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追梦者真才基 企业管理杂志真才基，1960年出生，1983年毕业于北京邮电大学电信工程系，后赴法国学习光通信和数字通信，并在香港理工大学获得工商管理博士学位。1997年起，任信息产业部科技委委员，政府特殊津贴获得者。1995年后历任中国邮电电信总局副总工程师、信息产业部北京邮电设计院院长、信息产业部电信研究院副院长、中国移动集团公司副总工程师兼计划部总经理等职务。2006年6月起到大唐电信科技产业集团即电信科学技术研究院工作。现任大唐电信科技产业集团董事长、总裁，电信科学技术研究院院长、党组书记，大唐电信科技产业控股有限公司董事长、总裁。 2014年6月18日，福州。2014年全国企业家活动日暨中国企业家年会在这里举行，大唐电信科技产业集团董事长真才基与联想控股公司董事长柳传志、中国北车集团总经理崔殿国一起摘得中国企业管理领域的最高荣誉袁宝华企业管理金奖。在此之前，2013年1月18日，在国家科学技术奖励大会上，由大唐电信集团、中国移动、工信部电信研究院等企业、高校和研究院共同申报的“TD-SCDMA关键工程技术研究及产业化应用”项目荣获国家科技进步奖一等奖，真才基作为该项目的第一完成人接过沉甸甸的荣誉证书。几年来，真才基锐意进取、开拓创新，获得了社会各界的高度认可：“2009年度十大经济人物”、“2009年度产业振兴人物”、“2009年度中国企业自主创新品牌建设十大功勋人物”、2010年“CCTV中国经济年度人物”、2011年“全国企业文化建设领军人物”、“2011年中国十大自主创新人物”、2012年“影响中国年度企业家”这些荣誉，源于他带领大唐电信集团在移动通信领域内取得的卓著成就。大唐电信集团在真才基的带领下，成功实践“正向系统创新”发展模式，历史性打造形成完整的民族移动通信产业链，彻底改变了世界移动通信技术产业格局，真正使得无线移动通信成为我国少数几个具有国际竞争力和行业话语权的工业领域之一。这位“60后”的中央企业掌门人是如何实现了当初许多人并不看好的科技创新壮举？他是如何打造、管理、激励一支享誉全球移动通信业界的创新团队？在这背后，是他怎样的追梦情怀？本刊记者近日与真才基董事长进行了深入访谈。 管理篇探索正向系统创新模式，从追赶，到同行，最终实现引领认识并把握技术创新的规律，才能实现“弯道超车”实现重大技术创新必须以管理机制的创新为依托 企业管理：从技术追赶、并驾齐驱到持续引领的重大跨越，是所有中国企业和民族产业的梦想。但是中国高科技产业的发展一直面临着路径选择的难题。您带领大唐电信集团实现了这一跨越。这一过程中，在关于技术创新的认识论、方法论方面，有哪些可以总结并且与国内众多致力于技术创新的企业和企业家分享的内容？真才基：我们的TD产业技术创新模式称为“正向系统创新”。所谓正向是相对于逆向而言，逆向创新就是针对已有的成果，追随者通过逆向分解实现模仿创新，尝试用相同的材料、相近的工艺，但较低的成本制造出来，在此基础上再对工艺技术进行改进提升。而正向创新则是从国际标准、核心技术等技术链的前端入手，着力开发技术专利和核心产品。从产业链角度看，创新又分为局部创新和系统创新，局部创新基于相对独立的单项核心技术或单一产品。系统创新，则是以建立基于本土的完整产业支持体系和产业链为目的的创新。把这两组概念分别匹配，就形成了一个创新矩阵，我们选择的模式就是正向系统创新。具体说来，就是正向确定技术路线，依靠自主技术积累构建核心技术链，从核心技术、标准等技术链高端环节出发，构建完整产业链，最终掌握产业主导权和实现竞争力提升的一种创新模式。我常讲，不同层面的创新带来的结果是不同的，“小”创新只能改变一个产品，“中”创新可以改变一个企业的命运，而正向系统创新无疑是一种“大”创新，能使行业面貌发生根本性改变，能深刻影响产业格局发展方向，能带动经济规模成千上万亿的增长。企业管理：我们知道，通信产业核心技术自诞生以来一直把持在欧美少数企业手中，在这个领域要实现“逆袭”，成功的要素都有哪些？大唐电信集团在这个领域做到了哪些技术上、产业上和市场上的突破？ 真才基：从外部因素来讲，主要有这么几条：一是市场足够大。正向系统创新相比其他方式的创新，难度更大、时间更长、涉及范围更广，只有通过本土市场不断地试错和修正，才能培育出具有国际竞争力的产品。二是具有一定的产业基础。国内通信产业已经具备一定的技术积累和研发制造能力，能够为正向系统创新提供产业配套的支撑。三是政策环境的支持。国家推进创新驱动战略，支持企业走自主创新道路，给予了我们很大支持。第四是技术机遇。在技术的代际升级交换期，凡是重大技术改变，都为后来的创新者提供了技术切入的绝好时机，而移动通信技术产业正是一个代际交替十分快速而明显的产业。从上世纪80年代的1G也就是第一代移动通信技术开始，平均每10年就会发生一次技术升级换代，这就为我们实现正向系统创新提供了很好的机遇。在1G和2G时代，我国的移动通信技术和产业完全依赖国外技术，在美国和欧洲主导的国际技术标准背后亦步亦趋，只因核心技术完全掌握在美国、欧洲企业手中。然而，在通信技术领域，“产业未动，标准先行”的规律非常明显，每一代移动通信产业的启动，必是以标准制定为前提。2000年，我们提出的TD-SCDMA被国际电信联盟确立为3G国际标准，自此，我们拥有了与欧洲的WCDMA和美国的CDMA2000并行的国际标准。围绕这一标准，我们开始积累核心技术和专利，创新产业链上下游合作的产业组织方式，带领民族移动通信产业实现群体突破。截至今年5月，3G TD-SCDMA用户超过2.3亿，占我国3G用户总量的46%，远远超过了我们当初制定的“三分天下有其一”的战略目标。2012年1月，由大唐电信集团提出并拥有核心基础专利的TD-LTE-A被国际电信联盟确认为两大4G国际标准之一，去年12月，工业和信息化部正式向我国三家电信运营商同时发放三张4G TD-LTE牌照。目前中国移动4G TD-LTE用户已超过810万户，全球的TD-LTE终端达到445款，用户达到1650万，预计今年底将达到1.5亿，实现全球4G移动通信市场“三分天下有其一”的目标。同时，我们也正在为第五代移动通信技术进行积极的筹划和技术积累，去年12月，大唐电信集团率先在全球范围内发布了5G白皮书。从1G、2G时代的技术模仿跟随，到3G时代开始掌握国际标准，通过开发积累核心技术，打造包括系统设备、集成电路、仪器仪表、核心芯片等核心关键环节的一整条产业链，从而实现4G时代与国际先进技术并驾齐驱。再到2020前后的5G时代，我们完全有信心引领世界移动通信技术和产业的未来发展。大唐电信集团的创新经验其实就是落实国家战略，坚持自主创新，实现中国工业转型升级的变轨式创新，真正落实习近平总书记不久前在两院院士大会上重要讲话的核心要求：“由跟跑者向并行者、领跑者转变”。企业管理：大唐电信集团主导的“正向系统创新”模式颇有“高举高打”的意味。真才基：确实是这样。大家都知道“微笑曲线”，一端是技术，一端是品牌，中间的底部是生产制造，附加值最低，中国企业和产业大都处于这个位置。从模型来看，提升价值的路径通常是从底部往两端移动，其中大多是朝市场和品牌方向提升。这种逆向创新是可行的，很多企业在这条路上获得了成功，现在占据了品牌和市场的高端，但是沿这条曲线往技术一端上升的例子还不多。我们的创新比较特别，不是从下往上“爬”，而是从上往下“打”，先搞一个国际标准，拥有了上万个专利，然后再联合产业链上的合作伙伴推动产业化，通过产业联盟的方式，将技术辐射给我国几百家制造企业，把我们的技术与中国的低成本研发和复杂制造的优势相结合，从而大大提升生产制造环节的价值，使得微笑曲线在我们这个产业变平。拥有了先进的技术和国际一流的产品，自然也就拥有了品牌和市场。企业管理：前面您系统地分析了支撑大唐电信集团正向系统创新的外部机遇和必要的因素，当然要完成这样一个宏大的创新计划，能不能抓住这些机遇实现超越，还需要有企业内部条件的支撑。真才基：我们有一个“正向系统创新罗盘”，前面我们讲了外圈的四大外部条件，内圈就是企业自身的能力和相应的创新保障，包括正向研发能力、产业化能力、产业链整合能力、创新人才的培养与激励、创新文化的营造以及创新资金的投入。企业管理：在实践正向系统创新模式过程中，大唐电信集团在技术创新管理机制上有哪些创新性的做法？真才基：我们的技术创新管理机制主要包括这几方面：高效协同的管理机制、多样化的资源管理机制、体系化的风险管理机制、全方位的制度管理机制以及信息化的过程管理机制。大唐电信集团所属二级公司较多，通过建设协同管理机制，我们明确了各个公司的业务发展方向，有利于打造集团公司总体的核心竞争力。研发资源投入是技术创新的重要保障，“十一五”以来，大唐电信集团构建了多元化的研发资源投入管理机制，一方面，加大企业自身对研发的投入力度，另一方面，积极争取国家重大科研项目支持。目前大唐电信集团拥有两个国家重点实验室，承担我国在电子信息通信领域内全部三个国家科技重大专项。我们在全集团范围内应用ERP系统，并逐步引入各类先进的信息化管理平台，覆盖技术创新的各个环节，实现全过程控制。大唐电信集团技术创新的基本路径归结起来就是“五化”发展道路，即：技术专利化、专利标准化、标准产业化、产业市场化、市场国际化。为此我们实施了以价值回报为导向的知识产权战略。2007年的时候我们只有几百个专利，现在我们累计拥有的专利超过1.7万件，其中发明专利占90%以上，平均每年增加2000个专利，连续四年发明专利授权量位居中央企业第一。企业管理：任何创新活动都会蕴含一定程度的失败风险，特别是大唐电信集团选择的正向系统创新模式需要很多原创的、突破性的技术。在鼓励探索、宽容失败与控制风险之间，大唐电信集团是如何把握和平衡的？真才基：首先，对于研发的风险，我们必须要进行有效的管理和控制。通信产业是一个高投入、高风险的产业，技术创新面临技术、市场、知识产权、信用等多方面风险，为此，我们在集团和二级公司都建立了研发项目风险管理机制。每个项目的每个过程，都有相应的方法和工具对风险进行识别、跟踪和控制，包括风险的预测和分析，风险的预警和评估，风险的监测和控制，风险的化解和规避，风险的补救措施和方案设计，以及风险的界定和合理负担等。这些管理手段是必要的，也是行之有效的。对于一个依靠技术创新驱动的企业来说，尊重创新热情，建立允许和包容失败的创新文化也是必须的。我给我们的创新团队提出了8个字就是“异想天开，脚踏实地”。一方面支持工程师们自由畅想，哪怕想法再离谱也予以包容，搞创新需要这样的氛围；另一方面大力倡导工程师精神，培养脚踏实地的工作作风。企业管理：对于大唐电信集团这样的企业来讲，似乎存在一个两难的悖论。一方面，作为一个企业，必须要创造当期的绩效，另一方面要着眼未来进行大量不能立即产生效益的基础科研工作，如何权衡和把握这个冲突？真才基：在集团公司内部，我们对绩效进行整体筹划，根据下属公司的性质、从事的业务、企业所处的不同阶段，分门别类进行考核，一企一策。上市公司、完全市场竞争型的公司就完全按市场化的办法进行绩效考核，严格考核指标，兑现奖惩。而对于需要逐渐积累的创新业务，不以短期的绩效作为衡量公司好坏的标准，比如对个别连续亏损很多年的企业我们仍然给予了很高的评价和正面激励。要真正实现重大的技术创新，必须要对创新宽容、有耐心、重培养。企业管理：与传统型企业相比，在主要依靠技术创新驱动的高科技企业，人才是一个更加突出的要素，在您的“正向系统创新”要素罗盘中，创新人才的培养和激励也占有重要的位置，在人才的培养、引进、任用、考核、激励等方面，大唐电信集团有哪些具有开创意义的举措以保证自己在竞争中的人才优势？真才基：作为一家轻资产的高科技企业，人才是支撑企业发展的主要“资产”，所以对大唐电信集团来讲，人力资源管理是企业各项管理的重中之重。大唐电信集团作为国资委“十二五”人才强企战略重点联系单位，在人力资源方面开展了一些具有开创意义的工作。2008年以来，大唐电信集团全面实施市场化的干部选聘机制。目前中层干部有80%都是近年来通过市场化的手段选聘来的。大唐电信集团3万名员工队伍中有“两个70%”：70%的人员是在35岁以下，其中有四分之一的人具有博士或硕士学位，是一支以高学历为特色的创新人才队伍；70%以上的人员是科研人员。传统单一的晋升通道显然无法满足这些高素质人才的职业发展需要。为此我们构建了三条晋升通道，包括专业技术序列、经营管理序列、技术管理序列，让不同的人才根据自己的能力、兴趣和人生追求选择自己的职业发展路径。在这样的机制下，所有创新人才都能拥有非常大的发展空间。为了加大人才培养力度，2010年，大唐电信集团成立大唐大学，促进中青年人才的引进培养。2009年，我们在中央企业中率先建立了首席科学家、首席专家制度。目前共选聘了3位首席科学家、11位首席专家。后来我们又对这一制度进行了完善，设立以首席科学家名字命名的实验室，2010年和2012年分别设立了以首席科学家王映民和刘迪军名字命名的实验室。企业管理：在高技术产业领域，除了技术的竞争、产品的竞争，对人才的争夺也是异常激烈的，所以这些领域的人才流动也就相当频繁，这对持续性的创新活动肯定十分不利。除了上面那些人力资源管理创新之外，大唐电信集团在物质激励方面有哪些创新性的做法？真才基：除了精神激励、事业激励之外，物质激励当然是不可或缺的。要知道我们的竞争对手不是国内产业链上的企业，而是国际通信产业的巨头们。大唐电信集团构建了市场化的物质激励体系。我们以行业平均薪酬水平为标杆，采用市场化的弹性工资制度，将技术专利、专有技术、科研成果、市场业绩等要素纳入收益分配参考，使薪酬水平与市场对接，特别是增强核心骨干人员薪酬水平的市场竞争力。我们一些高端科技人才的工资都比我这个董事长高几倍。另外，我们通过中长期激励计划增强对核心人才的吸引力。目前，中央企业可以用的激励手段我们几乎都用了，比如在上市公司实施股权激励，还有EVA利润分享计划、岗位分红权等等。通过这些管理手段，我们有效地保持了科研队伍的稳定，目前我们的人员流失率低于行业平均水平。 情怀篇树立科技自信，迎难而上，敢为天下先培育既专注科技又面向市场的“工程师精神”打造怀有科技强国、产业报国梦想的创新团队 企业管理：1964年美国的戈登摩尔教授提出了著名的“摩尔定律”，就是美国每隔18个月处理器的速度翻倍，价格不变。纵观近些年来集成电路产业的发展，完全印证了“摩尔定律”。所以在电子科技产业领域很多企业家有类似“离破产永远只有18个月”的焦虑感，您对此的感受是怎样的？真才基：在我考大学的时候，家里的亲戚都建议我别去学通信，太难，建议我去学中医，中医存在了几千年了，不会有大的变化，一旦学好了可以用一辈子，而且人越老越值钱。学通信，技术发展太快了，永远不知道前面是什么。“摩尔定律”提出已经50年，到今天还在起作用。在电报时代，通信价格是一个字1毛钱，后来降到了3分钱，手机短信时代，一毛钱一条短信能发100多字，现在用微信的话，每天收取海量信息，流量的费用低到几乎可以忽略不计，每个字的通信价格大概下降了上百万倍。30年前，全中国的电报通信全年流量恐怕还没有我们口袋里的手机一天的通信流量大。现在我常说的一句话：今天中国所有的通信基础设施传送的信息总量只是十年以后的千分之一。移动互联网技术目前正在加速发展，身处在这个行业，就必须不停地向前奔跑，不仅要紧紧跟上，还要努力做到领跑。但是从另外一个角度看，因为有了18个月就翻番这个规律，我们才获得了“弯道超车”的机会。我觉得技术发展越快，对中国企业的技术赶超来说越是机会。从事这个行业的企业家确实时常会有“离破产只有18个月”的压力，因为如果你推不出新的产品，不能把你的产品的处理速度成倍提升，价格不能成倍下降，就不可能生存，就会被淘汰。我们推动中国芯片制造工艺在7年内连续实现5代的技术升级，第一代芯片产品是90纳米的，现在做到28纳米的，这个级别的芯片中国只有我们一家能生产。一代芯片产品仅生产设备的投资就需要至少数十亿元，而且每升级一代技术，生产设备等总体投资都要大幅增加。这么大的投入，要承载的压力可想而知。一方面技术迅速发展、更替频繁，另一方面市场竞争也日趋激烈。企业管理：您是否会将这种来自技术发展和市场竞争的压力和危机感传递给员工？真才基：“离破产只有18个月”只不过是个形象的说法，强调危机感。当然，在核心管理层，我们强调危机，强调压力，因为对于核心层的管理者来说，没有压力，没有危机感是不行的。但是对整个集团广大员工来说，我更多地是需要激发大家的科技自信，提倡正向激励，给大家树立信心，给大家营造一个鼓励创新、宽容创新的氛围。这也算是一种分类管理吧。企业管理：我注意到您在不同场合多次提到过“科技自信”这个说法，是什么支撑了大唐电信集团的这种自信？真才基：我们所说的科技自信，包括对企业的自信、对产业的自信和对国家的自信。从企业层面讲，首先是对于技术领先的自信。TD-LTE-A确立了未来10年我国在全球无线移动通信领域的地位。我们做完3G又做出了4G，这一系列创新，充分体现出我国电信运营业、我国通信制造业、广大用户对大唐电信集团主导的TD技术快速健康发展的信心和决心，这就是为什么在4G还没大规模应用的情况下又投入巨资研究5G。企业自信来自行业的发展，员工的自信来自于企业和行业的发展。其次是我们对于打造完整产业链的自信。实现我国通信芯片从“无芯”到“有芯”的历史性跨越；打通移动通信和集成电路产业链，实现对集成电路关键环节“自主可控、为我所用”。在设备和仪表领域，自主研发制造的TD系统设备、仪器仪表等产品已具备国际竞争力，为自主研发设备开拓全球市场奠定基础。另外，TD-SCDMA积累了商业运营的宝贵经验，为TD-LTE商用提供有益的探索。目前，TD用户进入快速增长期，3G TD-SCDMA的国内用户突破2.3亿，已成为全球发展最快的3G移动通信标准。第二个自信就是对中国通信产业整体发展的自信。TD-LTE成为4G全球商用的主流标准，争取实现用户数“全球三分天下有其一”，移动通信产业链上的本土企业在芯片、仪表、终端等关键环节的技术水平和国际竞争力已经得到显著提升，高端制造工艺技术实现了跨越发展。在此基础上，我们联合运营商与设备商，创造了“资本+TD全产业链”输出的“走出去”新模式。在国家层面，大力提倡创新驱动发展，激励企业科技创新。习近平总书记最近在两院院士大会上的重要讲话中再次强调：“必须坚定不移贯彻科教兴国战略和创新驱动发展战略，坚定不移走科技强国之路” 。中国企业完全有能力把握机遇，实践正向系统创新，成为新一轮科技革命和产业发展的引领者。企业管理：在多次讲话中，您经常会提到一个词“工程师精神”，请您详细解释一下您所提倡的“工程师精神”的内涵，您是如何在大唐电信集团打造和弘扬这种精神的？真才基：我把“工程师精神”归纳总结为：“专业专注、精益求精、不简单跟随、不低级模仿，同时又能围绕客户价值进行创新，追求卓越，追求个人价值与企业价值的统一。” 开始我们强调的是专注，后来我们强调要和市场相结合，工程师要有强烈的市场意识，要敢于走入市场。作为高科技企业，大唐电信集团的主体是奋战在技术创新一线的工程师们，从科研院所改制而来的大唐电信集团曾经普遍存在一种“样机文化”，只关注技术，把创造最先进的技术作为追求的唯一目标，忽视最终用户的体验，不关注技术的产业化和市场化。为此我们开展了“调头工程”，摒弃“样机文化”，重塑工程师精神，倡导“既要低头走路，更要抬头看路”，这个“路”就是产业化、市场化，这也是我们在推动产业化过程中赋予工程师精神的新内容，从科技创造到价值创造。企业管理：5月27日，王勇国务委员在大唐电信集团调研时，高度赞扬了特别能拼搏、特别能创新、特别能吃苦、特别能战斗、特别能攀登的“大唐精神”。作为大唐电信集团的董事长，您认为 “大唐精神”具体是什么？能否讲述一些体现“大唐精神”的人和事？ 真才基：我认为“大唐精神”可以归纳为“自主创新、敢为人先，进取拼搏、永不言败，勇于担当、科技报国，不懈攀登、国际一流”。大唐电信集团正向系统创新能够取得今天的成就，背后是一支科技人员队伍在支撑，他们怀有强烈的科技创新梦想，拥有崇高产业报国情怀，在自己的岗位默默奉献、不辞辛劳。大批工程师，在技术攻关的关键时期拼命加班加点，把个人价值和企业价值紧紧联在一起，令人动容，令人钦佩。在互联网时代，各种价值观对年轻一代有很强的冲击力，所以在对科技人员的激励方面，除了物质激励、发展通道激励、待遇激励之外，文化激励、精神激励也是不可或缺的。我们特别注重发挥党的政治优势来带动科技创新，在我们的关键岗位党员占85%，有的下属企业员工中党员同样占到了85%。我们的技术攻关小组，都是党员带头，取得了非常好的效果。2011年7月，我们抽调一百多名技术精英，组建了研发4G标准的封闭项目组。当时热播的电视剧士兵突击里面有一个“钢七连”，提出了“不抛弃，不放弃”的口号。项目组就给自己命名为“钢七连”。经过3个月的艰苦攻关，2011年9月7日，First Call成功打通。封闭攻关的三个月中，团队累计加班2.5万小时，平均每人加班300小时，相当于每个人为自己挤出了40多个工作日。这样的例子在大唐电信集团这些年的科技创新历程中比比皆是。大唐电信集团的技术创新团队是一支充满科技强国、产业报国梦想的团队，我们都是追梦的人。每一个行业的人都有自己的梦想，当这些梦想纷纷实现的时候，我想，我们离实现中国梦就不远了。 企业家责任篇国有企业的企业家有其特定的社会责任中央企业的创新使命在于带动一个行业的整体价值提升中国企业家的时代责任，是提升国家竞争力 企业管理：之前曾有人指出，国有体制是一个保守的、垄断的、不利于创新的体制。您如何看待这一说法？大唐电信集团与民营企业相比，在践行创新型国家战略中承担了哪些责任？ 真才基：在创新的问题上，我觉得不能将包括中央企业的国企与民营企业做简单的对比，因为各自有着完全不同的责任和使命。具体来说，小微私营企业的创新使命是利用灵活的企业组织形态，实践创意、创造价值。股份制企业的创新使命是通过产品和技术引进、吸收、消化、再创新，缩短与国外产业的技术差距。外资及合资企业的创新使命是利用我国的低成本优势，实现产品的更新换代，为全球服务，解决就业、促进中国产品走向世界。而国有企业特别是中央企业的使命，则是承载、落实国家的创新战略，尤其是实现重大变轨式创新，以国家战略为指导，推动行业整体技术进步、国际竞争力提升和整体利润水平提高。在铁路、通信等产业，高举高打的、改变产业格局的技术创新必然是由我们这样的企业来承担的，例如在TD产业发展过程中，华为、中兴等产业链上的企业都认为TD基础性研究必由大唐来主导。所以，我们必须理直气壮地做大做强国企，服务国家发展战略，增强国有经济的活力、控制力和影响力。作为中央企业，在从事重大技术创新的时候必须要把落实国家战略、提升行业价值和企业自身的效益这三者综合平衡好，不能只看企业自身利益。因为中央企业通常是所处行业的排头兵，处于强势地位，如果完全着眼自身效益，则容易利用这种地位损害上下游企业和消费者。现在人们经常讨论的一个话题就是国有企业的企业家精神是什么，我也常常思考这个问题。我觉得，衡量国有企业的企业家价值在于你对自身所处行业、领域做了多大贡献，你所在的行业对整个国民经济做了多大贡献。中央企业要以落实国家战略为主导，承担引领行业进步的重任，提升行业的价值创造能力，为上下游企业和消费者创造价值。企业管理：您刚刚荣获了中国企业管理领域最高荣誉袁宝华企业管理金奖，两年内只有三位企业家获此殊荣，实属珍贵。真才基：非常荣幸能够荣获袁宝华企业管理金奖，这不仅是颁发给我个人的，也是颁发给大唐电信集团万名科技人员的。当前正处于国家经济发展的换挡期、结构调整的阵痛期、深化改革的转型期，技术创新在国家战略中的地位更加突出，这一荣誉更多地是要体现一个导向作用，促使国内广大企业家投身科技创新、产业报国的浪潮当中。企业管理：看了您的个人履历，您是高考恢复后1979年考取的北京邮电大学，作为信息通信科班出身的央企一把手，您认为“60后”企业家有哪些特质？真才基：出生于60年代的我们应该说是改革开放的最早受益者。由于高考恢复和对外开放，60后企业家成为系统接受高等教育的第一代。我们的教育经历，不仅使我们这一代人既秉承传统的理想主义价值观，怀有强烈的家国情怀，还能以兼容并包的眼光看待世界。新知识的优势显现，自我价值感比较突出，理想与务实平行兼容。善于学习，但不迷信权威，在新兴领域有很强的探索欲，在构建新空间上充满灵感。参加工作后我又