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高级物流师第一章 物流信息管理 第一节 物流管理信息系统规划 特点：是以通讯技术、信息技术等为代表的高新技术的应用。通过整合已有的资源使物流系统发挥最大整体效益。 物流管理信息系统的发展规化在于提出物流信息管理系统发展的战略目标、物流管理信息系统体系结构、物流相关部门和企业等参与者在物流管理信息系统建设中的责任、权益及建设策略等一系列问题 一 物流信息需求分析 新系统是“基于现行系统又高于现行系统。” 1系统调查 1目的：是为进行新系统的逻辑模型设计奠定牢固的基础。 2内容：1）组织机构及职能调查、2）工作目标调查、3）业务处理流程调查、4）数据调查、5）处理过程调查、6）其他：用户特殊要求、企业外部情况。 3调查方法： 方式：个别访问；开座谈会；发调查表；参加业务实践；收集查阅资料、报表； 表示工具：文字描述企业生产经营状况；方框图描述企业的组织结构及外部的联系；数据流图描述各职能部门的业务流程。 2物流组织结构：1）制造企业的物流组织结构（财生流销息人）2）第三方物流企业的组织结构（规息电、销客价、订运仓报、统编质后）3）配送中心的组织结构（入出流包发维管）。 3物流管理功能分析： 1）订单管理采购订单管理（制下运 存接处）、销售订单管理（接处备运处）2）仓储管理（入存保出位控析）3）运输管理（方商线编配调统）4）配送管理（址流订拣进发送退）5）其他辅助作业管理（加搬唛）6）货物跟踪（收整询）7）统计分析（量质效其）8）客户关系管理（档合析策诉标质）9）物流服务方案的设计、改进（调需案估改）10）物流系统的设计、优化（析设估优） 4物流业务流程分析： 是在业务调查，业务功能分析的基础上将其细化，通过绘制数据流图分析业务流程的不足，优化业务处理过程。 数据流图（DFD）基本图素： 数据流（由单项数据或租项数据构成）。 存储（存放数据和信息的地方）。 处理（表示数据进行处理的某种功能）和 原点及终点（存在于系统之外的人员或组织。表示数据的来龙去脉）。 顶层数据流图包含一个处理，他代表被开发的系统。 顶层数据流图的作用在于表明被开发系统的范围； 二 物流信息系统功能规划： 一体化建立在4个功能层次上， 功能分为4层次： 1）制定战略计划：建立战略联盟、开发提升能力和机会、以利润为基础的顾客服务分析； 2）决策分析：车辆调度计划 安排、库存水平与控制、网络设施选址配置、与第三方外包的整合； 3）管理控制：财务衡量、成本、资产管理、顾客服务衡量、生产率评价、质量评价； 4）交易系统：记录订单内容、库存任务安排、作业程序选择、装运、定价与开票、顾客查询。 物流管理信息系统强调从系统的角度来处理物流企业经营活动中的问题，把局部问题置于整体之中，求整体最优化。 1物品管理： 1）采购计划 职责：进行战略性和以供应商为基础的采购管理、建立精干的组织。 方法：设立能最大限度地降低风险的合理的供应商结构；与供应商建立能促使供应商不断降低成本、提高质量的契约关系；建立能维持内部与外部盈利关系目标的精干的采购队伍；采用信息技术满足用户及供应商的要求；建立有效地对用户要求做出反应的采购机制与责任制。 现代物流是基于非短缺商品市场的宏观环境来研究物流。 在供应链管理模式下，采购活动采用订单驱动方式，使供应链系统能准时响应用户要求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。 2）采购合同3）出入库管理4）物品进销存查询。 2配送管理： JIT准时制在多购买商并存的环境中，通过购买商和各自的供应商之间建立实时的双向链接，构筑一条顺畅、高效的物流通道，为购买、供应双方提供高度集中的，功能完善的和不同模式的配送信息服务。 配送管理子系统：备货管理、配送加工管理、分拣配货管理、配装管理、配送运输管理、送达服务。 3运输与调度管理：1）运输任务产生2）运输过程管理3）服务结算4）运输信息查询 4客户服务：1）网上下单2）物流跟踪3）合同更改4）网上支付。 5决策支持： 商流、物流、资金流、信息流； 人力、物力、财力、客户、市场、信息； 企业管理、客户管理、市场管理、资金管理。 20世纪90年代出现OLAP技术：数据维有地区、时间、销售渠道、销售额、产品。 基本动作有：切片、旋转。 OLAP是以数据或数据仓库为基础，面向决策人员或高层管理人员，并作为一种数据动态分析的工具。具有开放性、可扩充性、集成性、方便性等特性。 6战略联盟：定义：是两个或多个经济实体为实现特定的战略目标而采取的任何非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。 1）含义：是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是相对稳定、长期的契约关系。优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。是应付竞争的手段（合则聚，不合则 散）在合作中竞争、竞争中合作，降低成本、开拓市场、实现双赢多赢；不强调伙伴之间的全面相容，重视相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的，有选则的。企业谨慎选择联盟伙伴，灵活应对各种变化，避免联盟与本企业目标和战略相冲突，最终通过战略联盟达到改善市场环境，增强竞争实力的目的。 2）建立战略联盟的步骤：挑选合适的联盟伙伴阶段、联盟的设计和谈判阶段、联盟实施和控制阶段（有三点注意：第三方物流、零售商与供应商、经销一体化）3PL为供应链成员提供物流服务，并不拥有物品的所有权；不同形式的物品能否在成员之间转移下去并到达最终市场，物流服务商是不承担责任的。 3）战略联盟产生的原因：利益是最根本的原因；大企业为保持其核心竟争力；中小企业为提高物流服务水平、解决自身能力的不足；解决单独靠一家企业或第三方物流机构不能完成的问题而产生新的联盟；国际互联网技术的广泛应用。 4）物流联盟的方式：纵向（垂直一体化）、横向（水平一体化）、混合模式、以项目为管理的联盟模式、基于Web的动态联盟。 5）怎建立？：联盟要给成员带来实在的利益；战略联盟的目标与企业的物流战略一致或部分一致；联盟成员的企业文化的精神实质基本一致；联盟成员的领导层相对稳定。 7交易系统：是用于启动和记录个别的物流活动的最基本层次。 特征：格式规范化、通讯交互化、交易批量化、作业日常化。 三 物流信息系统信息流规划 1物流管理与信息系统的结合 1）特性：物流信息分类：接单、库存、生产指令、出货、物流管理；接单信息是物流活动最根本的信息。2）角色：目标：提高对顾客的服务水平；降低物流总成本（运用顺畅且有效率的物流系统来达到消减总成本的目的）。寻找服务质量与成本间的平衡点； 2物流信息系统应具有的水平：1）信息源点多信息量差异大2）动态性强3）种类繁多。因此必须考虑5点：1）可得性2）准确性3）及时性4）灵活性5）格式化 第二节 物流管理信息分析和利用 一 物流信息的整合与共享 目标：在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的要求。 现代物流的特征：及时化、信息化、自动化、智能化、服务化和网络化。 1物流信息与综合物流共享信息平台 1）组成： 企业内部信息网：作用有企业信息的内部发布、方便员工访问已建立的数据库、网上讨论组、电子邮件、聊天功能、办公自动化； 企业外部信息网：对若干家企业进行远程 业内信息发布和业务数据传输、将各地用户的订单汇总起来、以最低成本为客户提供最好的服务、为客户提供全面物流信息及个性化服务、对于不具备全面开展信息化的供应链中的中小企业以低成本注册就能开展网上业务，共享物流业内信息，拓宽业务范围。 2）综合物流共享信息平台：现代物流信息化综合解决方案的设计将成为生产制造商、销售商、中间商及物流供应服务商共同关注的焦点。 2 综合物流共享信息平台功能与作用 功能： 基本功能：1）数据交换功能2）信息发布功能3）会员服务功能4）在线交易功能； 扩展功能：5）智能配送功能6）货物跟踪功能7）库存管理功能8）决策分析功能9）金融服务功能。 作用： 整合物流信息资源、整合社会物流资源、推动电子商务技术的发展。 3系统规划： 应用通信技术、信息技术通过物流信息整合已有的资源、构筑综合物流信息系统为物流业的发展提供支撑，发挥物流系统的最大整体效益。 规划：管理目标、功能、组织、数据处理； 设计实现：系统目标、功能、系统、数据库； 任务：确定组织主要信息需求，形成信息系统的总体结构方案。 信息需求划分为：组织层、数据库层、应用层信息需求层次； 信息需求分析的方法： 1）诺兰模型：（转折点） 2）价值链分析：（支持价值过程：管理、会计、财务、法规；人力资源管理；研究与开发；购买。主要价值过程：接收与存储原材料；生产产品和服务；提供产品和服务；经营、推销产品服务；售后服务。） 3）关键成功因素法： 4）企业系统规划法：（基本出发点：必须支持企业的战略目标；满足企业各个管理层的信息要求；向整个组织提供一致的信息；在组织机构和管理体制改变时保持工作能力；建立信息系统的长期目标和规划。） 5）规范分析法 6）战略集转化法 7）决策分析法。 二 信息挖掘与管理优化 1事件预警：人们将信息、材料、能源作为人类社会发展的三大资源；信息在某种程度上比材料、能源给为重要； 信息挖掘（信息开采）按照既定的业务目标，对大量数据进行探索，揭示其中隐藏的规律性并进行使之模型化的先进有效的大量数据处理的方法。KDD 步骤：1）数据准备2）数据挖掘3）模式解释与评估。 KDD就是从大量数据中发现有用知识的高级处理过程。 2绩效考核： 1）绩效评价 作用：能够事先对活动进行控制；判断计划和任务的可行性与准确性；进一步对工作进行改善，从而 提出新的管理与控制目的；决定奖励、升迁与处罚；判断本身的竞争力，以确认今后的市场战略。 2）业绩度量：与产品工艺有关的；成本、收入、利润有关方面的；与资源有关的；三方面的业绩度量。 3物流绩效评价： 1）特殊性：结构复杂性、远程性、服务性、稳定性差，很难具有恒定性； 2）目的：通过评价系统对物流进行监督、控制和指挥达到物流资源（人力、设施、装备、外包业务和资金）有效、合理配置，向用户提供达到或超过协议服务水平的有效服务。 3）方法：基本业务绩效评价（通过时间指标、工作水平指标、成本指标、资源指标）； 总体物流活动的绩效评价（内部评价、外部评价：调查问卷、专家系统、客户座谈会；模拟“标杆”对照） 4增加物流绩效的方法：对于第一方、二方物流来说，增加绩效主要靠最大限度减少运输费用，即：合理组织运输方案，使总运输里程最小；提高技术水平运输效率降低运输成本。对于第三方物流企业来说：规模效益（是效益的主要效益来源）（第一利润源泉）、系统协调（第二利润源泉）、专业化、科学化（第三利润源泉）。 第二章 供应链管理 第一节 供应链管理策略设计 一 供应链运作模式： 推动式以制造商为中心，集程度较低、采用提高安全库存的办法应付需求变动，库存量较高； 拉动式的驱动力产生于用户，集成度较高、信息交换迅速、库存量较低、实现定制化服务。 二 基于产品的供应链设计 1设计策略：以产品为中心，根据客户产品需求、生命周期、需求预测、多样性、提前期和服务市场的标准设计出与产品特性相一致的供应链。 1）产品类型：31表 需求特征 功能型产品 创新性产品 寿命周期 2年 1-3年 边际利润% 5-20 20-60 产品多样性 低（10-20个/目录） 高（上千个目录） 平均边际利润率% 10 4-100 平均缺货率% 1-2 10-40 平均季节降价率% 0 10-25 按订单生产的提前期 0.5-1年 1-14天 功能型（一般用于满足客户的基本要求、变化少具有稳定的，可预测的需求和较长的寿命周期，边际利润较低。）； 创新型（需求一般不可预测，寿命周期较短，可获得高边际利润，缺货率高，降价率高，提前期短。）。 2）供应链类型：31表 两种不同类型产品在需求上的特征 两种类型供应链的比较 比较项目 市场反应型 效率型 基本目标 尽可能快反应不可预测的需求 以最低成本供应可预测的需求 生产制造 配置富裕的缓冲能力 保持高 的设备平均利用率 库存策略 配置零件和成品的缓冲库存 实现高周转，保持整个供应链中库存最小化 提前期 大量投资以缩短提前期 在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期 选择供应商的方法 主要根据速度、柔性、质量 主要根据成本和质量 产品设计策略 用模型设计以尽可能地减少产品差别 最大化绩效和最小化成本 市场反应型（体现供应链的市场调节功能）； 效率型（体现供应链的物质功能）。 3）设计策略： 功能型产品效率型供应链（采取措施：消减企业内部成本、加强协作有效降低整条供应链成本、降低销售价格。）； 创新型产品反应型供应链（采取的措施有：拥有尽可能多的通用件增强模块的可预测性；缩短提前期，增加供应链的柔性；用安全库存规避剩余的不确定性减少缺货损失。 2 产品生命周期的供应链策略：分为：开发期、引入期、成长期、成熟期、衰退期。33页表 三 供应链下的库存管理方法： 1特点： 1）库存问题：有信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略与规划问题。 具体来讲：没有整体观念；对用户服务理解与定义不恰当；不准确的交货状态数据；低效率的信息传递系统；忽视不确定性对库存的影响；库存控制策略简单化；缺乏合作与协调性；产品过程设计没有考虑供应链上库存的影响。 2）供应链管理的“牛鞭效应”：需求信息的不真实性逐级放大。 牛鞭效应是需求信息扭曲的结果； 2库存策略：改进库存策略；通过信息共享、契约机制和业务集成等改善库存水平增强供应链体系的竟争力。VMI 1）供应商管理库存的概念： 定义：是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。 2）实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作；签订VMI协议。VMI协议对供应商与零售商都有利：零售商能够减轻订货及监视采购的负担；供应商受益于：减少需求预测的次数及不确定性；减少物流成本；缩短交货时间；改善服务水平；降低运输成本。将成本和风险转移给供应商，形成一个利益共享、风险共担的合作联盟。库存的模型：供应商库存管理的模型：VMI模式的应用将上游组织的库存从上游组织内部转移到下游组织，使下游组织有效降低库存甚至实行零库存。下游组织库存成本的转移，也使上游组织在竞争市场环境中获得市场份额，从而创造更大价值。 供应商管理的内容：在行业中占主导地位企业为核心企业完 成供应链的建立，连接成供应链网络；建立法律、市场环境下合作框架协议，密切合作、利益共享、风险共担、确定供货点、最低库存参数、信息传递方式；实现信息集成、达到共享订货、库存、缺货、计划、运输、在途库存、资金结算等信息；建立物流系统，实现存储、分销、运输的综合管理，使分销、存储、运输等系统同步实现数字化管理，迅速反馈信息、组织进货、指导仓储为经营决策提供依据、降低成本。38页 第二节 供应链管理流程设计 一 供应链运作参考模型 1发展： 2 SCOR概念：为供应链改进提供一个集成的、启发的业务流程参考模型，是一个跨行业的标准供应链参考模型; 其功能有：提供一组理解供应链和快速建模的工具；提供一组评价供应链的工具；发布供应链的最佳实践和指标为供应链改造的标杆；提供评价企业外部供应链性能的手段；实现最佳实践的软件工具。 3结构：有4部分组成：供应链管理流程的一般定义；对应于这些流程的性能指标基准；供应链“最佳实施”的描述；选择供应链软件产品的信息。 有5个流程：计划、原料、制造、交付、退货（缺陷产品退货；MRO产品退货；过剩产品退货；退货业务规则。）。40 三个流程类型： 计划（平衡聚合的需求和供应；考虑一致的计划水平；规则且周期i地生产；有利于供应链反应时间）、 执行（进度和排序；转换产品；将产品转到下一流程；有利于订单实现周期）、 授权（准备、维持或管理计划和执行流程所依赖的信息或关系。）。 41页图表：最高层（计原制交退）、构造层（计采制交退退授）、流程元素层（计接验输付）、实现层（请单期加装线输挑验接装票）。 二 供应链管理业务流程重组BPR 1企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。 1）核心是面向顾客满意度的作业流程。 核心流程分为：物流作业活动、管理活动、信息系统； 2）支持流程：是面向顾客和信息技术。是思想，是相对的独立，是运用技术的管理创新。 2实施方法：从全局考虑。 实施指导原则：正确领导、目标驱动、过程驱动、以价值为中心、对顾客需求的响应、并行性、范例变换、非冗余、模块化、虚拟资源、管理信息和知识财富。 实施过程：制定远景使命与目标；获取现有系统描述；确认改进机会；规划未来过程，进行未来系统设计；制定过度方案；实施未来系统；维护系统。47页 三 供应链绩效评估方法： 1新旧对比，对企业内部的职能部门、职员的评价；不能科学地评价整个供应链的运营情况；是事后分析无法挽回损失；是基于业务流程的供应链绩效评价指标。 2评价范围：对整个供应链的运作效果做出评价；对供应链内各个企业做出评价；对合作关系做出评价；对企业起激励作用。 3内容： 内部绩效衡量（成本、顾客服务、生产率、资产的衡量、质量“完美订货”是工作质量的最终评价标准，满足以下标准：圆满完成所有的配送；订发货周期短；发货偏差控制在最小范围内；精确无误完成所有文件、票据包括标签、提货单及发票；状态良好。）； 外部绩效衡量（用户满意度；最佳实施基准）； 综合供应链绩效衡量（顾客服务；时间；成本；资产。） 供应链绩效评价统计表，51页 供应链绩效评价的一般性统计指标 客户服务 生产质量 资产质量 成本 饱和率 人均发运系统 库存周转 全部成本/单位成本 脱销率 人工费系统 负担成本 销售百分比成本 准时交货率 生产指数 废弃的库存 进出货运输费 补充订货 破损率 库存水平 仓库成本 循环时间 退货率 供应天数 管理成本 发运错误 信用需求数 净资产回报 直接人工费 订单准确率 破损物价值 投资回报 退费成本 第三节 供应链合作关系设计 一 供应链战略合作伙伴关系： 1定义：供应商与制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。 做好以下几方面：互相了解情况企业提供生产程序能力原材料的期限、质量、数量；供应商提供经营计划、策略及相应措施达到企业要求的目标；互相明确责任、共同利益所在团结一致达到共赢。 2关系的产生：技术与管理创新（传统企业关系）制造创新与技术研发（物流关系）战略协作(合作伙伴关系)柔性、敏捷性增强，虚拟制造、动态联盟加强业务外包策略的利用。信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程性（同步性）、群体决策（集智性）、柔性、敏捷性。 3集成模式： 宏观层：资源配置、委托实现机制、合作对策研究； 中观层：信息共享、技术支持、联合开发； 微观层：同步作业、后勤保障、服务协作。 4质量保证体系：来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意；零库存；零缺陷。QFD质量功能开发。 5技术扩散与服务协作关系：通过优化重组、强强联合，用最小的组织实现最大的权能；通过信息共享企业把精力用于最具创新能 力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。 6区别：交换主题、选择标准、稳定性、合同性质、供应批量、供应商数量、规模、信息交流、质量控制、选择范围。55页 供应链合作关系与传统供应商关系的比较 项目 传统的供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主题 物料 物料、服务 供应商选择的标准 单一强调价格 多标准并行考虑（交货质量、交货期） 稳定性 变化频率 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一 长期合同并具有开放性 供应批量 小 大 供应商数量 多 少（少而精、长期紧密合作） 供应商规模 小 大 信息交流 信息专有 信息共享（电子化链接、共享各种信息） 质量控制 输入检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 选择范围 当地投标评估 在国内外广泛评估可憎值的供应商 二 供应链合作关系的建立和形成： 1建立合作关系步骤：建立供应链战略合作关系的需求分析；制定标准，选择供应商和合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强合作关系。 2建立的制约因素：必须得到最高管理层的支持，良好的沟通、相互信任关系；在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置的分布）、管理兼容性等加强联系，增进了解相互保持一定的一致性；在实质阶段要进行期望和需求分析，要紧密合作，加强信息共享，技术交流，互相支持；互相信任最为重要，用良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评估、有效技术方法、资源支持。 三 发展供应链中伙伴的信任关系： 1以可靠性为基础的信任，遵守承诺、言行一致； 2以能力为基础的信任；（对方是否有特殊的能力完成所要求的事；人与人之间协作所产生的能力；业务能力；了解潜在伙伴。） 3以感情影响为基础的信任； 4信任缺陷：评估不足；道德上的风险；投资不平衡； 5忠诚度：是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。要启用高水平的决策机制；彼此了解的目的；有能力满足供应链伙伴的需求。 四 解决供应链关系的争端 双方进行面对面真诚的交流，不断注意绩效和信息反馈，防止可能发生的问题。 第三章 物流系统规划 第一节 物流系统规划概述 一 物流系统规划的内容： 生产物流战略 生产管理组织方式 生产物流系统规划布局 生产计划与调度 客户服务目标 库存战略 运输战略 库存水平 运输方式 库存布局 运输路线/时间 控制方法 运输批量 设施选址战略 设施的数量、规模位置 制定各存储点/供货点 将需求分派给各存储点/供货点 自营仓储/公共仓储 客户服务目标的设定是基础，物流战略的首要任务是确定适当的客户服务水平。 客户服务目标；设施选址规划；生产物流决策规划；库存决策规划；运输规划。 客户服务目标是基础，其他四方面决定客户服务目标所能达到的水平。生产物流战略有：生产管理组织方式；生产物流系统规划布局；生产计划与调度。 库存战略有：库存水平；库存分布；控制方法。 运输战略有：运输方式；运输路线、时间；运输批量。 设施选址战略有：设施的规模、数量、位置；制定个储存点、供货点；将需求分派给个存储点、共货点；自营仓储、公共仓储。 二 流程61页：企业目标和战略、客户服务需求、整体物流计划、一体化物流管理系统的设计、总体绩效评估。物流系统的个别环节：设施选址、物流组织框架、运营战略、库存战略、信息战略、物料搬运、运输管理。 三 层次与领域 物流系统设计层次 决策内容 决策层次 战略层次 策略层次 运作层次 选址 设施数量、规模、位置 库存定位 确定补货数量、时间 运输 择运输方式 运输服务内容 线路选择、发货、派车 订单处理 设计订单录入系统 处理客户订单的先后顺序 发出订单 客户服务 设定标准 仓储 布局、地点选择 存储空间选择 出入库管理 采购 制定采购战略 洽谈合同，选择供应商 发出订单 生产 生产管理模式 生产物流系统布局 生产计划、调度、控制 分三层：战略层（长期总的战略目标）、策略层（中期具体更细化的指导性规划）、运作层（短期内规定时间的具体执行计划）。决策内容：选址、运输、订单处理、客户服务、仓储、采购、生产。战略设计侧重于宏观控制，数据可以是不完整、不精确的，设计内容只要在合理范围内接近最近就可以。61 四 决策模型 整个生命周期分为构建、运行、析构三个阶段。包括：选址决策、生产物流决策、库存绝策、运输决策。 第二节 物流中心选址 一 物流中心选址的目标：成本最小化（选址决策常用的目标；运输：距离，单价；土地：租赁方式、租金；库存：数量、布局；建设：投资等成本）；物流量最大化（吞吐量）；服务最优化（速度、准时率）；综合多目标（采用多个目标决策）。 二 影响因素： 1外部因素：1）土地的可得性和 成本2）交通的便利性3）政治及经济因素4）劳动力因素5）货品供应和需求等市场因素； 2内部因素：是主要因素，要与企业的发展战略相适应；受到企业的产品特点、销售区域、营销策略等因素的影响。 三 原则：考虑服务对象的分布；经济发展中心地区或城市；各种交通方式重叠和交汇地区；物流资源较优地区；土地开发资源较好地区；有利于整个物流网络优化；有利于各类节点的合理分工和协调配和；地区管理及人才资源较好地区。 四 程序和步骤： 1收集整理资料2选定备选地址3优化备选地址4结果评估5确定最终方案。 五 方法分类： 1专家选择法（最常用的有因素评分法、德尔菲法）2解析法3启发式方法4仿真方法5综合因素评价法 六 单一物流中心选址的重心法 1假设条件：需求量集中于某一点上；不同地点物流中心的建设费用、运营费用相同；运输费用随运输距离成正比增加；运输线路为空间直线距离。 2基于需求量的重心法：66页公式 3基于吨距离的重心法： 第三节 物流中心设施规划设计 一 概述： 1内容与目标： 内容：设施的组成规划；设施能设计；作业区域布局规划；搬运系统规划。 目标：使人力、财力、物力、人员、物流、信息流得到最合理、最经济、最有效的配置，以最小的投入获取最大的效益。有效地利用空间、设备、能源、人力资源；方便作业和简化作业过程；最大限度地减少物料搬运；缩短作业时间，提高作业效率；力求投资最低；为职工提供方便、舒适安全和职业卫生的便利条件。 2原则：1）减少、消除不必要的作业2）以流动的观点为规划出发点；3）运用系统的概念、系统分析的方法求得系统的整体优化；4）重视人的因素，关心人的工作效率和身心健康；5）从宏观到微观，又从微观到宏观的反复迭代对总方案进行修正。 3流程：1）资料收集分析：搬运资料分析（单元负载分析、搬运设备功能、类型分析、物品流动路径分析、物品流动特征、流量分析。）；需求分析；作业流程分析；作业内容分析；铺助设施资料分析；2）产生规划方案3）方案评估与选择阶段4）方案执行与修正阶段 二 物流中心区域配置规划设计 1 配置分析： 1）作业区域：月台、进出货暂存区、理货区、仓储区、加工区、停车场、拣货区、分类区、集货区。 2）铺助作业区：供电区、维修区、工具存放区、办公区69表 2 影响物流中心作业区域规划的因素 1）装卸货平台（进发货口共用与否；装卸车辆进出平率；进发货口相 邻与否；装卸车辆形式；有无装卸货物配合设施；货品装载特性；装卸货车辆回车空间；每辆车装卸货所需时间；供货厂商数量；配送客户数量；进货时段；配送时段；所配备的装卸工具） 2）进货暂存区（每日进货数量；容器流通程度；进货等待入库时间；托盘规格；进货点收作业内容。） 3）理货区（理货作业时间；品检作业时间；有无叠卸托盘配合设施。） 4）库存区（最大库存量需求；货品特性基本资料；储区划分储位指派原则；货架与库内搬运设备；库存控制方法；自动化程度需求；产品存放期限；储存环境需求；盘点作业方式；货品周转效率；未来需求变动趋势。） 5）拣货区（货品特性基本资料；客户订单数量资料；每日拣出量；配送品质；订单处理原则；订单拣取方式；有无流通加工作业方式；未来需求变动趋势。） 6补货（补货区容量；每日拣出量；库存控制方法；拣取补充基准；补货作业方式；盘点作业方式；拣取补充基本量。）(。 三 物流中心作业分区规模设计 1设计方法：计算法、换算法、空间标准法、经验推算法、类比法。 2影响的基本因素：物流作业量、设备型号、布局、建筑特性、货品特征、性质、物品周转率、库存水平。 3计算考虑因素：货品尺寸和数量、存储量、托盘尺寸、货架空间、使用设备的类型建筑物尺寸和形式、服务设施的位置、作业原则。2）托盘叠加堆放时存储区计算72页 仓储区空间=平均存储货物箱数托盘面积/托盘平均堆放货品箱数堆放层数 实际仓储区空间=需要仓储区空间/1-（3540） 基本托盘地坪面积=平均储存货品箱数托盘面积/平均每个托盘堆叠货品数量货架堆放层数 存货区面积=平均储存货品箱数储位空间/平均每一储位堆放货物箱数货架层数 拣货区面积=1.3平均库存需求量/平均每一托盘堆放货物箱数（托盘货架堆叠层数-1） 拣货区面积=分拣设备面积+操作活动空间 加工区面积=加工设备面积+操作活动空间 四 物流中心作业区域布局规划 1关联性分析：主要采用定性关联图、定量从至图。A绝对重要；E特别重要；I重要；O普通重要；U不重要；X不可接近。73页 第四节 物流系统规划评价和方案选择 一 物流系统规划方案评价 1程序评估法： 目标定位阶段（定位明确；目标协调；各方认可；设施与需求匹配；目标一致）、 资料收集与分析阶段（品类了解；流程划分；资料完整；方法可行；特点一致。）、 方案产生阶段 （遵循原则和理论；设施、布局配合作业流程；设施符合要求；设施容量满足需要）。 2因素评估法：1）优缺点列举法；2）因素分析法（目标因素：物流吞吐量；服务范围；厂房可扩充性；搬运经济；自动化水平；投资成本） 二 物流项目经济效益评价： 1静态评价指标：1）投资回收期2）投资收益3）借款偿还期4）资产负债率5）流动比率 。投资少规模小计算期短的项目可以用，数据不完备、精确度要求不高的投资方案的初选阶段可用。优点：简单、计算量小、费用低、使用方便；缺点：没有考虑资金的时间、分析比较粗糙、存在一定的误差。 2动态评价指标： 1）净现值 2）内部收益率 三 投资风险敏感性分析方法： 1作用：确定项目的风险程度和承受风险能力；找出风险因素采取措施控制风险因素的变动范围；多方案对比选择风险最小的方案；找出影响项目经济效益的最主要影响因素。 2步骤：选择评价指标作为敏感新分析的对象；选择不确定性因素作为敏感性分析的变量；规定不确定因素的变动范围；计算由不确定性因素变动引起的评价指标变化幅度；计算由不确定性因素变动引起的评价指标变化幅度；通过比较找出项目的风险因素。 第五节 物流中心项目可行性研究 一 建设程序： 1提出项目建议书2进行可行性研究3选择建设地点4编制设计文件5制定年度计划6设备、材料订货和施工准备7组织施工8竣工验收9运营准备10项目后评估 二 步骤和要求： 1要求：依据可靠、结构内容完整、报告文本格式规范、附图附表附件齐全、表述形式数字化、图表化、报告 深度能满足投资决策和编制项目初步设计的需要。 2步骤：1）签订委托协议2）组建工作小组3）制定工作计划4）调查研究收集资料5）方案编制与优化6）项目评价7）编写报告8）与委托单位交换意见。3编制依据：建议书、国家和地方及行业部门发展规划、国家有关法律法规政策等、有关机构发布的标准规范定额、中外合资合作项目各方签订的协议书或意见书、编制报告的委托合同、其他有关依据资料。 三 主要内容1总论2供需预测3建设规模与功能定位4项目选址5技术方案、设备方案和工程方案6供应商与客户分析7总图、运输与公用辅助工程8节能节水措施9环境影响评估10劳动安全、卫生、消防11组织机构与人力资源12项目施工进度13投资估算14融资方案15财务评价16社会评价17风险分析18研究结论与建议 第四章 物流战略管理 第一节 物流发展战略 一 物流战略管理的基础 1目标：降低 成本（将运输和存储相关的可变成本降至最低）（仓库地址、运输方式的选择形成最佳战略）；节省投资（物流系统投资最小化、投资回报最大化）、改进服务（企业收入取决于所提供的物流服务水平、收入的增长可能超过成本上涨）；重视物流管理战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。 2物流管理战略框架： 分4个层次： 全局性战略（最终目标是满足用户需求，客户服务是全局性的战略目标）； 结构性战略（渠道设计：重构物理系统、优化物流渠道提高物流系统的敏捷性和适应性获得最低物流成本。网络分析：库存状况分析、用户服务调查、运输方式、交货状况分析、物流信息和信息系统的状况、合作伙伴业绩的评估与考核。；功能性战略（物料管理、仓库管理、运输管理）； 基础性战略（组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基础设施管理）。 二 类型和要求：三个核心问题：产品或服务产品定位；市场定位；价值定位（功能成本优势） 1基本类型： 1）总成本领先战略（规模经济、降低成本、具备相对较高市场份额、其他优势） 2）标新立异战略（歧异战略）（品牌形象、技术特点、外观特点、经销网络；赢得超常可行战略利用客户对品牌的忠诚是对手无法进入独特性壁垒。） 3）目标集聚战略（核心是围绕特定目标建立的，满足特定对象的需要实现标新立异）。 2战略的其他要求：91表 三种基本战略类型比较 战略类型 基本技能和资源 组织要求 总成本领先张略 持续资本投资、良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本分销系统 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 标新立异战略 强大的生产营销能力 满足严格的定量目标 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其他业务 中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作 在研究开发、产品开发和市场营销部门 之间的密切合作 重视主观评价和激励而不是定量目标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、 科学家、创造性人才 目标集聚战略 支针对具体战略目标、由上述各项组合构成 针对上述具体战略目标，由上述各项组 成 三 物流战略方案举例： 1战略调整：1）实现两个转变2）建立健全机构，加强物流管理 3）大力拓展现代物流服务 2企业战略：1）优化资源结构，发挥整体优势2）品牌战略3）科技创新战略4）管理创新传略（建立新的绩效评价体系、建立物流顾问团、启动企业管理将、加快人才培养。 第二节 物流战略方案的实施 一 实施的组织保障：企业部门的职能： 企业物流部门主要职能 职能种类 具体表述 计划职能 规划、改进企业物流系统 制定、完善物流业务管理规程 根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划 为实现企业物流经营目标、计划任务，制定相应的策略、措施 协调职能 加强与企业生产、采购、销售、财务等部门的联系 经常交换信息 调节物流活动 发展、巩固与其他企业及客户之间的长期友好合作关系 业务营运职能 组织、监督本部门各业务环节按计划进行日常业务活动 评价物流工作计划和任务执行情况 教育职能 定期开展物流员工培训 计划职能、协调职能、业务营运只能、教育职能。95页 二 核心竟争力的培养和业务外包： 1核心竞争力的培养： 1）锁定目标（自身资源状况、以往的知识储备；行业现状及特点；竞争对手的实力状态及对比情况；关联领域的影响；潜在竞争者及替代者的演变前景。 2）集中资源（发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竟争力。） 3）动态学习（坚持动态持续学习，提高知识技能的积累和储备是培养核心竞争力的关键。知识和技能是重要无形资产，是主要因素。 2业务外包：企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竟争力的核心业务，集中在那些使它们真正区别于竞争对手的技能和知识上。把其它虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业把本企业的业务提高到世界级水平，可以节省投资降低成本，创造最佳经济效益。利用其它企业的资源弥补自身不足； 第五章 培训与指导 第一节 培训 一 新雇员上岗引导： 1概述：工资、时间、与谁工作。 2内容和方法： 1）内容：工作时间、绩效评审、工资发放及福利、人事制度、日常工作、公司组织及运营情况、安全措施、规章制度劳动纪律。 2）方法：第一部分由人力资源专家来完成；主管们继续进行上岗引导；举办减轻新雇员焦虑感特别讨论会。 二 培训需求评估：任务分析与工作绩效分析是培训需求评估的两个主要技术。手段有：主管人员报告、人事记录、管理部门要求、观察、工作知识测验以及问卷调查。 1任 务分析：对工作做详细的研究以确定