建筑公司岗位工作流程大纲

工作流程一、 施工现场准备工作流程1.目的规范施工现场准备工作，确保项目具备开工条件，为项目的顺利推进打好基础。 2职责2.1 项目工程管理部负责施工现场的准备工作。2.2协助总公司及开发部等有关部门开展施工现场的准备工作。 3流程图施工现场准备工作流程：资料准备项目工程管理部申请红线测量定位开发部红线测量复核项目工程管理部场地平整项目工程管理部临时水电接入及临时设施施工项目工程管理部委托建筑预定位、定位开发部复核定位点项目工程管理部申请灰线检验开发部设置现场水准点和坐标点项目工程管理部试桩项目工程管理部图：施工现场准备工作流程图4流程说明 4.1 资料准备4.1.1 项目公司工程管理人员应熟悉项目的基本情况，包括建设背景、规划条件、项目位置、用地范围、策划定位、建设计划等。4.1.2 项目公司工程管理人员应了解本地块内部及周边道路的地下管线及地下洞室、障碍物的情况并取得相应图纸；必要时，项目公司前期管理部/人员应协助工程管理人员向有关部门索购相关资料。地下管线包括电力、电信、管道煤气、上下水、有线电视及军用通信线路等。4.1.3 项目公司工程管理部应将整理后的管线资料提供给设计单位及前期管理部/人员，作为设计或申请工程管线接口的依据，当地下管线影响施工时，应向有关部门提出迁移申请或采取其他措施。4.2 红线测量定位开发部人员委托勘测单位对本地块道路红线或规划红线进行定位测量，对定位点应做好可靠保护，防止破坏，对勘测单位提供的标高引测点应做好记录。项目公司工程管理人员应及时复核定位点，确保土地面积与征用面积相符。 4.3 场地平整4.3.1 项目公司工程管理部组织场地原土标高测量，结合扩初图纸，确定土方平整方案，并组织场地平整工作。4.3.2 场地平整完成后，项目公司工程部应组织复测，确保标高达到施工要求。项目公司工程部应根据测量结果，结合图纸计算土方工程量，确定土方施工的调配方案。4.4 临时设施施工4.4.1 项目公司工程管理部应根据建筑总平面图对场内的临时道路、排水设施、施工围墙及甲方现场办公设施进行布局，报项目公司工程分管领导审批同意后组织施工。临时道路应能满足施工时通过重型车辆的要求。4.4.2 项目公司工程管理部应预估施工水、电用量，配合开发部人员做好施工用水、用电、排水、排污的申请工作，并组织临时用水、用电的施工。4.4.3 各项临时设施完成后，项目公司工程管理部应做好验收工作。4.5 建筑预定位、定位及灰线验收4.5.1 取得建筑施工图后，开发部人员应该委托勘测单位对建筑物进行预定位、定位、放线，并取及时取得定位资料。对定位点，项目公司工程管理部应做好复核、保护工作，并及时向施工单位移交。4.5.2 根据定位成果，开发部人员应及时到规划局办理灰线检验。4.6 设置现场水准点和坐标点项目公司工程管理部应在现场设置控制性水准点和坐标点，并应定期检查、校核，对发生位移和沉降的点应及时记录，采取相应措施。4.7 试桩根据设计单位提出的试桩要求，项目公司工程管理部组织试桩施工并进行静荷载试验工作。4.8 资料归档项目公司应做好场地准备过程中的各项资料归档工作，包括各种管线资料、勘测定位资料、验收资料等。5记录资料各项技术资料和验收资料51建筑红线测量定位复合记录5. 2高程点布置图5. 3现场总平面坐标点布置图54现场地下管线等布置图5. 5地质报告5. 6试桩报告57 场地内原土标高测量报告5. 8现场土方调配方案二、 进度控制工作流程1.目的确定工程营造进度计划，并实施全过程监控、检查和调整，确保实现工程进度目标。2职责2.1 项目公司工程管理部负责工程进度的控制。2.2集团公司总工程师办公室及其他相关部门对工程进度控制工作进行监督和指导。3流程图工程进度控制工作流程图详见附图。4流程说明4.1 建立进度控制体系4.1.1 项目工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分管领导和工程分管人员职责，并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。4.1.2 项目工程分管人员应掌握进度控制的基本技能，熟悉工程网络计划技术。4.1.3 项目工程管理部应检查监理单位进度控制人员的职责分工及到位情况，并审核监理规划和监理细则中进度控制的具体方案。4.2 进度计划的确定4.2.1 项目工程管理部根据经批准的项目总体开发计划，确定工程总体进度计划。4.2.1.1工程总体进度计划内容包括开工前准备工作的进度、设计控制的进度、供方考察与选择的进度、施工进度、物资采购的进度等。4.2.1.2工程总体进度计划应符合集团公司的基准工期标准，若有突破，须书面说明理由。4.2.1.3 工程总体进度计划须报集团总工程师办公室评审、项目公司负责人审批。4.2.2 评标过程中，应重点关注施工总包单位对工期要求的响应情况，认真评审投标书中施工总进度计划的合理性，以及与工程总体进度计划的吻合性。4.2.3 项目公司应在施工合同中约定总工期目标及重要节点工期目标，并制定相应的奖罚措施。4.2.4 签订施工合同后，项目工程分管人员应督促施工总包单位根据约定的工期和实际情况，调整、细化施工总进度计划，并及时申报。应要求施工总进度计划采用网络计划技术编制，具体可参见工程网络计划技术规程（JGJ/T121-1999）。4.2.5施工总进度计划经监理公司确认后，由项目工程管理部负责人审核，工程分管领导审批，审批结果填入施工进度计划审批表。审批时应关注总工期是否合理，各工序安排是否合理，是否与材料、劳动力、施工场地等资源的供应相适宜。4.2.6 经批准的施工总进度计划将成为控制施工进度和处理工期索赔的直接依据，对施工总包单位、分包单位、监理单位和项目公司的工作均具有约束力。4.3 项目公司必须按批准的施工总进度计划开展配合和协调工作：a）做好施工场地的准备，确保按时开工；b）加强设计进度控制，确保能按时提供满足施工要求的设计图纸；c）确保及时审核、审批施工单位提交的各项文件及工程变更文件；d）及时进行分项、分部工程验收、隐蔽工程验收，避免因验收影响工程进度；e）及时按合同约定支付工程款；f）确保甲供材料设备按时进场；g）协调好单独分包单位与总包单位的配合关系，要求分包单位的进度安排纳入总包管理，明确总包单位对分包单位施工进度计划的审核权。4.4 进度计划的动态管理4.4.1 项目工程分管人员应督促施工单位每月25日前编制月度施工进度计划，经监理认可后上报工程管理部。月度计划应符合施工总进度计划的安排，并对此前发生的进度滞后情况制订有效的补救措施，月度计划中还应有必要的劳动力计划和机具设备配置计划。4.4.2 工程管理部负责人审批月度施工进度计划时，应提出实质性意见，及时反馈给施工单位，并确保意见得到落实。4.5 进度计划的检查与分析4.5.1 项目工程分管人员应及时检查施工单位的计划完成情况，检查时应重点关注网络计划中关键线路上的工程。检查中发现的问题及进度偏差，应在监理例会上通报，并要求施工单位采取改进措施。4.5.2 项目工程分管人员应会同监理单位协助施工单位分析产生偏差的原因，确定改进措施，必要时，应组织监理单位与各施工单位召开专题会议。分析时应重点关注：a）总包单位与各分包单位施工顺序安排的合理性；b）施工组织和流水施工安排的科学性；c）关键线路工程的机械和劳动力配置的充分性；d）各部分施工进度的均衡性。4.6 进度偏差的处理4.6.1 当进度轻度滞后，不至影响总工期时，应要求施工单位采取措施，调整施工组织及进度或调整后续施工进度计划，确保按期完工；必要时请监理单位下达赶工令。4.6.2 当进度重度滞后，难以按合同工期完工时，必须组织项目总工程师、工程分管领导、监理单位及施工单位高层领导举行专题会议，进行原因分析、确定对策，形成专题会议纪要后发各与单位；还应要求施工单位重新编制施工总进度计划，重新办理审批手续。4.6.3 当进度严重滞后，可能影响开盘或交付时，除按合同条款处理外，还需要调整项目总体开发计划及项目年度经营计划，并报集团相关部门重新办理审批手续。4.7 工期索赔的处理a）日常管理工作中，应认真记录特殊天气、停水、停电等影响工程进度的因素，收集处理工期索赔的证据；b）做好证据调查工作和初步核算工作；c）严格按合同规定及约定划分双方责任对违约方提出索赔；d）应依据经批准的工程网络计划分析各项工作延误对紧后工作和总工期的影响。4.8 竣工后的进度管理4.8.1 项目工程管理部应协助成本管理部人员在竣工结算时兑现进度奖罚措施。4.8.2 工程竣工后，项目公司工程管理部应对进度控制的成果、经验、教训进行总结，写入工程营造总结报告。4.9 进度控制信息的沟通4.9.1 项目工程管理部每月应向项目公司负责人及工程分管领导书面汇报当月进度计划执行情况和次月的进度计划。4.9.2 项目公司每月通过0A计划总结流程以及与各职能部门的数据接口向集团公司汇报工程进度。4.9.3 当进度重度滞后或严重滞后时，项目公司应编制专题报告，向集团总工程师办公室、开发部、营销策划部汇报。4.9.4 集团公司相关职能部门以工作巡查、指导等方式了解项目的进度情况，必要时可由总工程师办公室组织专项督查。5记录表5.1 月施工进度计划审批表5.2 工程总体进度计划5.3 施工各月度计划汇报5.4 施工周进度计划汇报三、 安全控制工作流程1目的加强对施工现场的管理，确保安全生产与文明施工。2职责2.1 项目公司工程管理部负责施工现场安全生产与文明施工的管理。2.2项目公司工程管理部一把手负责全面安全管理工作，以下各级人员全力配合落实上级领导指令，切实做好各项安全生产与文明施工管理工作。3工作规程3.1 施工准备阶段3.1.1 项目公司在编制工程概算时，应当确定工程安全作业环境及安全施工措施所需的费用。3.1.2 项目公司应在招标文件中明确对安全生产与文明施工的要求，在签订合同时明确安全生产与文明施工目标及相应奖罚措施，并要求施工单位交纳一定数量的安全生产与文明施工履约保证金。3.1.3 项目公司不得对勘察、设计、施工、工程监理等单位提出不符合建设工程安全生产法律法规和强制性标准的要求，不得任意压缩合同约定的工期。3.1.4 项目公司应及时到当地建设行政主管部门办理安全监督委托手续，并在规定的时间，将保证安全施工的措施报送备案。3.2 施工单位进场阶段3.2.1 安全管理体系控制项目工程管理部应在施工单位进场时监督监理单位审核其安全管理体系：a）安全管理机构是否健全，是否设立了专职安全员，并持证上岗；b）是否建立了各岗位的安全责任制，特种作业人员是否持证上岗；c）是否建立健全了安全管理制度，包括三级安全教育、安全交底、安全检查、动火审批、消防管理等；d）是否建立了安全应急预案，并准备了相应的应急设施；e）是否安排专人管理安全技术资料和归档。3.2.2 安全技术控制a）项目公司应向施工单位提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并保证资料真实、准确、完整。b）项目工程管理部应认真审核施工组织设计中制定的安全技术措施及文明施工专项方案，并向施工单位反馈意见。3.2.3 开工前现场控制a）项目工程管理部应会同监理单位检查进场施工机具的安全状态；b）项目工程管理部应会同监理单位检查施工场地总平面布置的安全合理性，确保施工场地不挪作他用、施工区域与非施工区域分开设置并保持安全距离。c）项目工程管理部应确保施工现场临时搭建的建筑物符合安全使用要求，施工现场使用的装配式活动房屋应当具有产品合格证。3.3 施工阶段3.3.1 安全技术控制3.3.1.1 项目工程管理部应督促施工单位根据工程特点编制安全专项施工方案，并按相关法规要求单位组织专家评审，经监理单位审核后上报，主要专项方案包括：a）基坑支护与降水工程；b）土方开挖工程；c）模板工程；d）起重吊装工程；e）脚手架工程；f）拆除、爆破工程；g）国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。3.3.1.2 对因工程施工可能造成损害的毗邻建筑物、构筑物和地下管线等，项目工程管理部应督促施工单位采取专项防护措施。3.3.2 安全生产与文明施工的检查验收3.3.2.1 项目公司工程管理部应督促施工单位开展安全生产与文明施工的全面检查或专项检查，并及时整改隐患。3.3.2.2 项目公司工程管理部应会同监理单位、施工单位组织工程月度检查或安全文明专项检查，对检查中发现的问题，应书面要求施工单位限期整改，并在监理例会上通报。3.3.2.3 项目工程管理部应督促施工单位及时到安监机构申请安全达标验收，验收合格的，将安全达标牌悬挂在施工现场的显著位置。3.3.3 现场安全生产控制3.3.3.1 项目工程管理部应关注现场施工机具设备及电气设施的安全状态，塔吊、人货电梯、井架、外脚手架等重要设备、设施，验收合格后方可投入使用。3.3.3.2 项目工程管理部应关注施工现场安全防护措施、个人安全防护用具、应急设施是否完备，操作人员上岗前是否接受了安全技术交底和安全教育。3.3.3.3 项目工程部管理应关注施工现场的消防设施是否符合消防规定，并保持完好的备用状态。3.3.3.4 项目工程管理部应要求施工单位在危险部位设置明显的安全警示标志。3.3.3.5 项目工程管理部应要求工地食堂符合卫生标准，确保食堂工作人员持有有效的健康证，防止发生集体性食物中毒。3.3.3.6 项目开盘后，项目工程管理部应根据营销策划部要求设立看房通道，做好通道的防护措施、安全警示，准备好安全帽等个体防护物品，确保进入现场看房的顾客安全。 3.3.4 现场文明施工控制3.3.4.1 项目工程管理部应检查现场文明施工及平面布置情况，确保a）围墙完整、牢固、封闭严密, 且保持整洁美观；b）在醒目位置设置“五牌一图”；c）施工现场道路坚实、整洁、通畅、无积水；d）建筑材料堆放整齐，标识明显；e）施工现场进行了必要的绿化和硬化；f）排水设施和沉淀设施连续、通畅，无泥浆、污水、废水外流；g）工地出入口内设置有车辆冲洗设施。3.3.4.2 项目工程管理部应督促施工单位遵守环境保护相关法律法规的规定，在施工现场采取措施，防止或者减少粉尘、废气、废水、固体废物、噪声、振动以及施工照明对人和环境的危害和污染。a）需夜间作业时，应事先向环保部门申请夜间施工许可证；b）确保施工场地清洁；c）要求工地运输车辆冲冼后出场；d）确保建筑渣土在指定地点倾倒。3.3.4.3项目工程管理部应检查施工单位成品保护专项方案执行情况及成品保护措施落实情况，并与总包单位积极沟通，合理调整施工顺序，监督施工单位做好成品保护工作。3.3.5 安全生产与文明施工的不合格处置3.3.5.1 发生安全事故后，项目工程管理部应要求施工单位积极组织抢救、保护事故现场，并依法向当政府有关部门报告，按国家有关规定开展事故调查处理。同时，还应向项目公司负责人、集团公司总工程师办公室及片区执行总经理汇报。3.3.5.2 因施工对周围的单位和居民财产造成损失的，应由要求施工单位积极处理，并承担经济赔偿责任。3.4 竣工阶段工程完工后，项目工程管理部应要求施工单位及时拆除围墙、安全防护和其他临时设施，并将建筑垃圾清运完毕，确保工地及四周的环境整洁，做到“工完料净场地洁”。4记录4.1 施工组织设计/施工方案审批表4.2 工程管理部通知单5相关/支持性文件5.1 JGJ59-1999 建筑施工安全检查标准5.2 JGJ146-2004 建筑施工现场环境与卫生标准5.3 中华人民共和国国务院令 第393号 建设工程安全生产管理条例四、 质量控制工作流程1目的通过事前、事中及事后的全过程管理，使工程营造过程的各项活动处于严格的受控状态，确保工程质量。 2职责2.1 项目公司工程管理部负责工程质量的日常控制，并组织各阶段的验收活动。2.2集团公司总工程师办公室及其下属二级部门负责监督、检查和指导项目公司的工程营造工作，参与重大方案的评审，组织各节点的工程质量检查、督导及精品工程认定。2.3 集团公司规划设计部、精装修管理部和材料设备部在工程营造阶段分别负责指导、监督、检查景观工程施工、室内装修工程施工和材料设备采购工作。3工作规程3.1 事前控制3.1.1 内部准备工作a）项目公司应在开工前组织成立精品工程工作小组，并根据项目定位、规模和质量标准，向集团公司总工程师办公室申报精品工程认定申请。b）项目工程管理部应充分考虑项目的特点、进度要求、人员专业背景等因素，合理配置工程管理人员，并配置必要的检测设备和工具。c）项目工程管理部内部应建立健全岗位责任制、各项质量管理制度及工作程序，并对工程分管人员进行制度交底。3.1.2 供方进场控制项目工程管理部应对监理单位和施工单位的管理体系以及进场的施工要素进行审核并持续控制，包括：a）人员资格和能力；b）施工机具设备的数量、施工能力和工作状态；c）检测设备的数量、精度和检定状态。d）质量控制体系和质量保证体系。3.1.3 技术控制a）项目工程管理部应在开工前组织图纸会审和设计交底工作，并将集团公司的质量控制要求向监理单位和施工单位交底，形成书面的交底记录。b）项目工程管理部应对施工单位的施工组织设计和施工方案组织审批；重大施工方案须由集团公司总工程师办公室等相关部门进行评审，集团工程分管领导审批。c）项目拟采用新技术、新工艺、新材料、新设备时，应报集团总工程师办公室、材料设备部等相关部门进行评审，评审纪录应在总工程师办公室备案；涉及精装修工程的，还应报集团精装修管理部评审并备案，“四新”技术的选用结果应报片项目工程部总经理审阅。3.1.4 材料设备验收项目工程管理部、监理单位、施工单位及供货单位共同对进场的材料设备进行验收，主要验收内容有：a）品牌、规格、型号、尺寸等是否符合设计及相关规范、合同要求；b）出厂合格证明、检测报告、进口材料设备的商检证明等质量证明文件是否齐全；c）材料设备的包装、表观质量是否完好，是否在保质期内；d）设备的配件、附件是否齐全；e）装饰材料、门、窗及五金件、锁具等与封样品比对是否一致；f）需取样、复试的材料应委托监理单位取样、送检。3.1.5 施工样板的评审验收大面积施工之前，项目工程管理部应组织样板评审与验收，以确保施工工艺和施工效果符合公司的要求。 3.1.5.1 屋面瓦、玻璃幕墙、外墙涂料、面砖及石材等外立面装饰工程的样板验收a）设计单位确定屋面瓦片、外立面装饰材料。b）项目公司工程管理部组织样板施工，并邀请项目公司负责人、总工程师、工程分管领导及设计单位进行评审，审查用材、色彩、立面效果等方面是否符合设计要求。c）同时，应报请叶永明董事长现场确定；无法现场确定的，项目公司应对样板拍照连同封样样品一并报送叶永明董事长审定。d）经叶永明董事长（或其授权人）批准后才能进入大面积施工。3.1.5.2 涉及工程观感质量的分项工程项目工程管理部应组织施工单位提前进行样板间施工，以考察施工人员的技术水平，并组织项目总工程师、工程分管领导、监理单位进行评审验收，验收通过后才能进入大面积施工。3.1.5.3 精装修项目样板精装修项目样板间及精装修展示用房施工结束后，项目工程管理部应组织设计单位、集团精装修管理部、规划设计部等相关部门进行评审。3.1.5.4 景观工程的样板景观工程的样板区施工结束后，项目公司应组织设计单位、集团规划设计部等相关部门对样板区进行评审。3.1.6 交接检验a）各分项工程完工前，项目工程管理部应会同监理单位对分项工程进行验收，检查是否具备下道工序的施工条件、有无需整改的质量缺陷；对隐蔽工程应特别关注。b）对于甲方分包的工程，分包单位进场后，应组织监理单位、总包单位、分包单位检查验收分包项目的施工条件。c）精装修施工单位进场后，项目工程管理部需组织监理单位、土建单位、安装单位与精装修施工单位进行交接检验，并办理书面交接。3.1.7 成品保护项目工程管理部应督促施工单位做好成品保护工作。3.2 事中控制3.2.1 分部、分项工程的过程控制a）分项工程开工前，工程分管人员应向监理单位、施工单位书面明确施工过程中需进行检查、验证的质量控制点，并按规范的要求完成各分项工程事前控制的检查项目，签署检查人姓名及完成时间。对重要分项工程还应技术交底。b）分项工程施工过程中，项目工程分管人员应严格进行工序质量检查，检查合格后签署检查人姓名及检查时间。c）分项工程完成后，项目公司工程分管人员应按施工管理记录要求组织检验批、分项、分部工程的验收。3.2.2 现场控制a）项目工程分管人员应加强现场巡视，密切关注材料质量、混合料的配合比、施工机械的运行与使用情况、计量设备的准确性、上岗人员的组成和变化以及工艺与操作等情况，确保工序施工过程质量受控。b）项目工程分管人员在桩基施工、混凝土浇筑、防水层细部构造处理等关键部位、关键工序施工时进行旁站检查。3.2.3 质量检查项目工程管理部每月组织工程质量检查，向项目公司领导、集团相关职能部门汇报工程质量情况；集团总工程师办公室适时组织集团公司层面的质量检查活动。3.2.4 质量不合格的处理a）对现场可立即纠正的不合格，可当场指出，要求整改。b）对于经返修或返工即可符合设计及规范要求的一般性质量问题，以工程管理部通知单的形式指出问题并提出处理意见，要求施工单位实施整改。c）对于影响结构和使用安全、使用功能的质量不合格，应委托设计单位提出处理措施，并对处理过程进行跟踪验证，处理完成后组织验收或评定。3.2.5 质量事故处理a）因质量问题影响工程结构安全，造成永久性质量缺陷的，视作质量事故。b）一旦发生质量事故，须立即要求施工单位停止该部位及与其有关联的下道工序的施工，采取必要的防护措施，并要求其调查事故原因，提交书面报告。c）同时，应及时报告项目公司负责人和集团公司总工程师办公室，由集团公司总工程师办公室组织成立质量事故处理小组，调查事故发生原因，编制质量事故调查报告。d）项目公司根据质量事故调查报告委托设计单位提出技术处理方案，报集团公司总工程师办公室评审，集团工程分管领导审批。d）质量事故处理完毕并验收合格后，项目公司工程管理部应向集团公司总工程师办公室提交质量事故处理报告。3.2.5 当施工单位发生以下情况时，项目工程管理部可按合同约定对其进行经济处罚，必要时下达停工指令：a）施工中出现质量不合格，经提出后，未采取有效措施或措施不力未能扭转；b）隐蔽工程未经检查确认合格，擅自封闭；c）发生质量事故迟迟未按要求进行处理；d）未经项目公司和设计单位同意而擅自变更设计或修改图纸进行施工；e）管理人员、技术人员和特殊工种无证上岗；f）使用不合格或未经检验的原材料、构配件，或擅自采用未经认可的代用材料；g）未经项目公司认可擅自分包。3.3 事后控制3.3.1 项目公司工程管理部按国家规范要求，组织监理单位、设计单位、勘察单位、施工单位等各方进行竣工预验收及正式验收工作，要求施工单位及时整改验收过程中发现的问题，并进行验证。3.3.2 项目公司分三阶段组织“一房一验”工作。项目公司工程管理部组织监理单位、施工单位进行第一阶段，物管单位进行第二阶段，业主质量监督小组在项目公司营销策划部和工程管理部的陪同下进行第三阶段，验收过程中发现的问题必须及时整改。3.3.2.1 “一房一验”的检查项目和标准应参照相关验收规范内容，也可根据项目的实际特点重新编制。3.3.2.2 项目公司一房一验结果及整改情况，经汇总整理后，须报集团总工程师办公室备案。3.3.3 必要时，由集团公司总工程师办公室组织规划设计部、精装修管理部、客户服务部等部门和人员进行房屋交付前的预验收工作。3.3.4 项目公司工程管理部、集团公司总工程师办公室分别负责精品工程认定的阶段性工作。4记录4.1 施工组织设计/施工方案审批表4.2 质量检查整改通知单及反馈4.3 交叉验收单4.4 样板区验收记录4.5 材料进场验收单4.6项目工程部通知单4.7质量事故调查的处理相关报告和记录4.8 停工整改通知单4.9 处罚单五、竣工验收工作流程1目的通过对项目竣工验收工作的控制，确保验收过程符合国家法律法规的要求。2职责2.1 项目公司工程管理部负责竣工验收的组织工作。2.2 集团公司开发部、成本控制中心根据需要参加竣工验收工作。3流程