管理学原理新 PPT课件

管理学原理 主讲 傅民 2 欢迎学习 管理学原理 课程 课程在管理学体系中的地位 教学与考核方法 下一页 做学习主人 主动地 生动活泼地学 一 教学方法 二 考核方法 教学方法 以调动学生的积极性为核心 由以教师为中心转为以学生为中心 考核体系 建立以能力为核心的 开放式的全程化考核系统 1 理解概念 注重能力2 多元性与开放性答案3 实行全程化考核 考核方法 案例导入 海尔的腾飞 张瑞敏 巨人的困境 史玉柱 8 海尔的腾飞 1 崛起与发展 1985年海尔只是一家600多名员工 亏损累累的小家电厂 到今天 海尔已成为我国家电第一品牌 产品行销160多个国家和地区 在国际上也享有较高知名度的企业 1991年前 海尔只有一个品种 冰箱 到现在已发展为58个系列 9200多个品种 而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新 下一页 走进管理 9 2 名牌战略 海尔发展战略创新的三个阶段 1 名牌战略阶段2 多元化战略阶段3 国际化战略阶段2002年海尔品牌价值评估为489亿元 跃居中国家电第一品牌 海尔的腾飞 走进管理 10 3 海尔的成功美国 家电 杂志统计 全球范围内的家电企业的增长速度 海尔是第一位的 超过了美国 日本等国家的老牌家电企业 1999年12月7日 著名的财经大报 金融时报 公布全球30位最受尊敬的企业家排名 海尔总裁张瑞敏荣居第26名 这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台 海尔的腾飞 走进管理 11 张瑞敏的管理理念 有缺陷的产品就是废品 下道工序就是用户以无形盘有形 专吃 休克鱼 赛马不相马企业就像斜坡上的球企业要长第三只眼先有市场 再建工厂出口创牌而不仅仅是创汇国际化就是本土化现金流比利润更重要 走进管理 12 1991年春 珠海巨人新技术公司诞生时 史玉柱宣布 巨人要成为中国的IBM 东方的巨人 然而 仅仅6年之久 即1996年底 巨人集团的资金链断裂 巨人集团陷入停产倒闭的困境 巨人集团的兴衰与史玉柱 走进管理 13 史玉柱传奇 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起 大落 又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家 史玉柱集 最著名的成功者 最著名的失败者 最著名的东山再起者 三者于一身 是中国企业起死回生的活的标本 这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见 成为一切创业者 成功者 失败者 研究者 学习者 关心者 历史记录者们探索的对象 成为一笔宝贵的社会财富 走进管理 14 史玉柱其人其事 史玉柱早先毕业于浙江大学数学系 后在深圳大学读软科学管理研究生 毕业后到安徽省统计局工作 因不安于机关平静的生活 1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M 6401桌面排版印刷系统南下深圳 承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部 史玉柱的创业之路从此开始 史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注 利用 计算机世界 先打广告 后收钱的时间差 用全部的4000元做一个8400元的广告 M 6401 历史性的突破 13天后 史玉柱即获15820元 一个月后 4000元广告已换来10万元回报 15 面对这第一笔利润 史玉柱索性把其全部变成广告 四个月后 M 6401为他赚回100万 后来 史玉柱又潜心研究 研制出了M 6402文字处理软件系列产品 这样史玉柱凭着这些资金和技术 创立了自己的公司 珠海巨人新技术公司 此后 巨人集团取得快速发展 创出了年发展速度500 的奇迹 成为珠海高科技产业的样板企业 史玉柱也一年成为百万富翁 两年成为千万富翁 三年成为亿万富翁 16 两上 败笔 从辉煌走向低谷 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作 单凭巨人集团的实力 根本无法承接这项浩大的工程 而且更令人瞠目结舌的是 大厦从1994年2月动工到1996年7月 史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款 全凭自有资金和卖楼花的钱支撑 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔 整个生物工程出现全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 17 分析巨人危机的原因 主要有以下几个方面 一 管理虚弱二 缺乏资本运作的经验 不能有效地利用财务杠杆三 缺乏科学决策体系和权力约束机制 巨人的困境 走进管理 18 巨人的困境 对于巨人集团的危机 史玉柱承认两点 一是决策失误 摊子铺得太大 二是管理不善 经营失控 显而易见 目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代 它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代 走进管理 话题 你认为海尔与巨人公司成败的关键是什么 上述两个案例 一个由小到大 到强 一个由小到大再到衰 这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理 在于正确的战略 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明 有90 破产企业是由于管理不善所致 我国国有企业80 以上的亏损企业是由于管理不善所致 教师评论 结论 管理的重要性与必然性 管理是共同劳动的产物 管理是极为重要经济资源 管理是一切组织与事业成功的关键要素 管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力总结 管理也是生产力 第一章管理学导论 第一节管理第二节管理者第三节管理学 本章小结 学习目标 掌握管理的涵义 性质 职能 对象 掌握管理者的含义 角色 技能 素质 掌握管理学研究的内容 管理学的特点 了解学习和研究管理学的方法 知识点 第一节管理 一 管理的含义 二 管理的性质 三 管理的职能 四 管理的对象 你认为何为管理 课堂讨论 一 管理的含义 管理定义的多样化本课程的定义 管理 就是管理者通过实施计划 组织 领导 控制和创新等基本职能 有效地配置和利用资源 以实现组织目标的活动 管理概念包含以下几层意思 1 管理的目的是为了实现组织的目标 2 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标 3 管理的对象是组织资源 4 管理的本质是协调 5 管理的主体是管理者 6 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判 管理定义的多样化 泰勒的定义 管理是一门怎样建立目标 然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术 法约尔的定义 管理就是计划 组织 控制 指挥 协调 西蒙的定义 管理就是决策 马克斯韦伯定义 管理就是协调活动 美国管理协会的定义 管理是通过他人的努力来达到目标 二 管理的性质 管理二重性原理 管理既有自然属性 又有社会属性 自然属性 同生产力相联系的管理的普遍性 是由生产力决定的 社会属性 同生产关系相联系的管理的特殊性 是由生产关系决定的 管理的二重性 管理的科学性和艺术性 管理的科学性 客观规律性 反对经验论管理的艺术性 实践性 反对模式论 讨论内容 请举例说明 管理既是科学 又是艺术 课堂讨论 32 管理的综合性和灵活性 管理的综合性主要体现为管理职能的综合性管理的灵活性主要体现为以下三方面 管理活动的积极性和消极性 静态性与动态性 精确性与模糊性 33 管理的动态性和过程性 动态性特征表现在这类活动需要在变动的环境与组织中进行管理的过程性是说五个职能是相互联系的 34 管理的经济性和创造性 经济性首先表现在管理对资源的配置上 创造性是说没有一种唯一的有章可循的模式可以参照 三 管理职能 1 管理职能的涵义与内容2 五大管理职能简介 1 管理职能的涵义与内容 管理职能 是指管理者实施管理时应该组织 领导 控制和创新 返回 2 五大管理职能简介 计划 是未来行动的方案 包括未来行动所要达到的目标及相应的措施 组织 就是要设计和维持一整套职位系统 使人们在从事集体活动中合理分工合作 以完成共同目标 领导 是指挥 带领和感召部下去实现目标的过程 控制 是促使组织活动按照计划规定的要求开展的过程 创新 包括技术创新和组织管理上的创新 下一页 管理职能的关系 返回 四 管理的对象 1 组织2 资源或要素3 职能活动 返回 1 管理对象的概念 管理对象的内涵 管理者为实现管理目标 通过管理行为作用其上的客体 管理对象的外延 管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动 下一页 管理对象 组织的形态 社会组织社会组织内部的单位或部门 返回 管理的对象 组织资源 人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源 管理客体是指管理活动的接受者 对象 即组织的各类资源 包括 管理对象 职能活动 管理者最经常 最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动 管理者正是在对各种活动进行筹划 组织 协调和控制的过程中 发挥着管理的功能 返回 管理对象要素间的关系 服务 响影 行为作用 础基 构成 动态运行与组合 返回 第二节管理者 一 管理者的含义二 管理者的角色三 管理者的技能四 管理者的素质 返回 企业没有高素质的管理者 就等于航行在大海中的船由外行掌舵 返回 本节点睛 一 管理者的含义 1 管理者的概念2 管理者的类型 扩展知识 返回 1 管理者的概念 关于管理者的传统观点 强调职位 职权 下属 德鲁克关于管理者的观点 强调管理者对组织的责任 管理者的定义 管理者应是既拥有正式的主管职位行使权力 也能通过决策等管理工作对组织承担责任 作出贡献的人 返回 2 管理者的类型 1 按管理层次划分高层管理者 决策层中层管理者 执行层基层管理者 作业层 2 按管理者的职责任务划分1 决策指挥者2 职能管理者3 决策参谋人员 返回 按管理者层次分类 返回 51 二 管理者的角色 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言者 企业家 故障处理者 资源分配者 谈判者 详见P11表1 1管理者的角色 三 管理者的技能 基本技能 含义 内容 技术技能 指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识 技术和方法的能力 专业知识 经验 技术 技巧 程序 方法 操作与工具运用熟练程度 人际技能 指管理者处理人事关系的技能 观察人 理解人 掌握人的心理规律的能力 人际交往 融洽相处 与人沟通的能力 了解并满足下属需要 进行有效激励的能力 善于团结他人 增强向心力 凝聚力的能力等 概念技能 指管理者观察 理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 对复杂环境和管理问题的观察 分析能力 对全局性的 战略性的 长远性的重大问题处理与决断的能力 对突发性紧急处境的应变能力等 其核心是一种观察力和思维力 管理层次与管理技能 高层管理人员中层管理人员基层管理人员 人际技能 概念技能 技术技能 四 管理者的素质 1 管理者的素质 是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量 管理者的素质主要表现为品德 知识 能力与身心条件 2 管理者的基本素质 见表 3 管理者的专业素质4 管理者的特质性素质 返回 管理者的基本素质 返回 56 管理者的专业素质1 对管理的专注和热情2 管理知识管理者的特质性素质 57 第三节管理学 一 管理学研究的内容 二 管理学的特点 三 管理学的学习和研究方法 58 管理学的概念 管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律 基本原理和一般方法的科学 59 一 管理学研究的内容 1 管理的基本原理2 管理的功能3 管理的方法 技术和手段4 管理者和管理者群体5 管理环境6 管理思想及实践的发展历史7 管理效果 60 二 管理学的特点 一 一般性和综合性 二 科学性 三 历史性 四 实践性 61 三 学习和研究管理学的方法 一 系统分析法 二 理论联系实际法 三 实验法 掌握管理的涵义 性质 职能 对象 掌握管理者的含义 角色 技能 素质 掌握管理学研究的内容 管理学的特点 了解学习和研究管理学的方法 单元小结 63 第二章管理理论的演进与发展 学习目标主要内容 64 学习目标 1 了解管理思想的东西方文化背景 2 掌握中外早期管理思想 3 理解管理理论的形成与发展 返回 对管理理论的演进与发展情况有较全面的了解 65 主要内容 第一节管理思想的文化背景第二节中外早期管理思想第三节管理理论的形成与发展 返回 66 第一节管理思想的文化背景 一 管理思想的东方文化背景 二 管理思想的西方文化背景 返回 67 一 管理思想的东方文化背景一般来说应包括印度等国家的管理文化 这里主要介绍的是以中国传统文化为代表的东方管理文化 中国传统文化的核心是人文精神 重视社会人生 诸子百家的观点虽各异 但都离不开治国安邦 下一页 68 二 管理思想的西方文化背景以希腊罗马文化最有代表性1 对人性的假设2 在西方文化具有独立人格的思想特征3 西方文化的竞争性和开放性特征 69 二 中外早期管理思想 一 中国早期的管理思想1 政治管理思想 管子 2 军事管理思想 孙子兵法 3 经济管理思想4 工程管理思想 70 5 诸子百家管理思想1 儒家 人本主义 的管理思想以人为本2 道家 无为而治 的管理思想 老子 3 墨家 兼爱 的管理思想 墨子 4 管子 轻重有术 的管理思想 管子 71 二 外国早期的管理思想1 产业革命前的各种管理思想1 苏美尔人的管理思想2 古埃及的管理思想3 古罗马基督教会的管理思想4 威尼斯兵工厂的管理思想5 尼克罗马基雅维利的管理思想 72 2 产业革命的各种管理思想1 亚当 斯密亚当 斯密 AdamSmith 1723 1790 是英国古典政治经济学家 对西方早期管理思想有重要影响 1776年 斯密出版了他的经济学巨著 国富论 国富论 是西方思想史上的经典之作 是古典政治经济学的杰出代表 其中包含着斯密对管理思想的深刻阐述 斯密在 国富论 中提出 劳动是国民财富的真正来源 增加国民财富的途径在于增加生产性劳动的数量 以及对劳动者生产技能进行改良和提高 而其中生产力的改良更为根本 斯密的这种生产力改良的思想成为他日后研究管理问题的出发点 73 劳动分工之所以能大大提高生产效率 其原因在于 每个工人的能力有差别 每个自然人的优势能力不尽相同 将合适的人用在合适的位置上会产生事半功倍的效果 劳动分工增加了每个工人的技术熟练程度 劳动分工使工作转换时间大大节省 发明的新机器可以帮助工人完成以前多个工人的劳动 斯密的另一个重要贡献是 经济人 假设 他认为 人们出于对财富的追求而从事经济活动 即是 经济人 此外 斯密还讲到管理中的控制和计算还本期问题 斯密处于英国工业革命初期 他的思想为资产阶级确立支配地位提供了理论基础 74 2 查尔斯 巴贝奇查尔斯 巴贝奇 CharlesBabbage 1792 1871 是英国数学家 发明家和科学管理的先驱 1832年 巴贝奇出版了 机器与制造业经济学 一书 这是管理史上的一部重要著作 巴贝奇在该书中对许多管理问题进行了论述 并对经理人员提出了许多建设性意见 他认为工厂应该实行专业化分工 对生产集中化管理 应用时间研究技术 进行批量生产与均衡生产 注意机器与工具的使用等 他还分析了颜色对疲劳的影响 建议进行成本记录 主张建立一套有效的可行性建议制度 75 在研究劳动分工时 巴贝奇提出了较斯密更为详尽的解释 他认为劳动分工之所以能够提高生产率 主要原因在于 劳动分工节省了学习所需要的时间 学习期间所耗费的材料 从一道工序转到下一道工序所需要的时间 工人经常从事某一工作 可以使肌肉得到锻炼而不易引起疲劳 可以提高技术熟练水平而使工作速度加快 并且由于工人的注意力集中在单一作业而便于改进工具和机器 76 三 管理理论的形成与发展 一 古典管理理论1 科学管理理论1 泰罗对科学管理的探索 弗雷德里克 温斯洛 泰罗 FrederickWinslowTaylor 1856 1915 1875年泰罗在恩特普利斯液压机厂做学徒 之后到费城米德维尔钢铁公司做机械工 泰罗表现突出 很快由一般工人被提拔为车间管理员 技师 工长 维修工厂制图部主任 总工程师 1901年以后泰罗无偿做咨询工作 宣传科学管理 他于1906年担任美国机械工程师协会的主席 1915年病逝 泰罗去世后被誉为 科学管理之父 77 泰罗希望通过科学的试验来解决 合理工作量 这一难题 由此产生了他的三个著名试验 第一个试验是 搬运铁块试验 第二个试验是 铁锹试验 第三个试验是 金属切削实验 1911年 他的代表作 科学管理原理 一书的出版标志着管理科学的形成 78 2 泰罗的科学管理思想 科学管理的目的是提高劳动生产率 实现科学管理的关键是转变工人和雇主之间的对立 泰罗对于劳动工人沿用了 经济人 假设 提高劳动生产率的基本手段是采用科学的工作方法 并通过标准化加以体现 为了提高工作效率 泰罗提出了科学管理的四项原则 即研究工人的工作 以科学的操作方法代替传统经验的方法 认真挑选工人 并对其进行科学操作方法的培训 与工人亲密协作 一切工作都按科学的原则进行 管理者和工人共同来承担工作和责任 这些原则是管理者工作的指导 79 3 科学管理的内容 工作定额 能力与工作相适应 标准化 有差别的计件工资制 计划职能与执行职能相分离 职能工长制 例外原则 80 4 泰罗的科学管理思想评价 首先 泰罗是以科学方法研究管理问题 其次 泰罗确立了管理工作的地位 但是 我们也可以看到在19世纪的历史背景下 泰罗的研究工作还有许多不足 泰罗的 经济人 假设是一个重大缺陷 科学管理从技术角度研究管理 忽视了人群的社会特征 泰罗的管理理论偏重于研究具体作业的效率问题 而没有研究企业作为一个整体如何经营和管理 81 2 法约尔与一般管理理论1 法约尔的管理实践 1916年在法国矿业协会年报发表的 工业管理和一般管理 最为著名 亨利 法约尔的管理思想对现代管理理论的发展影响重大 被称为 现代经营管理之父 82 2 法约尔的管理思想 对管理的认识 法约尔首次把经营和管理相区别 对管理的概念进行了深入探讨 他认为经营是指导企业向正确方向发展的一项工作 经营包括技术 商业 财务 安全 会计和管理等六项活动 管理的职能 法约尔是管理过程学派的创始人 他重视管理工作的过程 并按工作环节构建起管理工作的框架 他指出 管理就是实行计划 组织 指挥 协调和控制 83 3 法约尔的管理思想评价 首先 法约尔与泰罗的管理理论互为补充 其次 法约尔在普遍意义上对管理进行了研究 再次 法约尔的管理思想使管理成为一门内容比较全面的学科 对社会普及管理教育起到了积极作用 当然 法约尔的理论也有不足 这些不足主要反映在他的管理过程和原则的刚性较强 缺乏对人性的深人研究 忽视定量方法的使用等 84 3 行政管理理论1 关于韦伯 马克斯 韦伯 MaxWeber 1864 1920 生于德国爱尔福特 1903年创办 社会科学和社会政策文库 杂志 1905年出版 新教伦理与资本主义精神 1910参加首届德国社会学会并开始写 经济与社会 他曾是魏玛宪法起草委员会顾问 1920年因患肺炎逝世 韦伯的主要著作还有 一般经济史 社会和经济组织的理论 社会经济论文集 等 韦伯在 社会和经济理论 一书中提出的理想行政组织体系理论影响深远 由此他被人们称为 组织理论之父 85 2 韦伯对管理理论的贡献韦伯认为权力是一切组织存在的基础 权力分为三种类型 传统权力 traditionalauthority 超凡权力 charismaticauthority 法定权力 legalauthority 86 行政组织体系的构造思想有以下主要内容 根据组织目标和管理任务 按劳动分工原则对工作进行分解 形成一定的职位体系 并对每个职位的权力和责任做出明确的规定 在组织内部按照职位 职权制定等级 自上而下地建立一种指挥系统 组织内部活动按照相关法律 规章制度进行 以保证组织活动的连续性 管理中的命令 决定和规章以文件形式下达 并以档案形式保管 87 组织内人员是被任命 而非选举产生的 任用人员按职位要求进行 任职人员需要经过考试或获得相应的专业资格 组织对人员进行专业培训 以提高组织人员的专业水平 任职人员不是组织的所有者 固定的薪金是他们的收人来源 任职人员可以被奖惩或根据其工作表现进行升迁 组织关系非人格化 人与人之间是工作的关系 任职人员必须严格遵守组织的工作规范和纪律 不得滥用职权 88 3 韦伯管理理论的特点组织形式是人类社会发展进程中的必然产物 韦伯的行政组织体系在精确性 稳定性 纪律性和可靠性方面具有优越性 它被证明是与工业社会相适应的一种组织形式 韦伯理论的另一个重要之处在于行政组织体系为管理活动提供了组织保证 89 韦伯理论的主要不足在于行政组织体系是一种理想化的体系 这种体系没有考虑组织结构中的断层 机能障碍和诸多影响组织结构的要素 韦伯的分析针对正式组织 但对确实存在的非正式组织并未涉及 行政组织体系在效率问题上存在矛盾性 在理想运转状态下行政组织体系是高效的 但实际上组织内部的意见 观点和利益的不一致时将导致组织效率下降 90 二 行为管理理论 1 梅奥2 霍桑试验霍桑试验 Hawthornestudies 是美国国家研究委员会在西方电器公司的霍桑电话机工厂中进行的 由哈佛大学的心理学教授梅奥 EltonMayo 主持 这项试验最初的目的是研究生产相关因素对劳动效率的影响 历时8年 分四个阶段进行 第一阶段 工场照明试验 1924 1927 第二阶段 继电器装配室试验 1927 1928 第三阶段 访谈调查 1928 1931 第四阶段 接线工作室试验 1931 1932 91 3 行为科学理论的发展马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦格雷戈的X Y理论弗洛姆的期望理论 92 三 现代管理理论 丛林 1 管理过程学派管理过程学派又称 传统学派 管理职能学派 是以管理活动的基本程序 职能为研究对象的管理学流派 管理过程学派公认的创始人是法约尔 法约尔把管理作为企业经营的六种基本活动之一 包括计划 组织 指挥 协调和控制等职能 93 程学派的研究对象是管理过程和职能 他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 是当代管理过程学派的最主要人物 1955年 孔茨与奥唐奈合著出版了 管理学原理 这部著作是西方管理过程学派的代表作之一 孔茨把管理工作划分成计划 组织 人事 指挥和控制五种职能 94 2 决策理论学派决策理论学派是从社会系统学派中发展而来的 该学派突出了社会系统中的决策地位 并吸收了行为科学 系统理论 运筹学和计算机科学的知识 于20世纪70年代成为一个独立管理学派 西蒙认为管理的本质是决策 管理中的其他工作都是围绕决策这个核心来展开的 决策的过程包括四个主要阶段 收集情报资料 为制定决策找出依据 分析 设计和制定可能的行动方案 根据决策标准 当前情况和对未来的预测 从已制定的方案中选择一个方案 对已选择的方案及其实施进行评价 西蒙提出在制定决策中 用满意准则代替最优化准则 西蒙把决策问题分为程序化决策和非程序化决策 95 3 系统理论学派社会系统学派从社会学角度研究各类组织 他们认为组织是一种社会系统 人们相互影响 相互作用 人是社会关系的载体 社会系统是人们在意见 力量 愿望以及思想等方面的协作体系 它存在于社会大系统之中 受社会各种因素的影响 管理是对构成社会系统的人 物 社会因素的协调 其目的是维持社会系统存在 发展和有机性 社会系统学派切斯特 巴纳德 chestI Barnard 1938年出版的 经理的职能 是其最重要的代表作 巴纳德指的组织是正式组织 但他也不否认非正式组织的存在 巴纳德是权威接受论者 他认为权威来自组织成员的认可 非正式组织对领导者的权威有重要影响 96 4 经验主义学派经验主义学派又称案例学派 该学派通过研究管理经验 总结成功的经验 方法 从而对管理人员进行指导和帮助 他们强调管理的艺术性 不追究管理的一般原则 而是为管理者寻找仿效的榜样 希望管理者借鉴实践经验 提高自己的管理技能 经验主义学派的代表人物较多 如欧内斯特 戴尔 ErnestDale 其代表作有 伟大的组织者 管理 理论和实践 彼得 德鲁克 PeterFDrucker 其代表作有 管理实践 有效的管理者 效果管理 威廉 纽曼 WilliamNewman 其代表作是 管理的过程 等 经验主义学派一般认为管理的对象是人 管理是一种技能 技巧 是一个与其他专业知识有别的特殊领域 97 5 权变理论学派权变理论出现于20世纪60年代末70年代初 1969年 美国的保罗 劳伦斯和杰伊 洛希合著了 组织和环境 一书 在该书中探讨了企业组织与外部环境关系 美国的管理学家弗雷德 卢桑斯于1976年出版了 管理导论 一种权变学 系统地阐述了权变理论 此后 权变理论开始迅速发展 98 6管理科学学派管理科学学派又称数理学派 是泰罗科学管理理论的继续和发展 泰罗以及更早的巴贝奇都试图寻找最好的方法来提高劳动生产率 这一思想随着运筹学 现代计算机技术的发展而得到进一步实现 20世纪初运筹学开始出现 二次大战期间这种数学方法在组织和管理大规模的军事活动中取得了显著成效 由此运筹学迅速发展起来 20世纪50代以后计算机技术得到广泛运用 人们可以使用数学模型来解决复杂的管理问题 管理科学学派的代表人物是美国的伯法 E S Buffa 等人 他们认为管理科学在思想上与运筹学一致 99 四 当代管理理论的发展趋势 1 战略化趋势2 信息化趋势3 人性化趋势4 弹性化趋势 100 1 了解管理思想的东西方文化背景 2 掌握中外早期管理思想 3 理解管理理论的形成与发展 单元小结 101 第三章管理道德与社会责任 学习目标主要内容 102 学习目标 1 了解管理道德 社会责任的基本概念 掌握管理道德的特征 道德观的类型 2 了解管理道德 社会责任的发展演变 3 掌握提升管理道德和社会责任的有效途径 返回 103 1 进一步培养学习管理的兴趣和积极性能够2 运用基本的管理知识解释现实中发生的管理现象 104 主要内容 第一节管理道德概述第二节社会责任概述第三节管理道德与社会责任的实践应用第四节管理道德与社会责任案例分析 返回 105 第一节管理道德概述 一 管理道德的基本含义 二 管理道德的发展演变 106 新华视点 三鹿集团走向破产警示录 107 第一节管理道德概述 一 管理道德的基本含义 道德 108 规定行为是非的惯例或原则 也即决定行为对错的规则或原则 109 一 道德观的类型 道德的四种观点功利观 Utilitarian 认为道德的决策完全是以结果为基准如何为最多人求得最大利益奖励效率与生产力可能会忽略一些利害关系人的权益多数的企业赞成这个观点 110 权利观 Right 主张尊重与保护个人的自由与权利积极 保护了个人的自由和隐私消极 可能会造成生产力与效率的减低 111 公平观 Justice 主张管理者要在遵循法律规范下 公正地实施与执行各项企业规则它保护那些未受重视或没有权力的利害关系人但也可能因过度保障 而降低员工在冒险 创新与提高生产力上的努力 112 综合观在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证和规范综合入商业道德中决策时综合考虑实证和规范两方面因素 113 二 管理道德的特征 1 遵守道德规范看作责任2 以社会利益为重3 重视利益相关者的利益4 以人为本5 超越法律6 以组织的价值观为导向 114 三 管理道德的理论争议 讨论第一层面的 能否把道德引入企业组织层面第二层面的 道德能否成为企业的内在追求 115 二 管理道德的发展演变 一 道德发展阶段 116 117 118 人们一步一步地依次通过这些阶段 而不能跨越道德发展可能中断 可能停留在任何一个阶段多数成年人的道德发展处于第4阶段上 119 第二节社会责任概述 企业响应号召抗灾捐赠 120 一 社会责任的基本含义社会责任 社会义务 社会反应社会责任如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务 法律上的义务是指企业要遵守有关法律 经济上的义务是指企业要追求经济利益 还承担了 追求对社会有利的长期目标 的义务 我们就说该企业是有社会责任的 121 2 社会义务 企业必须满足其经济和法律责任的义务只有在所追求的社会目标 是有助于其经济目标的达成时 它才会担负起该项的社会责任3 社会反应 一个公司能顺应社会变迁的能力受社会规范所引导来顺应社会大众的需求 122 社会责任与社会反应 123 一 社会责任产生的历史渊源自主学习 协作学习 124 二 社会责任的基本内容及意义社会责任的基本内容1 对消费者的责任2 对债权人的责任3 对雇员的责任4 对政府的责任5 对社会的责任 125 社会责任的意义P48五个方面 126 三 社会责任的理论争议及其性质 127 128 二 社会责任的发展演变 四阶段 1 市场经济初始发展2 市场经济发展3 市场经济进一步发展4 现代市场经济成熟 129 第三节管理道德与社会责任的实践应用 一 提升管理道德的有效途径 一 提升员工道德修养途径1 招聘高道德素质的员工2 建立伦理守则和决策规则3 在道德方面领导员工表率作用奖惩机制 130 4 设定工作目标5 对员工进行道德教育6 对绩效进行全面评价7 提供正式的保护机制 131 二 提升道德管理文化1 倡导以人为本的道德管理文化2 积极参与社会活动3 八管理道德根植于企业核心竞争力中 132 二 提升企业社会责任的有效途径 一 追求利润的经济责任途径1 提供多元化的产品和服务 2 提供更多的就业机会 3 提高社会资源的利用效率 4 促进企业利润和社会财富的共同增长 133 二 追求规范的法律责任途径1 遵守国际公约 执行国际通用标准 2 遵守国家法规 3 执行行业规范 行业标准和行业的道德规则 134 三 追求和谐的伦理责任途径企业承担伦理道德责任的具体途径和方法1 维护股东权益 2 维护消费者权益 3 维护员工的权益 4 积极参与社区建设 5 维护社会环境的可持续发展 135 四 追求积极的慈善事业盖茨表示将全身心投入慈善事业 136 第四节管理道德与社会责任案例分析 案例一 电话门 事件折射出的管理道德问题一 案例简介二 问题分析 137 案例二宝钢公司社会责任行为所带来市场竞争力的提升一 公司简介二 公司社会责任表现 一 积极参与清洁生产的环保事业 二 参与各种社会公益事业 三 问题分析 138 课外阅读 新华视点 三鹿集团走向破产警示录三鹿 这个曾经在中国乳品行业响当当的企业 在12月23日接到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书后 正式进入破产清算的法律程序 三鹿 这个经过50年打拼树立起来的品牌 留下的 遗产 除了十余亿元的巨额债务外 还有对整个乳品乃至食品行业难以估量的损害 139 奶业巨头轰然倒塌三聚氰胺 一种普通的化工原料 却击垮了三鹿 搅起了2008年中国食品行业的惊涛骇浪 2008年3月以来 三鹿集团先后接到消费者反映 婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后 出现尿液变色或尿液中有颗粒现象 8月1日 三鹿集团送检的奶粉中被检测出含有三聚氰胺 但之后石家庄政府部门并没有及时上报 9月11日卫生部指出 近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例 调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史 高度怀疑石家庄三鹿集团生产的婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染 三鹿集团紧接着在当晚发布产品召回声明 称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺污染 9月12日 三鹿集团全面停产 140 9月13日 国务院新闻办召开新闻发布会 卫生部党组书记高强指出 三鹿牌婴幼儿配方奶粉事故是一起重大的食品安全事故 据卫生部近日通报 全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿达29万余人 三鹿奶粉 成为 问题奶粉 的代名词 三鹿集团大厦将倾至此已是命中注定 坐落在石家庄和平路上的三鹿集团 醒目的公司标牌还依稀可见曾经的辉煌 中国食品工业百强 中国企业500强 农业产业化国家重点龙头企业 奶粉产销量连续14年居全国第一 酸牛奶居全国第二 液体奶进入全国前四名 国家免检产品 中国名牌产品 其品牌价值一度高达149 07亿元 曾经门前车水马龙的三鹿集团总部 近日又现人声鼎沸 盛况 但不同的是 曾经作为三鹿 亲密伙伴 的经销商 现在成了高喊 三鹿集团 欠债还钱 的讨债人 141 后果之重难以估量经财务审计和资产评估 截至10月31日 三鹿集团资产总额为15 61亿元 总负债17 62亿元 净资产 2 01亿元 12月19日三鹿集团又借款9 02亿元付给全国奶业协会 用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用 目前 三鹿集团净资产为 11 03亿元 不包括10月31日后企业新发生的各种费用 已经严重资不抵债 有关资料显示 三鹿集团生产的奶粉和液态奶共有一级经销商1454个 二级经销商和零售商约40万个 他们比三鹿集团更早受到直接冲击 各个渠道的问题奶粉下架和消费者的退货和损失大多由他们直接承接 而其中大部分费用三鹿并没有及时赔付 经测算 三鹿集团奶粉和液态奶产品召回资金 除之前已经支付的1亿多元外 还需资金超过9亿元 12月23日晚 三鹿集团在当地政府的主持下 与经销商达成了分期还款计划 明年1月10日前偿还60 其余40 欠款视三鹿集团重组后的生产经营情况 在6个月内偿还 142 而在 三鹿奶粉事件 中 人们最为关注的当数29万余名 结石宝宝 据悉 12月19日 三鹿集团借款9 02亿元付给全国奶协 用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用 但多少钱能够弥补这些无辜的宝宝们曾受到的伤害 受到伤害的不止 结石宝宝 经销商 还有三鹿集团的1万多名职工 企业破产他们将置身何处 已经出现和尚未显现的巨额债务 钱从何来 谁来承担 三鹿奶粉事件 也使我国乳品行业 食品行业都受到严重伤害 使我国奶业发展陷入困境和危机 消费者信心严重受挫 乳制品市场一度陷入低迷 生产企业产品大量积压 流动资金紧张 陷于停产 半停产状态 牛奶主产区普遍出现倒奶现象 个别地区出现宰杀奶牛现象 广大奶农生产积极性受到沉重打击 民族品牌信誉受损 一些国家 地区 禁止进口我国乳制品 有关资料显示 三鹿奶粉事件后 我国乳产品出口一度下降九成 143 针对困境的应对方法 贴近生活用发生在生活中的事例和故事解释管理理论实践模拟利用情景案例让学生从做中学习强化过程突出管理过程及常用方法的学习 强调可操作性双向沟通 144 1 了解管理道德 社会责任的基本概念 掌握管理道德的特征 道德观的类型 2 了解管理道德 社会责任的发展演变 3 掌握提升管理道德和社会责任的有效途径 单元小结 145 第四章计划 学习目标主要内容 146 1 掌握计划工作的概念 性质 任务和种类 2 掌握计划工作的程序 原则和方法 3 掌握决策的概念 类型 程序与方法 4 了解计划工作出现的新问题 返回 学习目标 1 编制计划书的能力 2培养决策能力 147 主要内容 第一节计划工作概述第二节计划工作的程序与方法第三节计划中的决策问题第四节计划工作出现的新问题 返回 148 第一节计划工作概述 本节点睛走进管理讲授与训练单元小结 返回 149 聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析 主讲教师的话 返回 150 返回 乔森家具公司五年目标 151 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的 开始时主要经营卧室和会客室家具 取得了相当的成功 董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标 1 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 托马斯副总经理不赞成董事长的意见 想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法 返回 乔森家具公司五年目标 152 讲授与训练 一 计划工作的概念二 计划工作的性质和任务三 计划工作的种类四 计划工作的原理 返回 153 一 计划工作概述 一 计划工作的涵义 二 计划工作的的性质和任务 三 计划工作的种类 四 计划工作的原理 返回 154 一 计划职能涵义 1 计划的涵义 1 广义的计划职能是指管理者制定计划 执行计划和检查计划执行情况的过程 2 狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排 返回 155 2 计划工作的重要性 1 预测未来 权衡机会与风险 2 计划是实施其他职能的依据 3 为组织活动的分工提供依据 4 对有限资源将进行合理的分配和使用 5 动员组织成员将注意力集中于组织目标 6 协调企业生产经营活动 提高企业经济效益 156 二 计划工作的性质和任务 1 性质 1 首要性 2 目的性 3 普遍性 4 效率性 5 创造性 6 协调性 157 2 任务What 做什么 活动与内容 Why 为什么做 原因和目的 Who 谁去做 人员安排 Where 何地做 空间定位 When 何时做 时间定位 How 怎样做 方式和手段 158 三 计划工作的种类 1 按计划的期限分1 长期计划2 中期计划3 短期计划2 按计划制定者的层次划分1 战略计划2 管理计划3 作业计划 159 3 按计划内容的明确性划分1 指令性计划2 指导性计划4 按计划反映的组织活动类型划分1 例行活动2 非例行活动 160 5 按计划的表现形式划分1 宗旨2 目标3 策略4 政策5 程序6 规划7 规则8 预算 161 四 计划工作的原理 1 限定因素原理2 许诺原理3 灵活性原理4 改变航道原理 162 二 计划工作的程序和方法 1 计划工作的程序 163 2 计划的原则1 计划的原则计划的目的必须明确2 计划要坚持可行性与创造性的结合3 计划的制定要有弹性4 要坚持长期计划与短期计划的结合 164 三 计划工作的方法 1 滚动计划法滚动计划 长期和短期结合 近细远粗 分析差异原因 环境 目标 执行 及时调整 返回 165 166 2 PERT网络分析技术事件 表示主要活动结束的那一点活动 表示从一个事件到另一个事件之间的过程关键线路 是PERT网络中花费时间最长的事件和活动序列 167 3 运筹学方法步骤 1 建立问题的数学模型2 建立目标函数3 确定目标函数中各参数的具体数值4 求解模型 168 三 计划中的决策问题 一 决策的涵义 二 决策的类型 三 决策的程序 四 决策的方法 五 决策的原则 返回 169 一 决策的涵义 1 决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标 运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案 并加以实施的活动总称 2 决策的特点1 可行性2 目标性3 满意性4 过程性5 动态性 返回 170 二 决策的类型 1 按决策的主体构成分个人决策与集体决策2 按决策问题的性质和重要程度分战略决策 战术决策和业务决策3 按照决策过程信息的完备程度划分为确定型决策 风险性决策和不确定型决策4 按经营管理活动的特点分程序化决策和非程序化决策5 按决策需要解决的问题分为原始决策和追逐决策 返回 171 三 决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样 决策的程序也不尽相同 但一般都遵循一些基本程序 1 发现问题2 确定目标3 拟定备选方案4 评价备选方案5 选择方案6 实施方案7 评价与反馈 返回 172 四 决策的方法 1 确定活动方向的分析方法1 经营单位组合分析法见下页图 返回 173 相对竞争地位 高 低 金牛 明星 幼童 瘦狗 转变 清算 放弃 1 经营单位组合分析法 174 2 政策指导矩阵主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置 市场前景分为吸引力强 吸引力中等和无吸引力三类 竞争能力分为强 中 弱三类 详见P70图4 4政策指导矩阵 175 2 确定活动方案的决策方法1 确定型决策方法2 风险决策方法3 不确定型决策方法 返回 176 1 确定型决策方法 盈亏平衡点产量 销量 法 下一页 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图3 6盈亏平衡分析基本模型图 亏损 177 盈亏平衡点产量 销量 法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 下一页 178 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 下一页 179 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 下一页 180 盈亏平衡点销售额法 公式 R为盈亏平衡点销售额 其余变量同前式 当要获得一定目标利润时 公式为 下一页 181 作业题 某企业决定生产一批产品 基建与机器设备投资等总固定成本为380000元 单位产品售价26元 单位变动成本为18元 求 1 生产该产品的盈亏平衡点产量是多少 2 产量是多少时能实现60000元利润 3 盈亏平衡点销售额是多少 4 销售额为多少时可实现利润80000元 返回 182 2 风险决策方法 决策树法 决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤 1 从左向右画出决策树图形 2 计算各种状态下的期望值 3 选择最佳方案 下一页 183 决策树法 决策树法的基本模型 返回 184 计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量生产期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量生产期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 下一页 185 作业题 某商场要经营一种全新商品 请用决策树法进行决策 数据如下 返回 186 3 不确定型决策方法 乐观法 大中取大法 悲观法 小中取大法 平均法 等概率法 后悔值法 大中取小法 返回 187 五 决策的原则 1 整体化原则2 科学性原则3 可行性原则4 满意决策原则5 适应性原则6 集体性原则 188 四 计划工作出现的新问题 1 对计划工作的批评2 动态环境下有效的计划工作 189 本节讲授了以下内容1 计划工作的概念 性质 任务和种类 2 计划工作的程序 原则和方法 3 决策的概念 类型 程序与方法 4 计划工作出现的新问题 返回 190 第五章组织 学习目标主要内容 191 1 掌握部门划分的方法 2 学会协调职权关系的方法与艺术 3 具备群体管理与团队建设的初步能力 返回 学习目标 1 掌握组织工作的含义 特点与基本原理 2 掌握组织结构设计的含义 内容 原则和类型 3 掌握组织中的职权划分 4 了解组织的运行的有关知识 192 主要内容 第一节组织工作概述第二节组织结构设计第三节组织中的职权划分第四节组织的运行 返回 193 第一节组织工作概述 返回 本节点睛走进管理讲授与训练单元小结 194 没有统一指挥 就没有统一的组织 没有分权与授权 就没有活力与效率 主讲教师的话 返回 195 返回 王厂长的等级链 196 王厂长总结自己多年的管理实践 提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则 主张建立执行参谋系统 他认为 一个人只有一一个婆婆 即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的 其他的是无效的 如书记有什么事只能找厂长 不能找副厂长 下面的科长只能听从一个副厂长的指令 其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考 你对王厂长的做法有何评论 返回 王厂长的等级链 197 讲授与训练 第一节组织工作概述第二节组织结构设计第三节组织中的职权划分第四节组织的运行 返回 198 一 组织工作概述 一 组织工作的含义及特点 二 组织工作的基本原理 三 组织内的部门划分 返回 199 一 组织工作的含义及特点 1 组织的双重涵义从静态的角度看 组织 是指有着共同目标