精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕日清日高”OEC日清管理模式- PPT课件VIP

1 精细化管理借鉴方法 海尔 日事日毕 日清日高 OEC日清管理模式 2 目录OEC的起源OEC的定义OEC的产生及发展OEC的思想基础OEC的具体含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸 3 OEC的起源 OEC最初是从车间的流水线管理发起的 应该说源于 泰勒制 海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作 对任务的量化是下达指标 考核工作质量并实行奖惩的基础 4 OEC的定义 OEC是如下英文第一个字母的缩写 O Overall全方位 E Every one day thing 每人 每天 每件事 C Control Clear控制和清理 全方位地对每人 每日所做的每件事进行控制和清理 5 OEC的定义 OEC管理法也叫 日日清 管理法 日事日毕 日清日高 每天的工作要每天完成 每一天要比前一天提高1 OEC管理法可概括为如下五句话 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 6 OEC的目的 7 OEC管理法的产生及发展 海尔管理发展的四个阶段从无序到有序 84年 88年 形成全方位优化管理法 管理规定十三条的背景从有序到体系 88年 90年 全方位优化管理法成形并在全国推广通过ISO9001认证从体系到高度 90年 92年 管理进一步深化 基本形成OEC管理模式从高度到延伸 92年至今 推行市场链及流程再造 SBU经营等 8 OEC管理的思想基础 9 OEC的具体含义 一 一个核心 市场不变的法则是永远在变 根据永远在变的市场 不断提高工作的目标 二 两个基本方法 日清工作法 区域管理法 定置管理法 三 三个基本原则 闭环的原则 PDCA 比较分析的原则 纵向 与去年同期水平 去年最高月水平 上月水平比较 横向 与同行业水平 国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论 概括为 一二三 三六九 10 OEC的具体含义 三 三个构成体系 目标体系 日清体系 激励机制 概括为 一二三 三六九 11 OEC的具体含义 概括为 一二三 三六九 六 六个管理方法 岗位管理工作法 岗位实行动态 轮岗管理法 班组管理工作法 班组实行分级 动态转换制 分厂管理工作法 设置为生产 质量 成本 车间 现场等 职能部门工作法 主要职责是服务 经营决策工作法 创造市场需求 创造订单 全员激励工作法 三工转换 升迁 发明奖励等 12 OEC的具体含义 九 九个要素 What 何项工作发生了何问题 Safety 有无安全保障及可靠性保障 Howmuchcost 造成多大的损失 Where 问题发生的地点 When 问题发生的时间 Who 问题的责任人 Why 发生问题的原因 How 如何解决 Howmuch 同类问题发生有多少 概括为 一二三 三六九 13 OEC的思路和精髓 14 OEC解决的问题 15 OEC的运转程序 16 日清工作思路 OEC管理法的工作思路 17 解决问题工作思路 OEC管理法的工作思路 18 解决系统中老大难问题的思路 OEC管理法的工作思路 19 解决问题的三步曲 OEC管理法的工作思路 现场 亲自到现场发现问题 按照上溯一级的原则排查 查出问题发生的环节及责任人 路线 用互动的方式来解决 老办法 的问题 老人 的问题 已成功的案例分析 可借的力及可借的方法 整合的路线方案试点 还要回到发生问题的地方研究方案是否可行 要搭建起预防的平台及操作流程 20 解决问题的三不放过原则 OEC管理法的工作思路 事故原因没有查清楚不放过 责任人和周围人员没有受到教育不放过 没有落实有效的整改措施不放过 21 管理人员的四不代替 OEC管理法的工作思路 不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案 22 工作中常见的不良现象 OEC管理法的工作思路 三 胡 胡弄有标准 不按标准去干 有了标准 但不对照逐项确认 想当然认为符合标准了 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相 胡干没有标准的干 明知道标准有问题仍按照执行而不提出 胡说未经过调查研究 想当然认为应当这样 没有经过试套 想当然地认为一定能够可行 23 工作中常见的不良现象 OEC管理法的工作思路 常用 借口 我已经给部下安排了 我现在非常忙 无时间去管这事 我们现在已比别人要好了 出点问题是不可能避免的 这个问题是 负责 我不清楚 部下已做好了 现在没有问题了 这个问题部下已经向我汇报了 现成制度规定是这样 我只能这样做 这件事我已通报了处罚了 问题就肯定解决了 这个事是 提供的 他是我部门专门负责此事的人 数据肯定不会错 安排了 听明白了 记住了 懂了 认同了 做了 做对了 习惯了 落实到体系上了 做好了 成为SBU 24 问题警示录 OEC管理法的工作思路 终端的问题就是领导的问题 看不出问题就是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任 但是不能提高部下的素质是你的责任 25 OEC管理法的延伸 市场链机制 S 索酬 通过建立市场链为服务对象服好务 从市场中取得报酬 S 索赔 体现出了市场链管理流程中部门与部门 上道工序与下道工序间互为咬合的关系 如果不能履约就要被索赔 T 跳闸 发挥闸口的作用 如果既不索酬也不索赔 第三方就会自动跳闸 闸出问题来 OEC管理法的延伸 S S 索酬 索赔 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写 即索酬 索赔 跳闸 这是实施市场链管理模式的3个关键术语 26 SBU经营 OEC管理法的延伸 新材料 钢板涨价 我要研究新材料 代替钢板 MMC 钢板采购经理张永劭 过去 现在 桌子为什么干净 我是按工作标准干的 桌子为什么这么漂亮 我是为了让用户高兴 创业初期 海尔提倡 人人都管事 事事有人管 在网络经济时代 为了发挥员工的自主创新能力 海尔把这个理念改为 人人都经营 事事都创新 SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位 单元 SBU即战略事业单位 如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU 那么集团总的战略就会落实到每一个员工 而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现 27 SBU经营 OEC管理法的延伸 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 SBU经营模型图 对外一站到位的服务对内一票到底的流程 28 OEC管理法的延伸 三主经营 29 计算机信息系统海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全球供应链资源 全球用户资源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的开发支持流程 3R 保证已有定单实施的基础支持流程 3T R D 物流 定单信息流 资金流 海尔市场链同步流程模型 2003年6月28日 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 经营决策工作法 30 物流 资金流 定单信息流 职能部门工作法 31 区域管理法 6S 32 日清工作法 33 日清工作法 日清表 包含两部分 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表 每4小时由巡检人员登记填写 公示 另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见 对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价 存档备查 三E卡 指3E日清工作记录卡 将每个员工的各个要素量化为价值 每天由员工自计日薪并填写记帐 领导及闸口位抽查 月底汇总 现场管理日清表 分区域日清 即质量 工艺 设备 物耗 计划 文明生产 劳动纪律日清 和职能日清 各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清 三个表 34 P阶段 根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标 通过调查 设计 试制 制定技术经