唐冶集团的流程再造实践060607-2次子.doc

唐冶集团流程再造的实践研究摘要为了改变企业不良的经营状态， 2001年末唐冶集团运用业务流程再造理论，对企业的经营管理体制进行了重大改革。基本做法是以原来的主要生产车间为主体成立14家独立的法人有限公司，以后又发展成立了12家厂属公司，所成立的有限公司的资本由“国有股（唐冶集团控股）+经营集体的个人股”或者单纯由经营集体的个人股构成，新成立的这些公司有偿使用唐山冶金矿山机械厂的资产从事经营活动，自负盈亏独立经营，实现的利润按比例上交。改革以后独立经营的有限公司和厂属公司在由销售管理、技术管理、生产管理、质量管理和财务管理构成的“五大管理体系”框架下运行，这26家独立运营的公司“分统结合”的经营管理结构，构成了集团化经营管理结构，改革以后的唐冶集团焕发出了勃勃生机，企业的经营积极性得到空前（充分）的调动，经营业绩得到了空前的提高。一、唐冶集团的背景情况（一）企业概况唐山冶金矿山机械厂（实施流程再造之后，形成了集团化的管理结构，为此称为唐冶集团），位于河北省唐山市路北区缸窑路4号，占地面积41万平方米，是国家“一五”期间重点投资发展起来的国有大一型机械制造企业，是国内专门从事生产矿山、冶金、港口、电力等设备的大型骨干企业，现隶属于河北省唐山市，该厂主要生产烧结设备、圆柱齿轮减速机、胶带运输机、给料设备等大中型冶金矿山机械设备，产品覆盖国内外市场的冶金、矿山、港口、建材、电力等行业，该厂以优质的产品、优良的业绩享誉国内外市场。主要生产设备近千台，具有完整的生产大中型机械设备的所需的铸造、金属焊接、锻压、金属切削加工、热处理等工艺的生产能力。截止到2001年12月末，企业在册职工人数3200人。固定资产原值18000万元。唐山冶金矿山机械厂是在计划经济时代发展起来的大型企业，几十年来曾为我国的社会主义建设事业做出了重大贡献，但由于种种原因在社会主义市场化的进程中发展缓慢，在1993年以后的十年时间里曾一度处于亏损运营状态，最严重的时候甚至面临破产边缘。（二）产品构成经过几十年的发展，唐冶集团形成了烧结系统设备、胶带运输机、圆柱齿轮减速机和给料设备四大类的大中型冶金矿山机械设备为主体的产品体系。1胶带输送机唐冶集团生产的胶带输送机均严格执行国标GB10595，还可以根据用户要求按DIN22102或JISB8805等国外发达国家标准进行设计制造。 其主要品种为带宽为500-2400mm的普通胶带输送机和钢绳芯、尼龙芯胶带输送机。具体产品包括适应一般运输的普通帆布芯胶带输送机、适应长距离大运量的尼龙芯或钢绳芯高强度胶带输机、适应高瓦斯煤矿使用的全防爆下运胶带输送机、适应运送热物料的耐热和难燃型胶带输送机、既可运煤又可乘人的双速双运胶带输送机、移动式、可逆移动式胶带输送机和有适应高寒地区露天作业的耐寒胶带输送机等。唐冶牌胶带机大量应用于港口、火力发电、冶金、煤炭、建材等行业。2烧结系统设备烧结系统设备，包括圆筒混料机、烧结机、带式冷却机、环式冷却机、造球机等设备，是炼铁生产中造块工序的核心设备，用于将不同成份粒度的铁矿粉及其它原料烧结成块，供高炉冶炼使用。唐冶在消化吸收国外先进技术的基础上设计制造了各种规格的烧结系统设备，先后为重钢、唐钢、首钢、本钢、安钢、邯钢、天钢等近百家钢铁企业提供了各种规格的优质可靠的结构设备。3减速器唐冶生产各类圆柱齿轮软、硬齿面磨齿减速器，ZQ、ZD、ZL、ZS等类型软尺面减速器，曾获得机械部优和国家优质品牌称号。硬齿面磨齿减速器，是唐冶于80年代末由德国FLENDER公司引进专有技术设计生产的先进产品。采用了单元结构原则进行设计，其规格、传动比均取优先数系，齿轮采用优质合金钢经渗碳淬火、磨齿而制成。齿轮精度达到DIN3962及DIN3963标准6级，强度计算执行DIN3990。锥齿轮精度及强度计算执行KN3028德国KLINGELBERG公司标准。硬齿面减速器属于高端产品，具有使用寿命长、传递功率大等优点，现已经在各类冶金矿山等领域得到广泛应用。4给料设备现生产各种规格的PZ、PQ、BR、PK系列圆盘给料机，轻型、中型、重型板式给料机和往复式给料机、双推杆往复给煤机等产品。（三）经营管理状况唐冶集团曾有过辉煌的过去，曾是国内最大的两家胶带运输机制造厂之一，烧结系统设备在80年代以前曾拥有过60%以上的市场份额。上世纪90年代之前始终是企业所在地的利税大户。但到上世纪90年代之后由于企业经营机制不能适应市场经济的新形势，企业的经营状况每况愈下，一度成为当地企业的亏损大户，企业经营陷入危机。表1.1列出了19962000年的主要经济指标，从这些指标可以看出，企业已经是岌岌可危。表1.1 唐山冶金矿山机械厂19962001年主要经济指标完成经济指标年度机械产品产量（吨）工业总产值（万元）工业增加值（万元）实现利税（万元）199611501130061997115031300219981001010005275019991350011000310020001100098502500200113276151504500-396平均值11798120023212由于激烈的市场竞争，在2000年左右的时候，唐山冶金矿山机械厂生产的构成产量主要部分的胶带运输机、烧结机两类产品，其市场价格基本上在80009500元/吨左右，当时的钢材价格（主要指中板和型钢）大约在28003000元/吨左右，而在80年代之前，这两类产品的售价基本上在1100014000元/吨左右，当时的钢材价格却在600元以下，企业的毛利率大幅度下降，基本上没有利润可言。二、流程再造理论的提出与应用情况（一）流程再造的基本理论流程再造（BPR，Business Process Reengineering）是九十年代美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯钱匹（James Champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。迈克尔哈默与詹姆斯钱匹为业务流程再造下的定义是，“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。企业流程是指一个为组织增加价值的任务或活动。实际上企业的流程则非常复杂，是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在传统的企业中，一项工作的实施过程，由许多职位或部门来分别承担某一部分步骤的作业，这就必然产生频繁的跨部门协调的需要。尽管个别活动的效率通过专业化分工确实得到了提高，但随着企业规模的扩大和产品的日益多样化，各项活动间衔接的困难、跨部门协调的时间浪费和高费及整个流程的适用性问题越来越突出。为了使被割裂的流程重新得到综合，企业只能依靠层级式机构进行协调。业务流程再造不是简单地考虑如何优化企业现有的工作流程，而是运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出崭新的跨职能工作流程。它与一般的组织过程改进活动的不同之处，就在于它不是进行一些修修补补，甚至也不是单纯借助现代化科技手段使原本可能千疮百孔的工作过程得到自动化，而是一种自上而下的彻底性的变革。需要进行业务流程再造的企业可以归纳为以下三类：陷于严重困境的公司，别无它路，只能变革。公司安然无恙，但管理层能预见到危机的到来，例如由于新技术的产生，新竞争对手的加人，市场的改变等。处于高峰的公司为保持自己的优势，不安于现状、雄心勃勃，要拉开与对手的差距。（二）流程再造在国际和国内的应用流行于上世纪90年代的流程再造的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼运行长韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造。其以业务流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。我国也已经有部分企业如海尔集团、海信股份公司、TCL集团等率先对业务流程进行了再造，并取得了成功，这标志着业务流程再造在我国也已基本被认可。自1993年美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，在短短十几年时间，这种管理思想和方法就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家著名学者、企业家，也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。国内外许多实施流程再造的企业表明，业务流程再造对于提高管理效率、改善经营业绩会起到巨大的作用：再造可以使企业生产效率成倍地增加，生产效率包括生产产品的效率、服务客户的效率、处理行政事务的效率等。成功的再造在提高企业效率和绩效方面不仅仅是10或20的改进，而往往是100或200的提高。由于再造后的流程与最终工作成果直接相关，衡量工作绩效也可以最终成果的大小好坏为标准，而不再是以每个人工作量的大小为标准，这样有力地促使了员工真正关心客户的满意度，将员工的注意力引向正确的位置，提高企业的顾客服务绩效。再造使得管理层次压缩，企业的管理费用大大下降，高层管理者能够直接了解信息，使企业能更快地对市场做出反应。业务流程再造具有如此重大的作用，这对于很多市场反应迟钝、成本居高不下、经营难以为继的企业来说，其应用就显出十分重要的意义。三、唐冶集团流程再造的方案（一）指导思想、改制方针的确立唐冶的流程再造属于企业在困境中寻求出路的情况。2001年下半年，唐冶厂又迎来了新一届企业领导集体，他们决定寻求新的出路。他们认真研究了当时国内外流行的企业管理理论，在对企业所处的市场环境和企业自身的情况进行分析的基础上，经过反复研究讨论，决定变革原有的经营管理模式，实施企业再造。再造的基本思路是：实施三个转变，即由封闭型向开放型转变，由集权型向分权型转变，由金字塔型向扁平型转变，借此调动全员的积极性，抢抓机遇，共谋市场；实现一个目标，即实现唐冶的振兴发展。1指导思想以党的十五届四中全会精神为指针，结合企业的实际情况，本着“保持国有资产完整、工厂承担全部债务、有效资产实行租赁、支持有限公司发展”的原则，以建立适应市场经济和现代企业要求的现代公司制度为总体目标，推进企业内部改革，实现由单一工厂制向多元化经营体制的转变。2总体目标通过改制，资产重组，明晰产权，分块搞活，转变机制，扭亏脱困，实现平稳发展。3基本做法将原工厂制改组为集团式组织结构，保留唐山冶金矿山机械厂法人地位和名称，以原有的生产车间为基础，由集团法人、企业内部职工共同或单独发起设立以原生产单位产品为龙头的产权清晰、责任明确、自主经营、自负盈亏的有限责任公司，组建的各有限责任公司和厂属公司有偿使用唐山冶金矿山机械厂的土地、厂房、建筑物、设备等固定资产和无形资产。唐冶集团为新组建的各有限责任公司和厂属公司的主管机关和国有股的监督管理者，对各公司实行有效的监督管理，唐冶集团通过收取各有限责任的固定资产使用费、各有限责任公司中的国有股份收益和收取厂属公司的上缴利润而受益。各有限责任公司必须按照国家有关法律、法规合法经营和管理职工。（二）流程再造后的企业组织结构与有限公司的组建1流程再造后的企业组织结构再造之前整个企业的生产车间主要包括铸造车间、铆焊车间、锻压车间、热处理车间、一金工车间、二金工车间、减速机车间、第一分厂、工具处、设备动力处（机修车间）、油漆车间、打砂车间、粘胶车间等，多数车间的职工人数在200名左右，第一分厂职工人数500余名。一金工车间、二金工车间、减速机车间、第一分厂根据产品原则设置，其它车间按照工艺原则设置。管理模式实行典型的“工厂管理处室生产车间”层级式管理。再造之后，按照业务流程再造的理论，企业的组织机构由原有的层级式结构转变为扁平式结构，今天的唐冶集团企业组织结构如图3.1。河北冶金矿山机械设备公司设备配件综合经营公司附企公司河北冶金矿山机械科达设备厂唐山华运冶金机械成套公司冶金输送设备分厂设备成套部机电设备经营部输送给料设备经营部机电设备经销中心唐山市华瑞技术开发公司物资供销处销售副厂长总工程师生产副厂长总会计师经销部研究所生产处质检处厂办室财务处监察处厂 长唐冶机械设备制造有限公司唐冶成套机械设备有限公司唐冶金属结构制造有限公司唐冶冶金设备制造限公司唐冶输送设备制造有限公司唐冶减速机制造有限公司唐冶机电设备制造有限公司唐冶模具设备制造有限公司唐冶胶面滚筒制造有限公司唐冶给料设备制造有限公司唐冶托辊制造有限公司唐冶矿山设备制造有限公司唐山唐冶科技开发有限公司唐冶冶航机器人有限公司图3.1 流程再造后的企业组织结构图2有限责任公司组建的基本情况各有限公司基本上是在原有的生产车间、有制造职能的处室的基础上组建的，有限责任公司组建的基本情况如表3.1。表3.1 有限责任公司组建的基本情况序号有限公司名称组建基础经营范围股本结构说明1唐冶机械设备制造有限责任公司铸造车间铸钢件、铸铁件、有色金属铸件的制造及木型加工制造及机械配件。有限公司的经营人员和部分骨干员工出资，其中董事长出资50%以上。集团不控股2唐冶金属结构制造有限责任公司铆焊车间冶金、矿山、建筑、桥梁等行业的金属结构件及成套产品。集团按51%的比例出资，其余49%的股份由各有限责任公司的领导班子和部分骨干员工共同出资，其中主要经营者要拥有49%出资额中的一半以上。3唐冶冶金设备制造有限公司一金工车间烧结系统成套设备、圆筒混料机、造球机、带试冷却机等冶金设备及配件。同上。4唐冶输送设备制造有限责任公司二金工车间高强度和普通带式输送机、逆止器、联轴器、各种给料设备、非标设备及机械配件。同上。5唐冶减速机制造有限公司减速机车间硬齿面磨齿减速机和普通齿面减速器及配件、非标设备和其它机械配件。同上。6唐冶给料设备制造有限责任公司第一分厂各种给料机、给煤机、中小型带式输送机及机械配件。同上。7唐冶托辊制造有限公司一分厂铆焊车间、托辊车间胶带机及托辊组设计制造。同上。8唐冶机电设备制造有限责任公司设备处、机修车间各种机械设备制造及修理、小型机械产品制造及工矿配件加工制造。集团不控股，由有限公司的经营人员和部分骨干员工出资，其中董事长出资50%以上。集团不控股9唐冶模具设备制造有限公司工具处、热处理车间各种模具的设计制造、工具工装的制造加工、小型机械产品制造加工。各种材料和配件的热处理。同上。集团不控股10唐冶胶面滚筒制造有限公司油漆车间、粘胶车间机械产品喷漆、滚筒铸胶、胶环及其它橡胶制品、机械产品配件加工制造。同上。集团不控股11唐冶成套机械设备制造有限公司总务处（行政、基建）各类机械产品及配件加工制造。同上。集团不控股12唐冶矿山设备制造有限公司运输处大修车间各类矿山机械产品及配件加工制造。同上。集团不控股13唐冶科技开发有限公司开发部冶金矿山机械设计与开发、机械产品配件加工制造。同上。集团不控股14冶航机器人有限责任公司产品实验室钢材打捆机。唐冶集团股本600万元，占60%；北京航空航天大学股本400万元，占40%。3职能管理机构的变革实施流程再造之后，原有的职能机构，部分机构被撤销，部分机构得以保留或改组，但是职责均进行了重大调整。撤销的处室是供应处、总务处。在各有限公司成立之后，生产所用的各类原材料实行分散采购，集团不再对生产原材料实行统一采购，供应除原有的员工100余人大部分转岗。总务处原来的职能是后勤、基建、厂医院、职工食堂、招待所等的管理，厂医院、职工食堂、招待所独立经营外，其余人员组建了唐冶成套机械设备制造有限公司，从事矿山设备的制造。具有生产制造能力但兼有管理职能的工具处和设备处分别改组为唐冶模具设备制造有限公司和唐冶机电设备制造有限责任公司。运输处在再造后的初期保留了部分大载重量长途运输能力，同时以原来的车辆大修车间为基础组建了唐冶矿山设备制造有限公司。予以保留的处室有销售部、生产计划处、质保处、设计处，但职能进行了调整，成为集团的经营管理的职能处室。销售部继续保留产品销售职能，代表集团对重大项目进行投标与合同签订，增加对集团各有限公司、厂属公司销售的信息统管和业务协调的职能，重点控制集团内部的无序竞争。生产计划处，原有的职责是重点负责作业计划编制与落实，新职责主要是负责集团生产管理的综合协调管理工作，指导和协调各单位的生产组织。对由集团销售部签订的产品订货，由生产计划处牵头组织“合同发放小组”会议，研究确定厂订合同的承制单位、合同价格、交货日期、资金拨付等有关事宜。研究所（技术处）主要负责产品技术资料管理、技术标准的制定与管理，新产品的设计与开发，对各有限责任公司的技术工作进行指导，为各有限公司提供有偿的设计服务。质保处，原有的工序检验人员全部划归各有限公司管理，不再承担产品的工序检验，新职责主要负责全厂质量检验体系的建立和有效运行的统筹管理及全厂产品质量的统管工作，负责整个集团生产经营中合格分包方的评审管理，产品的最终检验，发放“唐冶”牌产品的产品合格证。财务处将原有的产品成本的核算全部下放到各有限责任公司，主要负责整个集团的经济运行监控、对企业国有资产的管理，组织开展企业经济活动分析工作，协助各有限公司进行财务管理、资金管理、成本核算等方面的制度管理，集团经销部签订合同的资金拨付工作。通过这些措施，集团的管理人员、二线人员减少了将近一半，减掉的人员基本上投身到生产经营的第一线，成为了财富的直接创造者。（三）有限责任公司的治理结构按照公司法的要求，有限公司构建由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成的公司法人治理结构。股东大会是有限公司最高权力机关，由公司全体股东组成。主要职权为：1.决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事。2.决定有关董事的报酬事项；审议批准公司年度财务预算方案。3.决算方案及公司的利润分配方案和弥补亏损方案。4.对公司的合并分离，变更公司形式，解散和清算事项做出决议；修改公司章程。董事会是公司的最高决策机构，负责召集股东会并向股东会报告工作，执行股东会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，决定公司内部管理机构的设置，聘任或解聘公司经理（总经理）和财务负责人，并决定其报酬事项以及制定公司基本管理制度等。有限公司的董事会由股东会选出的董事组成，集团控股的有限公司的董事长由唐冶集团领导层的副职兼任，但不参与有限公司的日常管理。监事会：由股东大会选举产生，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，负责监督检查公司的财务状况和业务执行情况。有限公司的经理人员，集团控股的有限公司由集团任命，非集团控股的由有限公司的董事会任命，经理人员组成公司的执行机构，在董事会的授权范围内负责公司的日常经营活动。需要指出的是实际上担任有限公司经理的基本上是原任的车间主任。（四）实施流程再造的企业集成方案唐冶集团经过几十年的发展，其产品在冶金、矿山、电力、港口、建材等行业领域已经享有很高信誉，“唐冶”牌产品已经深入广大顾客的心中。“唐冶”品牌是一笔宝贵的财富。集团实施流程再造，实行扁平化管理，目的是为了增强企业的活力，谋求企业的发展。扁平化管理必须放权，放权之后一个可能性的问题，是会出现各有限公司各行其是的失控问题。无疑利用好“唐冶”这块牌子，树立集团整体的市场形象，对各有限公司和集团的整体发展是至关重要的。唐冶集团实施流程再造的一个十分重要的问题是如何处理好既能调动有限公司的经营积极性，将有限公司的工作重心引导到开拓市场上，又能增强集团的凝聚力、树立唐冶集团良好的市场形象，维护集团利益的最大化。为此唐冶集团把管理创新和企业发展紧密结合起来，突出处理好“集中与分权”、“整体与局部”的关系，为实现“统而不死、放而不乱，共同发展”的目标，紧紧围绕事关集团经营管理的核心问题，建立和逐步完善了适应新体制要求的具有唐冶集团特点的销售、技术、生产、质量和财务“五大”管理体系，以保证和推进整个集团生产经营活动的健康发展。1销售管理体系销售管理体系的核心在于在集团内部维护统一的市场销售秩序，防止各有限公司相互间在市场上的无序竞争，并制定基本的产品服务标准。销售管理体系主要由产品销售管理办法、产品售后服务工作管理规定构成。产品销售管理办法包括的主要内容：为使销售工作适应唐冶集团改革，改制的要求，实现集团的销售统管，集团特制定产品销售管理办法，以维护集团整体形象，实现统分结合,共闯市场。经营活动的管理销售部负责对各公司经营活动的统筹管理。各公司要按月份向财务处报送有关财务报表等资料。财务处负责对各公司的经营活动进行专项审计和年终审计。信息管理：集团各经营单位、公司所获得项目信息，于3日内按照项目信息表内容填写，上报销售部、除（必）须协调的项目外，先申报者根据项目情况将获得项目操作优先权。销售部办公室建立集团销售项目信息档案，对信息进行监督管理。销售部于各月初的销售工作例会中通报各单位项目信息操作情况，在三个月内，信息操作单位没有工作进度，将取消该单位的项目操作权。项目信息是登陆合同的依据。合同管理销售部办公室建立集团经济合同档案，对集团的经济合同分类编号、统管、备查。销售部签订合同的下达，由集团生产、销售、技术、财务部门有关负责人专题会议确定承制单位、产品价格、资金拨付等事宜，并由销售部与承制单位签订产品合同，并下发到有关单位。 集团各经营单位对外签订的合同须按质量认证要求进行评审。合同执行完毕后，应经销售部按合同档案登记。产品售后服务工作管理规定包括的主要内容：市场竞争的关键，在很大程度上取决于产品的售后服务工作。这是企业进一步培育拓展市场和开展第二次销售的重要环节，为加强二次销售工作，以诚信和满意的服务赢得用户、维护唐冶集团整体形象，唐冶集团制定产品售后服务工作管理规定。产品售后服务主要内容：产品开始交付对用户提供的服务。产品安装调试和设备使用维修过程中的服务。对用户有关产品的使用，改进意见和信息反馈的处理。产品合同中规定的服务内容。对于超过合同保质期，用户提出的设备有关问题，也应给予积极答复和按合同要求处理。产品售后服务工作的职责及责任：集团销售部作为集团销售工作统管职能部门，负责对各生产经营单位的售后服务进行组织领导，并依照本规定实施督导和检查落实。各有限公司、集团属公司及生产经营单位为产品售后服务工作的具体实施部门，同时确定一名主管领导，负责组织所承接合同的产品售后服务、协调处理用户的产品问题，组织开展用户访问等工作。各单位必须严格按照职责的要求积极开展工作，对工作不力，给工厂造成损失的，后果由负责单位自负。同时，追究单位负责人领导责任。做好产品的发运、交付工作、组织好现场服务工作、处理好用户反馈意见、认真开展重点用户的访问工作切实建立好售后服务档案等方面制定了产品售后服务工作程序各基层单位的工作必须遵循统筹管理的规定。2技术管理体系技术管理体系主要通过技术管理办法构建，其主要内容如下。为适应改后的新形势，确保改制集团技术及文件的有效管理和不断完善，确保唐冶集团的整体形象和生产经营工作的顺利进行，特制定技术管理办法。集团技术机构的设置，在总工程师的领导下分为两个层次：第一层次：集团技术处。第二层次：各生产经营单位和各有限责任公司设置相应技术科和技术室。技术处为唐冶集团的技术统一管理机构，行使统一管理、检查和监督职能。办法中对技术处的工作职责予以明确规定，并规范了各生产经营部门在其技术负责人的领导下及相应技术科(室)的具体工作职责。进一步明确了各生产经营单位的技术部门必须把自己置于唐冶集团技术部门的管辖之下，接受唐冶集团技术部门的统管和监督。知识产权规定：各生产经营部门和各有限责任公司所持有的技术载体及今后租赁经营所产生的新技术载体，均为唐冶集团财产，唐冶集团技术管理部门对其进行统一管理和监督，各生产经营单位和有限责任公司必须主动接受唐冶集团技术管理部门的管理和监督。设计与文件管理规定内容包括：设计管理办法。档案出图样、文件使用及管理办法。外来图样文件的使用及管理办法。各生产经营单位、各有限责任公司技术部门设计图样文件的使用及管理办法。此外，好包括促使各有限公司积极制定公司内部的技术创新奖励政策。3生产管理体系为适应企业内部深化改革的需要，促进生产经营工作的不断发展，集团组织制定了生产经营管理办法、主要生产经营指标和处室管理服务职能考核制度。生产经营管理办法从合同执行、生产计划编制方面，规范了各有限公司机集团所属公司的生产活动。其中，集团生产计划处负责年度生产经营计划和集团生产作业计划的制定。以年度生产经营指标为考核指标，按月考核。各有限公司的生产作业计划，由各单位自行编制，按要求上报生产部门。对于集团公司销售部与顾客签订的销售合同，成立由集团主管领导和销售、技术、生产、财务等部门领导参加的专题工作小组，定期召开以履行合同、确定执行单位、分割合同价格和明确资金使用等问题的专题会议，会议具体协调合同由集团到有限公司的下发，合同下发时按照市场准则由集团销售部和合同承制单位签订（分包）经济合同。该办法还确定了各有限公司外协业务的管理规定，其目的是为了促进社会制造资源的利用和各有限公司之间的生产能力互补。各公司的生产任务需要外协的，要本着先集团内部、后集团外部的原则，集团内部制造单位因价格或交货期的原因，不能满足要求时，可委托唐冶集团的合格分承包商制造。主要生产经营指标和处室管理服务职能考核制度规定各有限公司生产经营指标的考核和集团各职能处室的业绩工作考核，考核的结果将作为对有限公司经营者或集团职能处室负责人的奖惩依据。生产计划除了管理职能之外，还肩负着整个集团生产运行的监督和协调。4质量管理体系为了加强新体制下产品质量统管的力度，保持和不断提高产品质量，维护企业在市场中的整体形象，制定产品质量管理规定、计量管理规定。规定中明确了相应的产品质量标准，其包括：集团发布的产品技术标准；产品制作图样及专用和通用工艺标准；销售合同及技术协议中双方约定的有产品质量的条款；产品质量检验标准及质量管理规定等。产品质检管理规定的内容主要包括：对不需要提供唐冶集团产品合格证的产品，合同签订单位派专人监造，检查生产过程。制造单位的产品检验记录交质保处，经质保处批准后方可发货。对单台、成套产品及用户需要唐冶集团产品合格证的产品，要求制造单位提供检查记录，质保处对其产品实施质量监控和必要的工序质量检验证和确认，由质保处进行最终检验，合格后发放产品合格证。对于只重视产品数量而忽视产品质量可能引起的产品质量问题，集团及时制定了关于对降低产品质量实施经济处罚的规定。5财务管理为适应企业内部深化改革的要求，构筑群体法人模式下的销售、生产、技术、质量、财务“五大”管理体系，保证改制后新体制的有效运行，实现宏观调控与管理，结合企业实际，依据公司法、企业会计制度和企业会计准则的要求，制定了企业内部财务管理规定企业内部财务管理规定确定的财务管理基本原则：做好财务管理基础工作，依法进行会计核算，如实反映各公司财务状况，依法计算和缴纳国家税收，依法保证投资者权益，依法进行国有资产管理。建立健全集团财务会计制度和各有限责任公司内部财务会计制度，做到“五统一”即：统一制度、统一方法、统一会计科目、统一计价方法、统一合并上报会计报表。企业内部财务管理规定确立了内部财务管理制度：各有限责任公司独立核算，自负盈亏。唐冶集团财务部门负责集团的会计核算与管理，各有限责任公司负责本公司的会计核算与管理。统一管理，分级负责。唐冶集团财务部门是各公司的上级业务主管部门，代表集团行使统筹管理与业务指导，统一上报会计决算报表的职能。各有限责任公司的会计核算必须适应集团的核算要求，认真记录反应所发生的会计业务，及时、完整、系统地提供会计信息资料，上报集团会计及报表。建立健全内部会计制度，接受上级财务、税务、审计及厂财务部门的检查与监督。会计机构、从业资格。各核算单位必须设立会计组织机构，确定财务负责人。会计人员必须具备从业资格，分工明确。企业内部财务管理规定提出的财务管理基础工作要求：各有限责任公司必须建立健全各项原始记录，必须编制记账凭证并附有合法的原始记录凭证和自制及汇总的原始凭证，不得允许空转账。原始记录要妥善保管，按类别、发生期装订成册。物资采购必须按计划和定额进行。采购物资采取招标和议标方式，并且要签订采购合同。集团编制集团财务计划，各有限责任公司负责编制本公司的财务计划，并上报集团财务部。集团和各有限责任公司配备专职或兼职稽核人员，对各岗位业务处理进行交叉稽核盖章，确保会计业务处理的准确性和内部牵制。企业内部财务管理规定对于资金管理的规定：从货币资金、往来资金的结算与管理、集团对各有限责任公司资金的收缴、资金使用审批制度、成本、费用、销售收入、税金及经营成果的核算管理的方面予以明确规定。企业内部财务管理规定对各有限公司股东年终分红的指导意见：各有限公司要严格执行公司法及有关财会法规的规定，对实现的利润按规定缴纳所得税、提取公积金和公益金后，其盈余利润可进行分红。由公司董会提出分配预案，并按照规定履行财务手续办理分配事宜。 “五大管理”体系，是企业整体发展和维持企业整体形象的有力保证，集团围绕五大管理制定的相应制度，确保各有限公司的工作在“五大管理”规定框架内积极运行。同时，要求各公司也建立起相应的内部管理条例，以供集团职能部门对其的基层制度落实和执行情况实施有效的监控和协调。（五）分配与激励机制唐冶集团实施流程再造，也构造了与整体方案所匹配的分配与激励机制。唐冶集团根据企业的实际情况，以在企业生产经营活动中起关键作用的六类人员经营管理决策者、领导者、营销人员、工程技术人员、一线生产工人、投资者为主线，制订了分配与激励办法。分配与激励机制的基本原则是，对于一线生产人员，“按劳分配，多劳多得。”对于经营管理人员、工程技术人员和销售人员，“按贡献分配，贡献大的多得。”对于有限责任公司的投入股本，“按投入的生产要素分配，投入多的多得。”实施流程再造之后，为分配与绩效挂钩的量化考核提供了便利。对于有限公司的管理层，按其公司的经营业绩考核。对于营销人员，根据其负责签订的合同金额考核。对于设计人员，根据承担项目设计工作量考核。对于其他经营管理人员，根据所在经济实体的经营业绩考核。对于直接生产人员，根据其完成的产量、数量或工作量考核。在具体分配方案方面，一线生产工人全部实行计件工资，上不封顶，下不保底；营销人员根据完成订货合同金额按比例提成，包括个人工资、差旅费、业务费等；有限公司管理层的工资参照当地职业经理人的收入确定，同时对于完成经济指标的公司，集团还要根据经营绩效颁发可观奖励。（应企业之邀，此处略去了分配参数。）再造之后的几年间，集团各类人员收入的由高到低的大致排序为营销人员、有限公司管理层、设计人员、直接生产工人、一般管理人员、其他人员。四、唐冶集团实施流程再造的效果（一）再造效果在实施流程再造之后，各有限责任公司在集团确立的框架内，发扬独立自主自力更生的艰苦创业的精神，积极实践，他们不等不靠、不怨天尤人，紧紧依靠市场求生存求发展。在没有一分钱流动资金贷款的情况下，他们积极调动全体员工的积极性和生产热情，仅仅依靠少量的合同预付款作为启动资金，采取合理组织生产过程，缩短生产制造周期，加快资金周转，降低生产成本提高经济效益，逐步使生产步入良性循环轨道。从2001年7月开始酝酿筹备，于2001年10月正式按照新机制运行，到目前已经四年有余，实践表明，唐冶集团的运行状况良好，成绩卓著，唐冶集团也由过去在巨额亏损泥潭中残喘的企业，发展成为今天的市场信誉好、企业效益佳、职工收入高、固定资产增值多、社会贡献大、发展前景更好的发展壮大了的企业集团。1经营业绩大幅攀升对于唐冶集团流程再造实施成功最有说服力的是其经营业绩，表4.1列出了唐冶集团20022005年的部分经营指标。订货额、销售收入、机械产品产量、工业总产值、工业增加值、实现利税额均有了翻天覆地的变化。20022005年四年的订货量相当于前三十年的总和。表4.1 唐冶集团20022005年经济指标完成经济指标年度订货额（万元）销售收入（万元）机械产品产量（吨）工业总产值（万元）工业增加值（万元）实现利税（万元）2002年410001300022439248723650-19012003年8905136000440004800067004012004年105000540005440062000980011892005年112000947349508510260011080446320022005年平均867624943353981593687807103820022005年平均数是前六年的457%495%243%2产品开发与市场开发全面丰收2001年以后，由于国内钢材市场的持续走高，钢铁项目新建扩建项目迅速增多，对烧结系统设备的需求呈强劲势头。再造之后的唐冶集团，认真谋划了企业的战略规划，立刻抓住了这一极为有利的市场机遇，谋求发展腾飞。唐冶集团紧紧把握市场需求这棵主脉络，根据市场需求不断拓展产品规格和开发顾客急需的产品通过产品的开发增强企业的市场竞争力，使企业的产品开发和市场开发进入了良性循环的发展轨道。2000年以前，唐冶集团生产的烧结机最大规格为265m2（仅1998年为唐钢设计制造了第一台265 m2烧结机），带式冷却机最大规格为120m2，环式冷却机为空白。在2001年到2004年的五年时间里，先后开发制造的主要产品有：170m2（含两台157m2）以上的大型环式冷却机20台套，最大的环式冷却机规格达到415 m2；132 m2以上烧结机18台套，其中230 m2以上为9台套，最大的烧结机规格达到360m2。在此期间集团开发的标志性产品列于表4.2。表4.2 标志性产品业绩产品品种型号规格生产制造时间用户名称烧结机360 m22004年本钢、天钢带式冷却机336 m22004年济钢环式冷却机415 m22005年张家港宏发公司、天钢造球机7.2m2002年重钢等润磨机3.56.2m2004年江阴长强钢铁公司唐冶集团以其过硬的产品质量、良好的信誉赢得了市场的认可。3对企业所在地经济发展发挥了重要作用唐冶集团对当地经济的贡献，一方面体现在对当地区域经济的贡献上。从2002年到2005年，唐冶集团共计接受了近35亿元的各类机械产品的订货，集团除了安排满足企业内部的生产任务之外，采取了与合格分包方结成动态联盟的方式，将其余的任务交由合格分包方承担，与集团保持经常性合作的当地分包方就达30家之多，形成了以唐冶集团为龙头的冶金矿山机械制造产业链，对当地的经济发展做出了令人瞩目的贡献。另一方面则体现在企业的直接利税贡献上。表4.3列出了实施再造后唐冶集团的上交利税总额。表4.3 实施再造后唐冶集团的上交利税总额年度工资19992001 2002 2003年2004年2005年上交利税（万元）28374141321203222454职工收入稳步提高，精神面貌焕然一新随着公司经济效率的增长和劳动生产率的提高，职工的收入也稳步提高，详见表4.4 。职工收入的提高，说明职工群众是改革的直接受益者。随着企业生产经营的发展，企业的工作条件得到了改善，职工收入的提高和生活质量的改善，在职工当中逐步形成了爱厂、敬业的良好风气，职工的精神面貌焕然一新，企业到处呈现欣欣向荣的勃勃生机。这些可喜的变化为集团公司今后的发展奠定了坚实的基础。表4.4 实施再造前后的职工年收入对比年度工资19992001 2002 2003年2004年2005年职工年度平均工资（万元