培训专员基本技能.doc

培训专员基本技能培训的战略及实务 企业培训员工的重要性 1.授人以鱼，供一时之需；授人以渔，则终身受用无尽。 2.工作要求员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。 3.日本松下电器公司：“出产品之前，先出人才！”联想说：“办公司就是办人. 公司培训发展战略的三个阶段。 1.离散阶段：靠人力资源组织和培训。 1）培训和组织目标豪无关系； 2）培训有时被看成是种浪费时间的事情； 3）培训的运作非常不系统； 4）培训是功利性的； 5）培训是人力资源部中的培训部的事情； 2.整合阶段：由部门主管或经理提出并主持培训。 1）培训开始与人力资源的需求相结合； 2）培训和培训评价的体系相关联，系统化了； 3）即强调系统知识，又强调基础技能； 4）由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题； 5）培训本身还是由培训人员来承担的，但责任落在了部门主管/经理身上； 6）部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去； 7）有时培训是脱产式，加上了更多在职培训； 8）培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。 3.聚焦阶段：员工自觉学习，不断提高，员工为自己的民展负责。 1）面对迅速变化的企业环境，培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条件（全发式培训/学习）； 2）培训和企业战略及个目标相关联； 3）注重员工职业发展，而只是关注眼前（如知识、技能、技巧、价值观等等）； 4）有时员工自主地选择培训； 5）更加注重培训后的评估； 6）在学习中允许失败，并且失败被视作学习的一部分。 培训怎样取得预期结果。 1.预防性管理：以知道的结果来左右事态的发展。 2.培训不等于回报。员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。 3.每个培训流程的环节都会有障碍，且成年人的学习特点有时会导致培训失败。通常如：自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。 4.讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合； 5.成年人具有功利性，在做培训前，一定要先写出课程目标，要告诉听课者培训之后会有什么样的收益。 6.在参加培训前，部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相应的要求。 成年人对培训的五个要求。 1.印象深刻。 2.风趣 3.激动人心 4.内容充实 5.有说服力 二.企业培训的流程及培训需求的分析 培训流程-IMPACT模式 I-Identify确认培训需求 M-MapDeapproach定义特定的培训项目，挑选特定的培训方法，量身定做。 P-Produce产生学习工具。包括挑选出实际的培训资料，按设计好的培训来实施以达到良好效果，即讲课。 A-Apply应用。培训中采用你所有的培训技术。 C-Calculate计算。计算可衡量的结果，即评估。 T-Track跟踪。跟踪培训以后的结果。 现行一般的培训一般只做到C就为至了，而忽视了最后的跟踪，只有做了最后的Track，才能知识培训的钱是不是花的值得。培训中的一个中心：即以学员为中心，两个基本点是指：做培训需求计划和跟踪培训效果，如果做不好两个基本点，付出再多的钱都几乎是浪费。 1.怎样决定学员需要什么？你怎样教导？ 2.怎样决定学员的学习效果？ 3.怎样选择适当的培训方法？什么样的方法适合什么样的人？怎样尽可能地节省培训成本？ 4.怎样保证培训被学以致用？ 5.怎样确定培训方案有效？通过什么方法来知道培训结果是不是有效的？ 决定学员需求中存在的四个障碍 1.没胡进行适当的需求分析； 2.没有设定指导目标； 3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持； 4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。培训需求分析 培训需求是指：由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。 在做培训需求分析时，将一张纸分出两栏来，左边标识为现在，右边标识为将来。左边把你或你组织现有的技能全部写出来，右边根据职位能力需求，写上应该达到的目标。 培训需要分析的三种方法： 1.组织分析.2.工作或职业分析.3.员工个人分析. 培训需求分析的类型： 1.全球性回顾（全公司性回顾）.公司从上往下做，组成一个顾问团体逐步分析，设定未来目标及相应能力、技能目标。将现在与将来进行对比，中间的就是培训需求或培训差距。这样做的目标更适应公司总体发展战略，策略统一，缺点是浪费时间、太机械化。 1)分析你的短期及长期的目标，把现在是怎么样到短期要怎样样以及将来需要达到什么样的目标全部列出来。 2)分析每一个职位的特定需求，按照职位的特定需求评价现在这些员工的技能和企业战略发展需求的技能之间的差距。 3)发现有培训需要就立即组织培训。 2.行为表现管理.在绩效考核管理中每个职位都有一个考核的标准，按照考核的标准来评价员工现在的水平，如果有培训需求就马上进行培训。针对性地、阶段补救式培训。特点是：培训成了部门负责人的主要职责，缺点是具有时段性及不完全准确性。 3.突发事件及主要问题分析法.只适用于小型企业的易暴露性问题。 1）确定出现的主要问题，找出培训方案； 2）检查问题的根源； 3）治病先治根； 4）注意力集中于对公司策略有关键影响的那些问题。 4.受训者为中心分析.此方法适用于开放且成熟的组织里进行。采用员工直接填报（问卷调查）法进行了解和分析。 三.如何确保培训中的效果 培训（学习）的四个阶段：无意识不熟练有意识不熟练有意识熟练无意识熟练。技巧的应用主要靠人的潜意识。通常情况下一个人要从无意识到有意识的习惯养成需要21天左右的时间。 使培训效果最大化的手段。 1.培训中的两个障碍： 1）培训者的不适当培训。 2）没有使学习原理具体化。 2.使培训效果最大化的手段： 1）要求学员专注听讲。告诉他目的，多问他经验等。 2）课后实践。需要组织中对培训做相应的氛围支持。 3）反馈（Feedback）机制。实践加上反馈才能出真知。营造一个良好的多方面沟通的环境。 培训成本控制-适当的才是（量身定做）。 培训成本不是越高越好，当然也不是越省越好，要根据不同的要求做相应的成本管理。 1.场地成本（列出多个培训场地，做相应的比较）； 2.讲师成本（不能请不为自己企业量身定做培训的讲师）； 3.工作时间成本； 4.精力成本（最好不发安排下午做培训）； 5.培训设备成本。 国内目前四种培训渠道。 1.顶尖组的培训机构（大型的国际性管理顾问公司）。高费用，高级讲师。给客户办培训时或提升企业综合能力时请这种培训机构。 2.港台知名培训机构。中高费用，中高级讲师。 3.国内培训机构。看培训讲师请的是谁。 4.政府性的或学术性的讲座。理论性很强，费用较低，教授型讲师较多。 如何保证学以致用的六种方法： 1.过渡学习（Overlearning）。学的知识无法立即应用于工作中，要定期温习。 2.学习完后要想方设法应用，把课程和工作结合起来。 3.多阶段性学习。不要参加三天以上的集训。把培训内容分成多个模块进行培训与学习，要边学边用。 4.在课堂上要找些绩效辅助物，在工作中能随时查看和应用。 5.培训的后续资源，寻求后续支持，保证培训不间断。 6.营造支持的工作环境。 四.培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法 培训效果的评估 原始培训评估法：设定参照群体。将参加培训的组织和不参加的组织进行同样的工作，对最终绩效进行对比。 进行效果评估的时间：培训前、培训中和培训后。 1.培训前的评估：学员希望得到什么，学员需要知道什么，学员现在具有哪些技能，哪些技能需要提升？培训要达到什么样的效果，现有资源如何，培训预算怎样等等都需要做相应 的评估。 2.培训中的评估： 1）后勤保障的质量。后勤保障保障不了的情况下，培训会受到环境的影响。 2）学员及讲师各自的满意度。讲师的满意度达不到的情况下，学员的满意度根本无法保障。环境不适当的情况下，无法保障学员的满意时，也会影响最终效果。 3）培训内容是否能够联系实际。如果不与实际相联系，培训被接受的效果就会大打折扣。 4)培训是否生动有趣。越生动的培训越容易被学员接受。 3.培训后的评估： 1）培训刚结束如何评估。填写课程评估表和培训内容的测试（方法是：培训前做个前测，培训结束后再做个测试，有个参照）。 2）培训结束一段时间后如何评估。结合360度考核法对相应的组织或个人做相应的评估。 3）培训结束后评估五步骤（前三步必须做）： a.评价课程如何； b.评价学员掌握如何； c.评价学员是否学以致用； d.评价部门绩效是否提高； e.评价公司绩效是否提高。 培训评估的方法 1.考卷测试； 2.问卷调查； 3.电话访谈或暗中调查、现场观察。 培训的误区及避免方法 1.不要给学员任何利用他的暗示，告诉他“我们给你机会去参加培训是为了使你的综合能力有所提高”。 2.不要强迫员工接受培训。把“要我培训”和“我要培训”区分开来，避免无目的导向。 五.新员工培训经验 新员工的入职培训更加重要。新员工的入职培训直接影响着员工的自尊心和自信心、对企业的认同感以及以后是否愿长期留在这个企业。 新员工入职培训的目的。入职培训的主要目的是为了让新员工尽快地适应公司的企业文化。 1.成功的入职培训可以有效降低员工的流失率。 2.成功的入职培训能够减少错误率，节省时间。 3.展现清晰的职位及组织对个人的期望。 4.帮助新员工尽快地适应工作。 5.增加企业的稳定程序。 6.减少员工的抱怨。 入职培训应覆盖的话题。 1.组织介绍。公司历史、公司组织结构，员工手册、公司管理制度、产品及相应的规定。把主要管理者的姓名、历史、和相片给员工看。 2.员工福利。发薪日期、假期、保险等。 3.工作职责。工作地点、工作任务、工作安全以及相关部门的联系名录、办事程序等。 4.把这个员工介绍给相应的同事及安排参观工厂及工作场所。如果有平面图更好。 入职培训的陷阱。 1.员工短时间内给灌输了太多的内容