程度上决定着培训效果；其次，要注意培训对象的选择，由于员工经历、体力、智力和理解力等方面的差异，培训内容与培训对象的接受能力是否匹配便成为一个重要的考虑因素，过于简单或过于复杂的培训内容都会影响培训效果。培训效果评估，这是培训实施过程中不可缺少的一环。公司应制定出与培训教育制度相配套的职业发展、晋升的相关制度。案例9可迪公司是南方某市一家洗涤用品公司，公司创办于1990年，主要生产和经营家庭清洁洗涤用品。在创办最初的五年多时间里，该公司每年以20的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且深受东南亚地区的欢迎，成为一家国内外享有盛誉的洗涤日用品公司。1996年后，公司对内部人员进行了一次重大调整，公司新任总经理楚上任后不久，即参照国外的经验制订了有关公司人员的培训计划。计划规定每年对公司全体员工集中培训两次，一次是在一月底，另一次为七月初，每次时间为2至3天。把所有的员工集中起来，听取有关国内外最新洗涤用品技术知识的讲座和报告，再结合公司的实际情况进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。另外，每个部门还要开展部门的专门培训，培训结果的考核将与员工的收入赢接挂钩。这样一来，每年公司都要支付一大笔培训费用，但培训效果很好。员工绩效有了显著提高，参与培训的热情也很高。然而，近年来由于家庭日用品市场的激烈竞争，公司增长速度开始放慢，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，楚决定，要求各部门相应地削减各自负责领域的费用开支。在经过一番商讨后，人事部经理李提出，每年的员工培训费用太大，是否可以考虑削减一些培训计划，把原来一年两次的培训项目削减为一次，并取消各部门的培训。反正如今新招进来的员工素质普遍较高，培训并不是十分必要的，而且他们自学的能力也很强。而对于那些老员工，也许他们的学历不是很高，但他们都有丰富的经验，也没必要再培训了。因此，人员的培训可以考虑缩减或取消。但质量检验部经理却提出了不同的看法，他认为，虽然质检部的员工都是近几年来的大学毕业生。但是，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在具体从事质检工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。而且，目前我国的质量检验水平相对于国外发达国家来说，还比较落后，特别是对一些高精尖的检验技术了解更少。21世纪是科技新时代，谁掌握了最新的技术，谁就在竞争中掌握了主动。我们能做的，就是通过培训，让员工一边听取有关最新质检技术知识的讲座和报告，了解和掌握国际最新技术，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。过去正是由于坚持不懈地进行了这种培训，可迪公司生产的洗涤用品才确保了高品质，在国内和国际市场上赢得了口碑，赢得了顾客的信赖。因此，质检部的培训决不能减少，更不能取消。销售部经理也不赞同李经理缩减培训的做法，他认为，销售人员必须通过培训，与有经验的销售人员进行交流，多“取经”，在已学的书本知识的基础上，提供各种模拟情境，从中提高自己的能力，这样，在实际面对客户时，就能游刃有余了，这样做还能减少客户的投诉，树立公司良好的形象。但李经理说，他做出削减培训费用的计划也是经过综合考虑的，针对目前公司经费紧张的情况，缩减开支是不得已，也是必须的。在不能削减员工的情况下。只得忍痛通过削减员工培训计划来缩减开支了。从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，各部门内部的培训也要削减一半。等公司的经济好转以后，再考虑是否恢复增加员工的培训费用问题。实训要求你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？你能否提出一个使李经理、质检部及销售部经理都满意的方案？请详细说出你的方法。所有操作均在电脑上完成，并打印，装订成册，要求条理清楚，主题明确，规定完成时间：90分钟。实训提示良好的培训方法不仅能够实现企业的经营目标，而且能够有效激发员工的积极性和创造性，从而为企业的发展打下结实的基础。培训能为企业工作的需要培育人才。企业作为一种维系成人的主要社会组织，应该成为具有实现终身教育理念的团体，为员工提供各种学习机会。公司内部的培训项目不宜过于分散，否则会导致培训成本过高，投资回报不理想，在企业资金紧缺的情况下更是如此。公司管理层要学会有效合理地使用培训经费，即用最少的钱使培训起到最佳的效果。可以采用一些费用相对比较低但效果较好的培训方法。现代企业常用的培训模式有：讲授培训模式，这种方式比较容易准备，且实施起来很方便，费用相对较少，但从本质上来看，是单向性的学员很被动。案例培训模式，能激发学员思考，调动其分析、组织能力和主动性，但案例的编写往往需要大量的时间和丰富的经验，以致其成本高昂。角色扮演培训模式，它给学员提供机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、联系各种技能且得到及时的反馈，但角色扮演也会有一些问题，易导致整个培训活动流产。多媒体培训模式，根据所用材料和媒体复杂程度，培训费用差别很大，如果培训内容不需要经常更新，则费用会大太降低。网络培训模式，它使得虚拟学校成为了现实，人们不用离开工作岗位就能接受教育和培训，这将带来培训资源的共享和成本的降低，但它无法解决广泛的视听问题。三 企业文化企业文化，是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营实践中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、企业民主、企业规范、企业道德标准、企业风俗、习惯、传统，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。